Трудовая мотивация

Премиальный оклад = Базовый премиальный Х Коэффициент (1) оклад взысканий - величина коэффициента взысканий определяется по таблице 3.

Таблица 5

Определение коэффициента взысканий

Таким образом, каждое полученное сотрудником замечание уменьшает получаемую премию на 10%, каждый выговор - на 50%, а в случае получения строгого выговора премия не выплачивается.

Расчет величины квартальной премии осуществляется на основании дисциплинарных взысканий полученных в предыдущем квартале.

Противодействовать нарушениям трудовой и технологической дисциплины можно не только с помощью мер материального характера, но и применяя меры организационного стимулирования.

К таким мерам можно отнести оценку (или аттестацию) персонала.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда; оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество; качество; интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление "сотрудник - стандарт работы". Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет: определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки без этого аттестация не имеет смысла; провести диагностику персонала; выявить "болевые точки"; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения; эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности; особенности личности и т.п.

При проведении аттестации могут быть использованы следующие методы оценок.

Рейтинговый метод - самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Применение рейтингового метода оценки персонала было осуществлено автором этой работы на базе отдела сбыта ОАО "АРГО". Оценивалась работа 4 ведущих специалистов с целью определение перспектив продвижения кого-либо из них в должности.

2.4 Количественные и качественные характеристики целей мотивации и стимулирования труда работников ОАО "АРГО"

"Дерево" целей процессов мотивации и стимулирование труда работников ОАО "АРГО"

Для выявления проблем в отделе кадров ОАО "АРГО" необходимо провести анализ бизнес - процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела. Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов: диаграмма Исикавы "Дерево целей-проблем", на котором будут выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их появления; метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем; диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80 %). Используем диаграмму Исикавы (см. рис. 7) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес - процессов в ходе реализации товаров. Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе отдела кадров. После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения. Сравним все возникающие проблемы между собой, выявим те, которые возникают чаще.

Рис. 7. Причинно-следственная диаграмма: дерево целей соответствующих им проблем в отделе кадров

Определяем вероятность появления каждой проблемы:

1) оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно: 21 х 0,15 = 3,15;

2) трудовой договор не заключен: 14 х 0,07 = 0,98;

3) введение в должность и адаптация новых работников не произведена: 6 х 0,03 = 0,18;

4) организация рабочего места не выполнена: 6 х 0,03 = 0,18;

5) спецодежда и необходимый инвентарь не выдан: 12 х 0,07 = 0,84;

6) с условиями оплаты труда и премирования не ознакомлены: 2 х 0,02 = 0,04;

7) система служебно-профессионального продвижения не выполнена: 17 х 0,11 = 1,87;

8) реализация деловой карьеры не произведена: 21 х 0,15 = 3,15;

9) обучение персонала не выполнено: 9 х 0,05 = 0,45;

10) повышение квалификации персонала не выполнено: 2 х 0,02 = 0,04;

11) аттестация персонала не произведена: 11 х 0,06 = 0,66;

12) организация рационализации и изобретательства не произведена: 21 х 0,15 = 3,15;

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (см. рис. 8). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования функций отдела кадров, выделить те, которые составляют 80 % и решить их. Из диаграммы Парето видно, что в отделе кадров ОАО "Кукморский завод Металлопосуды" необходимо решить 3 проблемы (80 %), которые мешают организации эффективной системы мотивации.

Рис. 8. Диаграмма Парето

В качестве рекомендаций можем предложить руководству предприятия обратить внимание на следующие моменты: необходимо улучшить систему поощрений, так как она оказывает большое влияние на желание работать у сотрудников, а также на их карьерный рост; субъективное отношение между начальником и подчиненным в значительной мере влияет на желание работать у сотрудников, а также, по их мнению, это основная проблема в несправедливой оплате труда; многие работники считают, что они мало осведомлены информацией о событиях, происходящих в организации, что в свою очередь оказывает значительное влияние на условия работы, мотивации, а также систему поощрения работников. А также проведены анализ и оценка существующей системы мотивации в организации, в результате которых были выявлены проблемные зоны и причины не достижения целей, как всего предприятия, так и подцелей отдела кадров в частности. Были выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению: оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно; система служебно-профессионального продвижения не выполнена; реализация деловой карьеры не произведена; организация рационализации и изобретательства не произведена.

Считается целесообразным создание на предприятии комиссии по оценке кандидатов на вакантную должность, в состав которой будут входить руководители всех отделов. Комиссия системно будет оценивать знания и навыки кандидата всеобщим голосованием. Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но, исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО "АРГО" основной упор мы сделаем на материальные методы. Здесь, в свою очередь, наиболее важным является формирование заработной платы.

На практике заработная плата призвана выполнять две основные функции: оценивать стоимость рабочей силы; оценивать результаты труда.

Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1) гибкой тарифной системы;

2) некоторой результирующей системы.

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы - стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда. Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить "сверху вниз", то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те - руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов - качество работы своих подчиненных, мастера - бригадиров, бригадиры - рабочих. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как: уровень образования; стаж работы; повышение квалификации; овладение смежными специальностями; совмещение должностей. Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ОАО "АРГО". В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а, следовательно, выведена константная часть его заработной платы - тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течение месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда. Однако, за негативные отклонения - брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана предусмотрены определенные удержания из заработной платы. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в ОАО "АРГО", отмечали потребность в них: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, развитие системы управления конфликтами, формирование и развитие организационной культуры. Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут создать благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения, сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои способности, которые они считают важными для себя, но не находят им применения в повседневной работе. То есть, внедрение этих методов позволяет нам устранить практически все демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками.

Заключение

Целью работы являлась разработка путей совершенствования стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО "АРГО". Задачами работы выступали: изучение современного состояния проблематики мотивации; выявить достоинства и недостатки стимулирования персонала на предприятии ОАО "АРГО"; разработать направления совершенствования существующей системы мотивации и просчитать экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

3. Также, проведенный в работе анализ ОАО "АРГО" показал, что система мотивации труда в организации показал, что управление персоналом организация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "АРГО"" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "АРГО" являются следующие аспекты: низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов; в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность; в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда; оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности; низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры. Недостатки системы стимулирования персонала организация наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию организации.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО "АРГО" в сложившихся условиях могут стать:

* Развитие системы управления деловой карьерой;

* Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

* Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой в организации необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут, помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - № 1.

2. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. "Управление персоналом" М. Банки и биржи. ЮНИТИ. 2009.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2012. № 4.

4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-2012.-№7. - Прил.:

5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2012.- №1.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2012.

7. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2012.- № 11.

8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2012.- № 7.

9. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2011. №1

10. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - №4.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2011.

12. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10.

13. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2011.- № 1.

Размещено на Allbest.ru