Теория управления и принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

контрольная РАБОТА

по дисциплине «Основы теории управления»

080400.62 Направление подготовки «Управление персоналом»

Задание 1. Ознакомьтесь со статьей: Кристенсен К. Зачем практичным руководителям теория управления. // Искусство управления, 2003, № 5, с. 71-85 (приложение 1). Кратко сформулируйте ответы на вопросы и запишите их в таблицу

Вопрос	Ответ
1. В чем опасность теории применительно к практике?	Опасность заключается в неверном выборе теории.
2. Что такое теория, по мнению авторов статьи?	«Теория - это утверждение, предсказывающее результат совершенных действий» [стр.6]
3. Что позволяет делать теория?	Хорошие теории позволяют делать предсказания. Построение теорий -- единственный способ предсказывать будущее хоть с какой-то степенью определенности. Теории помогают интерпретировать настоящее, то есть разбираться, что происходит и почему. С помощью теории можно отделить сигналы, несущие важную информацию о грядущих переменах, от шума, который лишен стратегического значения.
4. Назовите этапы создания теории.	Первый этап - детальное описание явления, в котором мы хотим разобраться. Второй этап - выделение различных категорий наблюдаемого явления. Третий этап - формулировка гипотезы о том, что служит причиной наблюдаемого явления и почему.
5. Что позволяет перейти от категоризации к пониманию причинно-следственных связей?	Категоризация позволяет описать сложные и непонятные явления так, чтобы выделить его самые главные отличительные черты. Прорыв, ведущий от категоризации к пониманию фундаментальных причинно-следственных связей, обычно происходит не благодаря обработке больших массивов данных, а в результате аккуратных наблюдений на местах.
6. По какому признаку можно определить, что теории можно доверять?	Теория должна учитывать влияние разных обстоятельств. Доверять теории можно только тогда, когда она объясняет, как рекомендованные ею действия должны изменяться в зависимости от обстоятельств. «После того как исследователи определят набор различных ситуаций, в которых могут оказаться менеджеры, и затем сформулируют теорию, учитывающую влияние различных обстоятельств, их рекомендациям можно будет следовать с большей уверенностью. Теории, учитывающие влияние различных обстоятельств, помогают менеджерам понять, что конкретно в их сегодняшнем положении послужило причиной успеха выбранных стратегии и тактики. Кроме того, они помогают определить момент, когда обстоятельства изменяются до такой степени, что приходится использовать новые методы управления. Теории, достигшие такого уровня развития, помогают сделать успехи не только возможными и предсказуемыми, но и устойчивыми» [стр.10]
7. В чем польза от неудач при создании теории?	Возникновение неудач приводит к тому, что исследователи задаются вопросом «При каких случаях теория не работает?». Ответ на этот вопрос приводит к развитию теории. «Обнаружение обстоятельств, в которых теория не в состоянии точно предсказать результат, скорее триумф, чем неудача. Прогресса можно достичь, только совершенствуя теории так, что они начинают работать в ситуациях, в которых ранее были бессильны. Поэтому без постоянного изучения неудач теория менеджмента не может развиваться». [стр.12]
8. Как отличить теорию, соответствующую обстоятельствам?	Необходимо исследование, которое должно быть проведено и описано таким образом, чтобы руководитель самостоятельно мог поставить диагноз своей компании, т.е четко понять в каких обстоятельствах находится его компания. Затем необходимо выбрать теорию, которая наиболее подходит к сложившимся обстоятельствам, не призывает к революционным изменениям всех аспектов организации и не является «универсальной», а учитывает конкретные обстоятельства организации. Выбираемая теория должна содержать описание принципов действия, а не корреляции, замаскированные под причинно-следственные связи, часто выраженные прилагательными.

Задание 2. Проведите сравнительный анализ понятий «управление» и «менеджмент», выбрав наиболее точное, на Ваш взгляд, определение из словарей или учебников. Выделите общие и отличительные признаки. Результаты оформите в таблицу

Определение понятий	Общие признаки	Отличительные признаки
Управление - целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.	Целенаправленное воздействие на определенный объект для достижения поставленной цели.	Основные цели управления - поддержание и оптимизация системных характеристик, сознательное воздействие на внутренние и внешние (по отношению к системе) процессы, учет, целеполагание, регулирование.
Менеджмент - это эффективное и рациональное достижение целей компании посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.	Целенаправленное воздействие на определенный объект для достижения поставленной цели.	Основная цель менеджмента -- достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала компании.

Задание 3. Соберите из предложенных букв фамилии ученых, внесших значительный вклад в развитие науки управления (не менее 7 чел.). Укажите, чем знаменит каждый из них АВОТЕГУБЭНМЛЙЬФРСК (одну и ту же букву можно использовать несколько раз). Результаты занесите в таблицу

Фамилия ученого	Вклад в теорию управления (кратко)
Ф.У. Тейлор	Яркий представитель школы научного менеджмента, создатель метода хронометража. Основой управления считал нормирование труда, разделение труда (специализация), справедливое вознаграждение за конечный результат, установление и соблюдение сроков выполнения работ.
А. Файоль	Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. С его именем связывают возникновение административной школы управления и иногда называют отцом менеджмента. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления. Он сформулировал четырнадцать принципов менеджмента: принцип разделения труда, принцип ответственности, принцип поощрения инициативы, принцип справедливости, корпоративности и др.
Д. Макгрегор	Он дал описание двух теорий о поведении подчиненных с точки зрения его оценки руководителем. Теория Х предполагает, что подчиненные по своей природе пассивны, стремятся всякими путями уклониться от работы, поэтому менеджеры должны принуждать людей работать. Теория У предполагает, что работники будут хорошо трудиться, если они удовлетворены не только заработком, но и местом и ролью в трудовом процессе. Человека не надо заставлять работать, он всегда готов делать это инициативно и творчески. Этот подход создал предпосылки развития теории человеческих отношений в менеджменте.
М. Вебер	В области бизнеса и менеджмента М. Вебер получил наибольшую известность благодаря своим исследованиям бюрократии. Основной научный вклад М. Вебера заключался в создании им теории рационализации и определения четырех типов рационализма. Важнейший из которых - формальная рационализация - подразумевает процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели становится все более ограниченным, если вообще не полностью детерминированным правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение.
Э. Мэйо	Родоначальник школы человеческих отношений: мотивация становится центральной проблемой управления персоналом т.к. происходящий в 1920-1950 г.г. технический прогресс предусматривает соединение умственного и физического труда в ряде специальностей. Основными задачами руководства предприятий становятся улучшение условий труда, условий отдыха и проведения свободного времени работников.
Р. Акофф	Р. Акофф - представитель школы количественных методов и науки управления, он и его коллеги ставили перед собой задачу изучения операционных проблем организации с помощью математических методов и методов научного анализа.
А. Маслоу	Создал иерархическую теорию потребностей

Задание 4

Сформулируйте существенное отличие функции планирования от функции прогнозирования.

Прогнозирование - это попытка оценить развитие тех или иных событий, результатов деятельности или принятых управленческих решений.

Планирование - это определение целей (в соответствии с желаемыми прогнозируемыми результатами), разработка конкретных мероприятий и распределение ресурсов для их достижения.

Таким образом, руководитель сначала прогнозирует развитие ситуации(выявляет альтернативы и причины, приводящие к ним), а затем предпринимает конкретные шаги по планированию действий, которые могут привести к осуществлению наиболее благоприятных для организации прогнозов.

Дайте определение понятий «мотив» и «стимул», опишите их взаимосвязь.

Мотив - внутренняя причина, побуждающая человека к осуществлению какого-либо действия.

Стимул - внешнее побуждение к осуществлению человеком каких-либо действий.

Стимул и мотив тесно взаимосвязаны, т.к. стимулы, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, в сочетании с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, приводят к мотивации персонала, т.е. вызывают определенную реакцию персонала на действия администрации. Если выбраны стимулы по-настоящему соответствующие мотивам работников, то их применение неизбежно приведет к повышению эффективности работы организации в целом.

Какая из функций управления, по вашему мнению, важнейшая? Обоснуйте свой ответ.

Все функции управления важны, но, на мой взгляд, наиболее важной представляется функция планирования, т.к. именно она определяет направление и параметры развития организации на текущую и длительную перспективу. Необходимость планирования запускает в действие и остальные функции управления, например, прогнозирование предшествует процессу планирования, но представляет ценность только если его результаты используются в процессе планирования. Координация, мотивация и организация подчинены тем целям и задачам, которые определяются в процессе планирования, контроль необходим для соблюдения и корректировки планов.

Задание 5. Приведите из Вашего личного опыта примеры реализации административных, экономических и социально-психологических методов управления (по одному примеру на каждую группу методов)

К административным методам управления можно отнести издание приказа об утверждении должностных инструкций персонала, который побуждает персонал действовать в соответствии с этими инструкциями.

К социально-психологическим методам управления можно отнести введение в организации рейтинговой системы оценки персонала по установленным критериям и премирование сотрудников, имеющих наивысший рейтинг, сертификатом на посещение фитнес-клуба, оздоровительных процедур в санатории-профилактории и пр.

К экономическим методам управления можно отнести введение в организации системы бюджетирования и включение условия исполнения бюджета подразделения за месяц в качестве одного из критериев начисления 10% переменной части заработной платы руководителя подразделения.

Задание 6. Подготовить эссе по выбранной книге из приведенного в приложении 2 списка. Номер выбранной книги должен совпадать с номером студента в списке группы. По объему эссе не должно превышать 2-х страниц текста

управление работник теория наука

Эссе - небольшая по объему самостоятельная письменная работа, содержащая изложение собственных умозаключений по теме изучаемой книги. Эссе должно содержать чёткое изложение сути изучаемого материала, включать самостоятельно проведенный анализ этого материала с использованием концепций и аналитического инструментария теории управления, выводы, обобщающие авторскую позицию по теме книги.

Эссе

Развитие организации является залогом жизнеспособности современного общества, но оно невозможно без эффективного управления.

В связи с этим, основная идея книги Друкера «Эффективный управляющий» строится на двух предпосылках:

-- деятельность управляющего должна быть эффективной;

-- эффективности можно научиться.

Автор пытается ответить на вопросы: «Что должен делать управляющий, чтобы быть эффективным?», «Чему он должен научиться?». Для этого выявляет показатели эффективности функционирования организации в целом и показатели эффективности управляющего.

1. Первый шаг на пути повышения эффективности - регистрация расхода времени.

2. Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер.

3. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей в действии. Но это снова «учение в процессе выполнения работы» и саморазвитие на практике.

Акцентируя на сильных качествах, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможность организации.

4. Развитию подлежит характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Развивается лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремленности, решительности и уверенности.

5. Управляющий должен развить в себе способность выносить ответственные решения. Эффективное принятие решений требует как процедуры, так и анализа, но основа его лежит в этике действий, в области рационального действия. Саморазвитие управляющего играет огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения.

СУЩНОСТЬ РАБОТЫ УПРАВЛЯЮЩИХ

Управляющий какой-либо организации постоянно сталкивается с четырьмя главными обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны:

1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий -- пленник своей организации. Каждый волен занимать его время.

Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут в конечном счете растрачены по мелочам.

2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включенном» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

3. Руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда.

4. Управляющий действует в пределах организации. Обо всем, что находится вне его организации, он, как правило, узнает не из первых рук.

Внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне.

ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТИ

МОЖНО ЛИ НАУЧИТЬСЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

Другими словами, эффективность -- это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться.

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

1. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Нацеленность не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат.

3. Построение деятельности на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.

4. Деятельность должна состоять из выполнения только приоритетных заданий.

5. Принятие решений на основе верной стратегии, а не сиюминутных тактических соображений.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.

Для эффективных управляющих характерна трепетная забота о времени. Опытные управляющие всегда начинают с анализа своего времени, а не с планирования, -- сначала они продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое «личное» время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов: -- регистрация времени (запись фактического расходования времени), -- управление временем (анализ журнала затрат своего времени, выявление участков непроизводительного времени («Что произойдет, если этого не делать вообще? Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим успехом? Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?) и внесение изменений в деятельность), -- укрупнение времени (посвящать достаточное количество времени для выполнения работы на 80%, прерывистость в работе приводит к необходимости повтора операций, т.е. к неэффективности использования времени. Для решения творческих задач необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно).

Решения, связанные с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени.

Для эффективного управления временем: необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год «кризисы» в работе служат хорошим сигналом для принятия мер.

Факторы непроизводительных затрат времени -- раздутые кадры (симптом - управляющие тратят более одной десятой своего рабочего времени на «проблемы человеческих отношений», «лекарство» - держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата), плохая организация (симптом -- невероятное количество заседаний и совещаний, оптимизация - объединение ряда работ в единый блок) и неверно поставленный информационный процесс.

Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы.

Желание внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности своей организации (Какой вклад я могу внести?), заблаговременное выявление пользователя продуктов своего труда, а также определение его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить способствует повышению собственной эффективности.

Чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели.

Если человек хочет быть управляющим или, иными словами, он сознательно желает внести свой вклад в общее дело, он должен позаботиться о том, чтобы его знаниями могли воспользоваться. (стр.2)

Эффективные управляющие, общаясь с сотрудниками своей организации, мысленно спрашивают их: «Какого вклада вы от меня ждете, чтобы внести в нашу организацию свой собственный вклад? Как, когда и в какой форме вам это нужно?»

ПРАВИЛЬНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны. Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений: -- коммуникация, -- коллективная деятельность, -- саморазвитие и -- развитие других.

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ.

Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям. Следует помнить о том, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать -- совмещать эти два принципа нельзя.

ПОДБОР РАБОТНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ДОСТОИНСТВАМИ

Принимая кадровые решения, эффективный руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Организация -- это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности.

При подборе персонала эффективный управляющий должен придерживаться правил:

1. Остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку. Любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.

2. Придавать ответственность каждой должности и проявлять требовательность по отношению к работнику.

3. Начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Оценка способностей человека необходима перед тем как решать, достоин ли он продвижения по службе. Только результаты деятельности человека должны подвергаться измерению. В этом -- еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя.

Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса: А. Что хорошо умеет делать этот работник?

Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?

В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?

Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?

1. Если да, то почему?

2. Если нет, то почему?

Такая форма оценки намного более критична по отношению к кандидату, чем официально рекомендуемая, но она ориентируется на его сильные стороны.

Эффективный управляющий никогда не забудет спросить у окружающих: «Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?» При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.

Существуют только три объяснения «незаменимости» работника:

1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.

2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.

3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

В каждой из этих трех ситуаций «незаменимый человек» должен быть переведен на другое место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у этого человека, просто улетучатся.

Переводить на другое место любого работника, который, по словам его начальника, был незаменим. Он говорил так: «Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше».

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности.

Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.

Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности.

Далее, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других.

КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?

Прежде всего, старается производительно использовать сильные стороны своего собственного начальника.

Умелый управляющий задаст следующие вопросы: «Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны?», «Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?», «В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?». Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.

Все люди делятся на «читателей» и «слушателей» (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара).

Разговор с «читателем» чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд «слушателя». Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово.

Определяя сильные стороны начальника и пытаясь придать им производственный характер, приходится как бы отвечать на вопрос «Как?», а не «Что?». В этом процессе нас интересует порядок представления различных областей, относящихся к делу, а не то, что является важным и правильным. Если сильное качество вышестоящего руководителя заложено в его политическом чутье, если оно уместно на этом посту, то следует начинать с представления ему политического аспекта ситуации.

Процесс повышения эффективности начальника требует концентрации на его сильных сторонах и на том, что он умеет делать лучше всего. Это же требует построения всей деятельности на этих сторонах при игнорировании недостатков. Ориентация на сильные качества руководителя в наибольшей степени ведет к повышению эффективности нижестоящего управляющего.

ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей .массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию.

«Секрет» эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности.

Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени. Чем сильнее управляющий концентрируется на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. Чем больше он ориентируется не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем настоятельнее необходимость в длительных усилиях, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени. В противном случае эти усилия не будут плодотворными. Вместе с тем, для того чтобы иметь в своем распоряжении по-настоящему продуктивное время (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железная решимость сказать «нет».

ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ПРОШЛОГО

Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращения «перешедших по наследству» бесперспективных видов деятельности и задач. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего. Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Организациям необходимо время от времени обновляться новыми людьми со свежими взглядами. На должность управляющего высшего звена или руководителем нового важного направления должны назначаться проверенные люди. Новых людей можно ставить на должности чуть ниже высших и поручать им руководство уже апробированной деятельностью.

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового.

При определении первоочередных и второстепенных задач необходимо помнить важные правила определения приоритетов:

* Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

* Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

* Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

* Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.

* Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности.

Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных.

Эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений».

3. Тщательное продумывание того, что представляется «правильным», то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Наиболее распространенной ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серий уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном.

Еще одной довольно распространенной ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

1. Долговечность временного - опытный управляющий прекрасно сознает этот парадокс. Всякий раз он спрашивает себя: «Если бы мне пришлось жить с этим какое-то долгое время, пришлось бы мне это по душе?» Если ответ отрицательный, он будет продолжать поиск более общего, концептуального и более комплексного решения, которое устанавливает верный принцип.

Управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и неэффективен.

2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений?

Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.

3. Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным.

4. Активизация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения.

До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим пожеланием.

нужно быть уверенным, что имеются работники, ответственные за это действие, и что они способны справиться со своей задачей. Необходимо убедиться в том, что показатели работы этих людей, параметры их достижений и побудительные мотивы могут изменяться соответствующим образом.

5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Без личной проверки выполнения решений большинство из них останутся невыполненными.

Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать.

Эффективное решение.

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что «начинать надо с поиска фактов». Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого -- с мнений.

Понимание ситуации, лежащее в основе верного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в серьезном анализе возможных альтернатив.

Все начинается с мнений. В гипотезах не нужно сомневаться, их нужно проверять.

Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители проверяли мнения на соответствие реальности.

Эффективные управляющие спрашивают: «Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?», «Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?». Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных.

Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в «обратной связи», только связь эта должна осуществляться до принятия решения.

Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив.

Качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение».

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий.

Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений), чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный.

В-третьих, подавляющее большинство решений лежит где-то посередине между крайними точками.

Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

В той или иной степени каждый работник, на котором лежит какая-то административная ответственность в организации, в настоящее время либо должен принимать решения сам, либо активным образом участвовать в их принятии.

Размещено на Allbest.ru

...