Научная теория Тейлора

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Научная теория Тейлора

Период с конца XIX - начала XX вв. ознаменовался переходом к массовому поточному производству, сломом старой фабричной системы, перерастанием мелкого и среднего бизнеса в крупный, т.е. созданием монополий. При фабричной системе мастер занимался всеми вопросами организации производства: нанимал и увольнял персонал, устанавливал скорость работы станков, нормы выработки рабочих, назначал штрафы и следил за дисциплиной, определял, кто и сколько должен получить. Таким образом, мастер был реальным хозяином на производстве, все управленческие функции были сконцентрированы у него.

Представители теории научного управления, в частности, Фридрих Уинслоу Тейлор, пришли к выводу, что монополизация управленческих функций одним человеком - огромная беда на производстве, потому что мастер на все руки, универсал, ведающий десятком функций управления, не может качественно и хорошо выполнять каждую из них.

Был сделан вывод, что незаменимых людей на производстве быть не должно, так как чем больше человек чувствует свою незаменимость, тем больше он злоупотребляет своей властью и меньше ощущает свою ответственность. Действительно, проконтролировать мастера не мог никто, приэтом сам мастер не знает, какие функции он должен выполнять, и никто его этому не учит, т.е. в целом, систему производства нельзя было назвать построенной на научной основе.

Основоположники данного направления выбрали курс на специализацию. И действительно, обучить мастера одной функции гораздо легче и можно это сделать гораздо быстрее, чем воспитать универсала, на которого уходят десятилетия и который потом, упиваясь своей властью, не берет на себя никакой ответственности. При специализации каждый дорожит своей функцией, отвечает и знает, за что отвечает.

Таким образом, отказавшись от власти одного «начальника», Тейлор предлагает систему разделения работы мастера на восемь составных частей. При этом каждый рабочий ежедневно должен получать указания от восьми узко специализированных непосредственных руководителей.

Кроме того, основополагающим условием теории научного управления является то, что работа исполнителя может и должна изучаться с помощью научных методов. Создатели этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного исполнения. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работ.

Основатель теории Ф. Тейлор и его соратники исходили из постулата, согласно которому существует «единственно наилучший» путь выполнения работы и задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь. Процесс поиска «единственного наилучшего» пути стал известен под названием «научного метода менеджмента» или просто научного менеджмента.

Сущность метода Ф.У. Тейлора заключалась в анализе трудового процесса, расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего (в смысле минимального времени) способа выполнения приема операции и всего трудового процесса. В частности, Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера (4```30 фунтов) и выявил, что при использовании лопаты с нагрузкой в 21 фунт, число тонн, перегружаемых одним рабочим в день, возрастает с 16 до 59. Научное исследование работы в данном случае включало определение оптимальной величины груза, который «первоклассный» рабочий может перенести лопатой за один раз, выяснение наилучшего размера лопаты для перемещения данного груза, разработка различных типов лопат для разных материалов. Рабочие должны иметь лопаты различного объема и знать, какой пользоваться для какого груза. Внедрение рациональных методов, фиксированных в виде точных письменных указаний (какие грузы и какими лопатами грузить), привело к тому, что спустя 3,5 г. 140 чел. выполняли работу, для которой ранее требовалось 400```600 чел.

Система Тейлора была построена на жесткой регламентации трудовых процессов - каждое движение и прием труда хронометрировались, нормировались и задавались работнику, который проходил необходимое обучение и инструктаж, при этом осуществлялся контроль за обязательностью выполнения нормируемых операций.

Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев и рабочих, при этом общий объем благ будет больше, и доля каждого участника трудового процесса может возрастать без сокращения доли других. Поэтому, если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать, однако для этого необходима “умственная революция” - переворот в психологии и тех и других, создание атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

«Принципиальной целью управления должно было быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого работника», - говорил Тейлор. Для него очевидна взаимная зависимость управленческого персонала и рабочих, необходимость их сотрудничества для достижения общей цели - обеспечения процветания всех участников трудового процесса. Для этого, считал Тейлор, необходимо устранить всего три проблемы:

1. Ошибочные утверждения рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице.

2. Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов (систематическое увиливание от работы, саботаж).

3. Неэффективные, требующие больших затрат кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле».

Для устранения этих проблем необходимо руководствоваться в работе «великими основополагающими принципами управления», которые можно представить в виде тезисов:

1. «Наука вместо традиционных навыков». В течение многих столетий работники из года в год сами устанавливали неофициальные квоты работ, которые они считали справедливыми. Усилия менеджмента были направлены главным образом на то, чтобы попытаться убедить работников производить больше, не имея при этом какой-либо идеи о том, сколько рабочий может и должен производить. Теперь же администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии, т.е. вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы.

2. “Гармония вместо противоречий”, т.е. противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда, - увеличению за счет этого прибыльности предприятия при одновременном повышении заработной платы. Согласно этому тезису, все участники трудового процесса и капиталист, и рабочий, одинаково заинтересованы в рациональной организации труда (если не обращать внимание на то, что капиталист получает прибыли в 5-10 раз больше, а заработная плата рабочих увеличивается лишь в 2 раза при сокращении численности рабочих в несколько раз).

3.“Максимальная производительность вместо ограничения производительности”, т.е. посредством обучения каждого отдельного работника можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей (достичь максимальной производительности труда). Этот тезис предусматривает, что администрация на основе научно установленных признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис предусматривает также “максимальное поощрение” за наилучший труд.

4.“Сотрудничество вместо индивидуальной работы”. Администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые были ею разработаны. При этом администрация, исходя из физических возможностей работников, рассчитывает нормативы каждого вида труда, а работникам остается только выполнять эти нормативы и получать за это заработную плату. Укреплению сотрудничества способствует и заключение трудового договора между администрацией и каждым из работников.

5.“Равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими”. Руководители выполняют всю ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие. Ранее, до Тейлора, весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

6.“Отделение административной работы от производственной”. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие - функцию исполнения. «Очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее». При этом план работы должен включать: во-первых, определение точного порядка и механизма работы, во-вторых, перечисление набора инструментов выполнения этой работы, в-третьих, установление точного времени, в течение которого работа должна быть завершена.

Эти тезисы выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности рабочего вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом. Тейлор исходил из того, что организация труда предполагает выработку многочисленных правил, закономерностей, формул, которые заменяют собой личные суждения рабочего. Проведенные эксперименты дали необходимые данные для формализации процесса труда. Для более жесткой его организации были введены карты - инструкции, конкретные задания - предписания (“уроки”) каждому работнику. “Урок” должен быть задан рабочему не только в форме конечного результата, но и подробно описан технологически, причем инструктивная карта на уроке не должна содержать никаких вопросов исполнителя, быть четкой, ясной и понятной исполнителю.

Важнейшей чертой научного управления является систематизация работы. Для повышения эффективности работы необходимо выбрать наилучший путь выполнения задания и определить стандартное время его выполнения. При этом каждый рабочий на своем рабочем месте должен заниматься только своим узкоспециализированным делом, технологически строго увязанным с другими видами работ. Большая раздробленность работ, по утверждению Тейлора, увеличивает производительность. Повышает производительность и выявление экономичных и устранение лишних движений, что дает возможность установить высокие нормы выработки, которые приведут к резкой интенсификации труда. Характерной чертой «хорошего работника», или, как говорил сам Тейлор, «первоклассного работника», является его желание выполнить в срок поставленную перед ним менеджером работу.

Однако заставить работать рабочего в соответствие с расчетными нормативами может только материальное стимулирование в форме оплаты труда за выполненный урок, установленный руководством. Тейлор открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков - до уровня отстающих по производительности труда. И действительно, рабочим оплачивалось присутствие на работе, а не его трудовой вклад, одинаково оплачивались и ленивые, и добросовестные рабочие, тем самым легализировался уравнительный принцип. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX - начала XX вв. трудился на одну треть или на две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо, так как администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали на это ограничением производительности. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.

Под рестрикционизм подводилась вполне нравственная основа. Рабочие считали, что таким способом помогают сохранить работу отстающим собратьям. В самом деле, сегодня предприниматель снизит расценки на 5 \%, завтра - на 10 \%, а деньги выплачиваются одни и те же, но зарабатываются они все большими усилиями. При этом кто-то не выдерживает темпа - его увольняют. Через некоторое время норма опять повышается, и увольняют еще нескольких аутсайдеров. Рабочие проявляют классовую солидарность.

С социологической точки зрения рестрикционизм - это коллективное поведение, возникшее в результате группового давления лидеров на аутсайдеров с целью выполнять неформальные нормы поведения в ущерб формальным. Неформальная норма выработки устанавливается самими рабочими, а формальная - администрацией. Кроме того, рестрикционизм выступает способом защиты классовых интересов, формой классовой борьбы.

Помимо угрозы, идущей «сверху», на рабочего «снизу» оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций.

Устранению саботажа способствовала сформулированная Тейлором классическая теория мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги.

Тейлор считал заработную плату одним из важнейших элементов узкой системы управления производством, в основе которой лежат следующие идеи:

-Заработная плата выплачивается человеку, а не месту.

-Расценки единообразны и справедливы и основаны на точном знании, а не на догадках.

Заработная плата, основанная на точном знании и расчете, выделяет лучших рабочих, уничтожает причины умышленного снижения производительности, пробуждает общий интерес к сотрудничеству рабочих и предпринимателей.

Основы системы дифференцированной оплаты он изложил в работе «Тарифная система» (1895 г.). В отличие от ранее существующей системы оплаты труда, в основу которой был положен принцип «деления прибыли», Тейлор предложил систему, состоявшую из 3-х частей:

-Установление норм (стандартов) посредством хронометража.

-Сдельная оплата труда.

-Плата людям за работу, а не за их присутствие.

Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100\% выполнял норму выработки (урок-задание), то он получал обычный оклад. Если он перевыполнял на 101-120\%, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля. Теперь рабочие могли не беспокоиться, что им будут платить меньше, если они выполнят свою работу слишком быстро.

Логика дифференциальной системы проста: вознаграждать успевающего, наказывать отстающего.

Так ясно выразить свою идею Тейлор смог после того, как понял сущность социального взаимодействия рабочих и предпринимателей. Логика их поведения противоположна, как и их экономические интересы. Заработная плата для собственника - это вычеты из прибыли, поэтому его идеал - уменьшить эти вычеты до нуля. Заработная плата наемного работника - основной и единственный источник средств к существованию, значит, его экономический идеал - увеличить заработную плату до бесконечности. Ни тот, ни другой осуществить свою мечту не могут. В реальности собственник стремится свести заработную плату к минимуму, а работник выколачивает из работодателя максимум заработной платы. Оба подхода недальновидны, потому что преследуют сиюминутные выгоды, свои эгоистические цели. Рабочие не хотят верить администрации, что сейчас необходимо «затянуть пояса», а потом будет лучше, а администрация хочет в это же время выиграть за счет недоплат или даже невыплат заработной платы, не думая о будущем. Все это не способствует доверию к администрации со стороны рабочих. Сознательное ограничение норм выработки (рестрикционизм) и снижение расценок - два механизма, при помощи которых рабочие и работодатели могли отстаивать свои экономические интересы.

Чтобы добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих, Тейлор предложил заключение между ними контракта по поводу нормы выработки.

Контракт - это правовой документ, в котором закреплен результат торговой сделки между рабочим по поводу цены его труда и предпринимателем по поводу оплаты и условий труда. Таким образом, рабочий и администрация договаривались о том, что один работает лучше, а другой платит больше, т.е. рабочий расписывается в том, что он не будет заниматься рестрикционизмом, а администрация - в том, что не будет снижать расценки. Для обоих условия одинаково выгодны. Если администрация нарушает договоренность, то получает в ответ рестрикционизм - классовую солидарность всех рабочих, которые моментально поставят на место зарвавшихся собственников. Если же рабочие нарушают условия взаимной договоренности, то администрация вправе прибегнуть к практике снижения расценок и наказания зарвавшихся эгоистов. Получается, что стороны друг друга контролируют. В этом и состоит эффективность данного механизма. Достигнутый компромисс, классовый мир оказываются экономически выгодными для обеих сторон - это самое главное.

Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал менее важной, чем научный способ ее назначения. Важно было показать рабочему, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу, а за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей, он будет наказан. Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, стоящих на позициях классовой солидарности.

Однако Тейлор пошел еще дальше. Категорически возражая против уравниловки, он предложил подходить дифференцированно не только к разному объему труда, но также к разной квалификации труда и к разным видам труда, т.е., чем более интеллектуальным является данный вид труда, тем выше премиальные; чем выше квалификация, тем больше премиальные. Таким образом, высококвалифицированный труд должен вознаграждаться больше, а малоквалифицированный - меньше. Посредством анкетирования и наблюдений Тейлор выяснил, что если сильно вознаградить рабочего, то у него проявится чувство легко добываемых денег, он не будет знать, что с ними делать, и это негативно скажется на его образе жизни. Скорее всего, эти деньги будут потрачены на выпивку, а не на расширение культурного кругозора. Высококвалифицированный рабочий, скорей всего, потратит такие деньги на приобретение новых книг, на семью.

В то же время Тейлор не сводил вознаграждение только к деньгам; он считал, что уступки предпринимателей рабочим - тоже награда. К ним он относил организацию рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов. Все это он считал «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «добрые чувства по отношению к хозяевам».

Организация труда каждого отдельного работника, по мнению Тейлора, должна быть ориентирована на максимальное использование их индивидуальных возможностей, т.е. проектирование и формирование организационной деятельности должно строиться с максимальным использованием индивидуальных возможностей наличного кадрового ресурса. Важнейшей задачей руководителя является отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу так, как предписано. Согласно концепции «достигающего рабочего», человеку надо получить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора.

Напомним, что в конце XIX - начале XX вв. не было ни профессионального отбора, ни профессионального обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали с одного предприятия на другое. Это можно было сделать только одним способом - предложить ему более высокую заработную плату. При этом квалифицированный работник начинает себя чувствовать незаменимым. Незаменимого человека обучить на производстве невозможно. Для того чтобы этого не было, нужно уникальную операцию разбить на ряд других, более простых операций для того, чтобы быстро, легко и качественно обучить каждой операции работника с высокой квалификацией. Но прежде чем его обучить, надо его найти, отобрать, что и предложил Ф. Тейлор.

Идею профотбора дополнила концепция профессионального обучения. Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно - от самых легких наказаний (выговоров) до самых сильных (штрафов, а затем - увольнений). Такова дисциплинарная или штрафная система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал - выше заработная плата.

В своих принципах организации Тейлор учитывал и социальные интересы работающих -предусматривались возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным.

Более того, применение “свистковой технологии” (12 мин. работы - свисток - 3 мин. отдыха - свисток) для изменения режима труда и отдыха на погрузке чугунных чушек на железнодорожные платформы позволило увеличить дневную норму погрузки с 12,5 до 47 тонн. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих, Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами.

Тейлор является родоначальником функциональной системы управления производством. Именно он ввел должности технологов, нормировщиков, мастеров как организаторов труда, механиков по обслуживанию технологического оборудования и т.п., то есть людей, выполняющих одну, узкоспециализированную функцию.

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цеху должны находиться четверо: инспектор-приемщик; мастер по ремонту; мастер, устанавливающий темп работы и бригадир, а остальные должны находиться в специальном помещении (плановой комнате) и заниматься непосредственно маршрутизацией (контролировать порядок и направление работы), составлением карточек (уроков-заданий), инструкций, отчетов о затрачиваемом времени на производство продукции, вопросами себестоимости, производственной дисциплиной и т.д. Причем, каждый из этих людей, ответственен за контроль различных аспектов работы и за рабочих. При этом Тейлор сравнивает эффективность обучения в школе, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, и в школе, где все предметы ведет один учитель.

Тейлор настаивал не только на необходимости разделения планирования работ и их выполнения, но и на необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеальном варианте организацией должен управлять именно плановый отдел. Впервые было признано, что работа по управлению - это определенная специальность и, что организация в целом выиграет, если каждая группа работников будет сосредоточена на том, что она делает успешнее всего. Здесь необходимо подчеркнуть, что при старой, дотейлоровской системе производства, каждый рабочий сам планировал свою работу, сам выбирал себе специальность, и сам же, как умел, осваивал ее. Теперь же администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами, технологией. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: «Прежде, чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше».

Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он продемонстрировал, насколько огромны могут быть потери рабочего времени при осуществлении старого подхода к управлению, когда администрация оставалась пассивным созерцателем течения производственного процесса, целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение ими общего плана, так и за применяемые ими методы работы, а, кроме того, еще и за используемые ими инструменты. Также Тейлор впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования, стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты - основа хорошего управления.

Итогом его преобразований стало повышение заработка 50-ти тыс. рабочих на 30-100\% по сравнению с заработком рабочих других аналогичных предприятий и двукратное увеличение производимого продукта. Результатом действия его системы стало отсутствие стачек и забастовок на его предприятиях. Единственное, что нужно было рабочим для высокопроизводительного труда - это высокая заработная плата. Отчасти он был прав, ибо в то время люди были благодарны за все, что позволяло им выжить. Физиологические потребности доминировали. Несмотря на положительные результаты, подходы к управлению у Тейлора носили преимущественно механический характер.

Подводя итог, можно отметить основы системы Ф. Тейлора:

- умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

- подбор работников для выполнения данного вида работ;

- обучение и тренировка рабочих;

- сотрудничество администрации и рабочих.

Практическая реализация системы включала в себя:

- определение и точный учет рабочего времени и нормирование операций;

- подбор функциональных мастеров;

- стандартизация орудий труда, инструмента, рабочих операций и движений; научный управление корпоративный стратегия

- введение инструктивных карт - «уроков»;

- дифференциальная (прогрессивная) оплата труда.

Ф. Тейлора упрекали за то, что он превращает рабочего в придаток машины, в автомат, но в своих поздних трудах он говорил о необходимости формирования сознательного отношения рабочих к вводимым новшествам, стимулирования инициативы, усердия, добросовестности, старательности, обучения рабочих, заботы о них, разъяснения целей организации. И хотя эти пожелания не привлекли внимания современников Тейлора, а система Тейлора осталась в памяти как «система выжимания пота», без его работ явно замедлились бы темпы научно-технического прогресса. С первых дней внедрения теория Тейлора встретила сопротивление рабочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочими и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал внедряться на предприятиях США, а затем и в других промышленно развитых и развивающихся странах мира.

Во Франции пропагандировал идеи Тейлора Анри Ле Шателье, Шарль Фременквиль, М.и Э.Андре, в Великобритании популяризаторами его работ был Линделл Урвик и Д.Льюис, в Германии проблемы внедрения научного управления исследовал В.Ратенау, в Бельгии - Э.Ландауэр. С принципами и методами Тейлора еще в 1912 г. познакомилась Япония, благодаря директору японского банка Kojima Bank Юникори Хошико, посетившего Америку в 1911 г. В 1918 г. советская газета «Правда» цитировала слова В.И. Ленина: «Мы должны испробовать все научные прогрессивные предложения системы Тейлора».

2. Взаимосвязь элементов политики

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Система управления (СУ) - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации. Исходя из сути управленческой деятельности, выделяют следующие элементы управления: миссия, цели, стратегия, организационная структура и корпоративная культура.

-Миссия организации:

В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие "миссия организации" как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития.

Миссия организации - сущность бизнеса, главная цель существования и глобальная причина, побуждающая заниматься именно этим видом деятельности есть, это выбор отрасли, определение номенклатуры и Ассортименту продукции, работ или услуг, выбор рынка и путей товаро продвижения, направления инвестиционной деятельности, распределение прибыли.

Изучение основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм позволили выделить шесть основных компонентов, различные сочетания которых и составляли миссии обследованных мной в 1994 -1998 годах западных фирм. Дальнейший анализ основных целей деятельности отечественных бизнес-организаций, действующих в разных секторах рынка, не увеличил этот список. Вот эти компоненты и примеры аргументации моих собеседников, приведенные в их обоснование.

Прибыль: "Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального".

Клиенты: "Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди".

Дело: "Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди".

Работники: "Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела".

Развитие: "Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы".

Территория (населенный пункт): "Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (населенного пункта, микрорайона) - и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь - залог наших общих успехов".

-Цель:

Цель - идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.

Именно она определяет смысл выполнения пронесу управления. Процессы реализуются для достижения цели. Поэтому процесс управления предполагает постановку цели, ради которой он будет выполняться.

Декларация целей политики тесно связана с её назначением. Цель ПУДФ состоит в том, чтобы обеспечить наиболее выгодный способ использования документации для выполнения предприятием его миссии. Предполагается, что, посредством проведения в жизнь своей политики, организация сумеет заметно усовершенствовать методы использования имеющихся знаний, документов и методов управления.

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

-Стратегия:

Стратегия - это модель обобщения действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы, то есть разработка стратегии фирмы заключается в разработке планов достижения целей и, в котором предусмотрены возможности фирмы

При разработке стратегии фирмы пользуются определенными показателями. В практике менеджмента качественные показатели называют ориентирами, а количественные - заданиями между ориентирами, целями и задачами является тесная взаимосвязь.

С точки зрения экономики процесс разработки стратегии, по крайней мере внешне, построенный по принципу рациональности Он определяется системой взаимодействия комплексов, которые могут устанавливаться Объективно но, формально и даже количественного.

В современном менеджменте большое внимание уделяется стратегическому управлению, который предусматривает:

- определение ключевых позиций на перспективу;

- определение ресурсов организации, которые она, чтобы достичь цели;

- создание центров управления для достижения цели;

- оценка и стимулирование подразделений фирмы и их руководство по степени достижения цели

Стратегическое планирование - совокупность действий и решений, которые использует руководство, они способствуют разработке специфических стратегий для достижения целей организации

Стратегический план должен разрабатываться с позиций перспективы всей организации, а не отдельного его представителя. С целью эффективной конкуренции в современном мире бизнеса организация должна постоянно учитывать развитие отрасли, рынок (собственный рыночный сегмент, соотношение спроса и предложения), характер и конкуренции, постоянно заниматься сбором и анализом информации ее об этих и другие явления и процессах..

От стратегического плана организации зависят ее специфика, индивидуальность, присущие ей признаки, организационная структура, персонал и т.д.

Стратегия должна предусматривать возможность ее просмотра, модификации и преобразования, то есть она должна быть гибкой, а не постоянной

Стратегическое планирование осуществляется в несколько стадий:

- процесс разработки плана;

- корректировка плановых заданий;

- внесение изменений и дополнений

Виды стратегий в современном менеджменте разрабатываются в зависимости от конкретных ситуаций и поставленных целей

1. Портфельная стратегия: связана с приобретением ценных бумаг в новых отраслях или постепенным выходом из определенных отраслей

2 Фундаментальная стратегия: используется для определения деятельности определенного подразделения организации в рамках миссии фирмы есть функциональная стратегия сводится к ориентации подразделений в определенном направлении.

3 Конкурентная стратегия: заключается в том, что организация пытается получить определенные преимущества на рынке относительно своих конкурентов.

- появление новых конкурентов;

- угроза появления па рынке товаров-аналогов (т.е. заменителей);

- возможности покупателей;

- возможности поставщиков;

- конкуренция между компаниями, уже завоевали рынок Цель конкурентной стратегии заключается в изменении правил в интересах своей компании

4. Общая корпоративная (универсальная) стратегия:в рамках этой стратегии выделяют базовые стратегии:

- лидерство в уменьшении издержек производства;

- дифференциация продукта;

- фокусировка, то есть процесс попытки фирмы в определенном сегменте рынка сократить издержки производства или расширить диверсификацию производства (расширение разнообразной продукции)

Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров развития: тактики, политики, процедур и правил.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде.

-Организационная структура

Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.

Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т. д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научно-технических разработок в производстве.

В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

-Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и должности руководителей.

-Ступень управленческой иерархии- это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления)носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические)- это связи руководства и подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

-Корпоративная культура:

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

*принятая система лидерства;

*стили разрешения конфликтов;

*действующая система коммуникации;

*положение индивида в организации;

*принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

*осознание работником своего места в компании (группе);

*тип совместной деятельности;

*нормы поведения;

*тип управления;

*культура общения;

*система коммуникаций;

*деловой этикет;

*традиции компании;

*особенности трактовки полномочий и ответственности;

*трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

3. Термины

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Стиль лидерства (руководства) - это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Рассмотрим классификацию стилей.

Выделяют три основных стиля руководства:

1.авторитарный (директивный, автократический);

2.демократический (коллегиальный);

3.формальный (либеральный, анархический).

1. Авторитарный стиль- “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”. Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.

2.Демократический стиль -“ Давайте всё решать вместе!”
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.

3.Формальный - “Коллега - партнер или тот, кто делегирует”.чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.

Различия между «Лидером» и «руководителем»

Лидер - гласный или негласный статус, позволяющий человеку пользоваться авторитетом и влиянием в социальной группе, управлять ею и реализовывать определённые проекты и идеи.

Руководитель - лицо, обладающее формальным статусом и должностными инструкциями, уполномоченное управлять определённой общностью людей. Это может быть директор фирмы, начальник отдела, президент, председатель правления. Его главное отличие - легитимность, то есть обладание нормативно закреплённой властью и определённым кругом полномочий.

Исходя из этого лидер и руководитель могут быть одинаково пассивными или активными, деспотичными или демократичными, образованными или безграмотными. Обсуждая категории без эмоций, отличия видятся совершенно в ином.

-Во-первых, лидер - понятие более широкое, чем руководитель. Это могут быть как формальные, так и неформальные «вожди» сообщества.

-Во-вторых, руководитель всегда имеет легитимный статус. Его утрата автоматически влечёт за собой потерю своего места. Лидер может быть негласным, духом нации или общества. Даже если его отстранят от занимаемой должности, он всё равно сохранит авторитет и статус.

4. Тест

В) поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать о руководителя, который опаздывает так же часто, как и вы?»

5. Род и масштабы деятельности организации

ЧТПЗ - промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20%. Выручка компании превышает $2 млрд, на заводах компании ЧТПЗ работает около 32 000 человек. Входит в десятку крупнейших трубных компаний мира. Группа ЧТПЗ объединяет предприятия и компании черной металлургии: ОАО "Челябинский трубопрокатный завод", ОАО "Первоуральский новотрубный завод", металлоторговое подразделение ЗАО Торговый дом "Уралтрубосталь", компанию по заготовке и переработке металлолома ООО "МЕТА", нефтесервисный дивизион, представленный компанией "Римера".

Миссия группы ЧТПЗ направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта.

Обладая достаточным количеством мощностей по производству сварных и бесшовных труб широкого сортамента, развитой системой складов, ЧТПЗ позиционирует себя как эффективного универсального игрока на трубном рынке России и стран СНГ, специализирующегося на изготовлении трубной продукции для всех основных секторов экономики.

Сегодня основной продукцией компании являются:

· трубы электросварные диаметром 12 - 76 мм,

· трубы сварные большого диаметра 508 - 1422 мм (в том числе с покрытием: наружным и внутренним антикоррозионным, внутренним гладкостным),

· трубы бесшовные горячедеформированные диаметром 32 - 550 мм, в т.ч. нержавеющие диаметром 89 - 159 мм,

· трубы бесшовные холоднодеформированные диаметром 0,3 - 426 мм, в т.ч. нержавеющие диаметром 0,3 - 426 мм,

· насосно-компрессорные трубы диаметром 60 - 114 мм, обсадные трубы диаметром 114 - 178 мм и 245 - 426 мм, муфты к ним,

· профильные трубы,

· баллоны для сжатых газов,

· керамические флюсы для сварки и наплавки.

Стратегическая цель группы ЧТПЗ

-укрепление лидирующих позиций на российском трубном рынке и достижение позиций основного поставщика комплексных решений для добычи и транспортировки нефти и газа.

Стратегии роста компании

Так как, для достижения этих целей компания ЧТПЗ провела модернизацию и реконструкцию существующих мощностей по производству стальных труб, установив на заводах компании оборудование, отвечающее последнему слову техники, то это говорит об использовании стратегии для диверсифицированного роста

Поскольку за последние годы группа ЧТПЗ приобрела несколько нефтесервисных предприятий, выпускающих нефтедобычное оборудование и предлагающих услуги и технику для различных этапов разработки нефтяных месторождений; приобрела мощности по производству деталей для строительства магистральных нефте- и газопроводов, используется стратегия интегрированного роста

Учитывая, что в течение последних нескольких лет компания реализовала три крупных инвестпроекта - построила Финишный центр и электросталеплавильный комплекс "Железный Озон 32" на Первоуральском новотрубном заводе, и один из самых больших в Европе цех по производству труб большого диаметра "Высота 239" на Челябинском трубопрокатном заводе. Данные объекты стали прорывными для трубной отрасли, здесь впервые в мире появилась Белая металлургия, то можно говорить так же об использовании стратегии концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности.

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг. Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее разновидности.

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста.

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста. Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

...