Разработка стратегии предприятия
Определение основных принципов стратегического контроля. Условия применения стратегии "снятия сливок" с рынка. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства. Определение существенных факторов в процессе разработки стратегии компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.03.2016 |
| Размер файла | 184,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Перед всеми фирмами, организациями, предприятиями появляется задача установление цены на свою продукцию, товары или услуги. Для того, чтобы продать свою продукцию, товар или услугу на рынке, производитель должен установить цену, которая будет приемлемой покупателям, иначе их невозможно будет удачно продать на рынке. Поэтому предприятие должно выбрать правильную ценовую политику. Цена сохраняет свои позиции как традиционный элемент конкурентной политики, оказывает очень большое влияние на рыночное положение и прибыль предприятия.
Вместе с тем, ценовая политика многих предприятий оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются ошибки такие как: ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки; цены слабо приспособлены к изменению рыночной ситуации; цены недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка и другие. В ряде случаев эти ошибки ведут к существенным убыткам, а в некоторых случаях приводят к банкротству предприятия.
Цены являются активным инструментом формирования структуры производства, оказывают решающее воздействие на движение общественного продукта, способствуют повышению эффективности производства, влияют на распределение и использование рабочей силы, предопределяют жизненный уровень населения.
Рыночная экономика основывается на самостоятельных, экономически обоснованных товаропроизводителях, а для них цены - решающий фактор результатов производственной и финансовой деятельности фирмы. Рынок диктует условия выживания. Поэтому правильно выбранная ценовая политика, грамотная тактика формирования цен, экономически выверенные методы ценообразования составляют основу успешной деятельности любого предприятия, независимо от форм собственности.
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятий, а также позиции предприятий в окружающей среде, приводящее к поставленным целям.
Стратегия предприятия - это есть установленный генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность каждого шага по достижению стратегических целей.
Есть четыре основных типа стратегий:
1) Стратегия концентрированного роста - здесь стратегия является позицией на рынке, стратегией развития рынка, стратегией развития продукта.
2) Стратегия интегрированного роста - здесь стратегия выступает обратной вертикальной интеграцией, то есть стратегия идущей вертикальной интеграции.
3) Стратегия диверсификационного роста - эта стратегия центрированной диверсификации, или стратегия горизонтальной диверсификации.
4) Стратегия сокращения - она является стратегией ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов и т.д.
По своему существу стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она составляет общие принципы, в основу которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Имеется четыре группы правил:
Первое правило, используемые при оценке результаты деятельности предприятия в настоящем и в перспективе. Качественной стороной критериев оценку называют ориентиром, а количественное содержание - называют заданием.
Второе правило, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Третье правило, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия. Их нередко называют предпринимательской концепцией.
Четвертое правило, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска и анализа. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и в том чтоб, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Анализ необходим для сравнения текущего периода с базисным, выявления в базисном периоде как сильных, так и уязвимых мест с целью их устранения.
В процессе формулирования стратегии невозможно предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому существует необходимость пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах и перспективах на предприятии.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Но так же здесь будет вероятность поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому весьма успешное применение стратегии невозможно без обратной связи.
Птак как при отборе проектов применяются как стратегия, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир - это сосредоточенная цель, которую стремится достичь предприятие, а стратегия - средство достижения цели. Ориентир - как более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
И так, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности в один момент могут служить предприятию ориентирам, а в другом - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления принято считать элементами стратегии, то на нижних превращается в ориентиры.
Оценка и контроль выполнения стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может с легкостью превратиться, в пустую затею. Допущение этого невозможно потому что, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегия «снятия сливок». Организации, предприятия, фирмы, сделавшие подлинные новинки, первоначально могут установить высокие цены на товар, чтобы «снять сливки» с рынка. Изначально при такой цене новый товар воспринимают лишь некоторые сегменты рынка. После снижения спроса покупателей сбыт корпорации снижает цену, чтобы привлечь следующий эшелон клиентов, которых будет устраивать новая цена (более доступная для других слоев населения). Таким образом, корпорация максимально выжимает прибыль и расширяет свои финансовые возможности «сливки» снимает с самых разных сегментов рынка.
Использование метода «снятия сливок» с рынка имеет смысл при следующих условиях:
1) наблюдается высокий и возрастающий уровень текущего спроса со стороны достаточно большого числа покупателей;
2) издержки производства позволяют поддерживать эффективный выпуск продукции, а финансовые результаты способствуют наращиванию выпуска нового товара и его предложения на рынке;
3) высокая начальная цена не привлекает новых конкурентов в производстве товара;
4) высокая цена соответствует высокому качеству товара и не мешает привлечению новых покупателей.
Стратегия прочного внедрения на рынок. Некоторые фирмы устанавливают на свою новинку сравнительно низкую цену, способствующую быстрому привлечению большого числа покупателей и завоеванию большой доли рынка и прочного положения на нем. При этом нужно учитывать следующие условия, благоприятствующие установлению низкой цены:
1) спрос имеет высокую чувствительность к изменению цены (эластичен);
2) наращивание производства позволяет существенно снизить издержки и получить выгоду, несмотря на низкие цены;
3) низкая цена не привлекательна для существующих и потенциальных конкурентов.
При установлении цены на новый товар необходимо учитывать стадии разработки товара (так как были затраты на разработку товара которые должны учитываться при установлении цены,) и жизненный цикл товара на рынке, все это необходимо во избежание убытков.
Формирование хозяйственной стратегии ее можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств при достижении поставленных целей.
Выбор хозяйственной стратегии зависит от разных условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.
Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:
1) формирование общей, базисной стратегии;
2) формирование конкурентной стратегии;
3) определение функциональных стратегий.
Виды стратегий предприятия:
1. Базисная стратегия;
2. Стратегии роста;
3. Стратегии стабильности;
4. Стратегии выживания;
5. Стратегии сокращения;
6. Конкурентная стратегия;
7. Стратегии первого типа;
8. Стратегии второго типа;
1.Базисная стратегия - формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Рассмотрим следующие основные типы базисных стратегий.
2.Стратегии роста - предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов к данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.
Основными признаками таких стратегий являются:
диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
открытие новых производств;
межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
3.Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:
переход на новый режим использования ресурсов;
экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.
4.Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:
поддержание технического уровня производства;
своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.
5.Стратегии сокращения - применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены видабизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:
отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
проведение процедуры несостоятельности (банкротства).
Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.
Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.
6.Конкурентная стратегия - долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это -- преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий, рассмотрим рис. 1.
Рис. 1 Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства
7.Стратегии первого типа - направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:
a) минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
b) расширение доли рынка -- повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
c) инновационное программирование НИОКР -- ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.
На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.
8.Стратегии второго типа- направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:
стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства -- рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
имитационное программирование НИОКР -- обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
стратегию манипулирования портфелем вложений капитала -- осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.
Финансы
Финансы - они часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как правило, консультант не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые факторы:
- Объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного бизнеса, но не на новые проекты.
- Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве «ускорителя» развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.
- Прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться.
- Управление финансами. Здесь оценивается, главным образом, оперативность управления. На некоторых предприятиях процедура перечисления средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Также важны приоритеты (иногда финансовый план, возведенный в ранг фетиша, реально тормозит прогресс и приводит к финансовым же потерям).
В производстве оценивается:
- Технологический уровень и гибкость линий.
- Возможность расширения производства.
- Существующее качество продукции и возможность его изменения.
- Практика планирования и управления.
Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы:
- Возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах.
- Управление товарными запасами.
- Наличие альтернативных поставщиков.
- Оперативность закупки.
Для организаций сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:
- Квалификация существующих разработчиков.
- Продуктивность: объемы, сроки, качество разработок.
- Система стимулирования.
- Возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов.
Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудованию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не существовать. В последнем случае эффективным методом является исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров, интервью с опытными производственниками (экспертами). Другие факторы производства, а также закупки и разработки на этом этапе оцениваются консультантом на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.
Сбыт- в сбыте консультантом оцениваются следующие факторы:
- Фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что продукт не вступил в фазу дегенерации (более-менее точное определение других фаз требует экспертных интервью в отраслях и проводится, если необходимо, на этапе оценки альтернатив). Фаза дегенерации может быть диагностирована по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли.
- Наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень статистической информации определяется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна. Методы работы со статистической информацией удовлетворительны, если позволяют строить статистический прогноз, и предусматривают систему оперативного реагирования в случае расхождения реальности с прогнозом. Например, могут контролироваться статистически вычисленный период и объем закупок крупных клиентов, и приниматься меры по выяснению причин отклонения.
- Наличие собственной или контролируемой (через долевое участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.
Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих факторов:
- Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, т.к. выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения «с нуля» для обеспечения исследовательской функции требует значительных затрат времени.
- Ценовая политика. На некоторых предприятиях ценовая политика может являться «камнем преткновения» - принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.
- Методы продвижения и стимулирования. В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, т.к. могут быть скорректированы для достижения новых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.
- Реальная доля рынка предприятия (если "навскидку" превышает 2%). Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий. В тоже время информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консультант, как правило, проводит независимое исследование для определения доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.
- Имидж предприятия, наличие узнаваемых собственных марок товара/услуг, конкурентные преимущества. На этом этапе принимаются оценки квалифицированных работников предприятия. Проверочные исследования в целевых сегментах проводятся после определения альтернатив будущего развития фирмы (соответственно и сегментов).
Кадры
- В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.
Эксклюзивные преимущества.- Учитываются (если они есть) эксклюзивные права предприятия на часть рынка (монополия), эксклюзивный доступ к сырью, доступ к информации. Оценка этих факторов обычно принимается от руководителя без перепроверки.
Для целей разработки стратегий при анализе потенциала предприятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала: т.е. существующие недочеты в различных сферах и возможность оптимизации фиксируются (заказчику предоставляются результаты анализа ситуации), но не прорабатываются до рекомендаций к действиям. Последующая разработка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррекции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.
Оптимизацию организационной структуры, предусматривающую построение эффективных внешних и внутренних взаимодействий, включающую рекомендации к конкретным действиям по всем выявленным недостаткам, мы рассматриваем здесь как отдельный проект консультирования, выполняемый при наличии проработанных стратегий предприятия (абстрактно оптимальной структуры не существует, она оптимальна для достижения определенных целей в рамках определенных стратегий).
Рекомендации по решению наиболее острых выявленных проблем предприятия вне рамок стратегий могут быть представлены консультантом сверх плана работ. На практике большинство отечественных консультантов не ограничивается рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем предприятия. Рекомендации по их решению всегда бесплатны.
Рыночные возможности
Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов (рис.2):
Потребности рынка
Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. В ситуации, когда покупатель полностью удовлетворен услугами поставщика, предложение ему аналогичных товаров на аналогичных условиях другим предприятием не будет иметь успеха. В тоже время и в этой ситуации у покупателя могут существовать в латентном состоянии неудовлетворенные потребности в более качественном товаре, более льготных условиях, более объемном сервисе. Выявление таких потребностей производится по схеме: «Формулирование гипотез > Полевая проверка».
Источником для построения гипотез могут служить:
- прежний опыт деятельности руководителя или консультанта;
- предложения персонала предприятия;
- опыт партнеров и контрагентов предприятия (поставщиков, постоянных покупателей, торговых посредников);
- инновации конкурентов.
В практике маркетингового консультирования гипотезы, послужившие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе инноваций конкурентов, в 15% случаев - на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% случаев - на основе предложений персонала предприятия, в 10% случаев - на основе опыта партнеров и контрагентов предприятия, и в 25% случаев - «случайно» найдены в процессе проработки других гипотез. (Приведенные данные не могут претендовать на научную точность, поскольку исследования охватывают лишь малую часть предприятий, и не на всех из них в равной мере использовались возможности для построения гипотез. Тем не менее, можно сделать вывод о перспективности проработки всех источников построения гипотез для поиска рыночных возможностей).
Задачей консультанта на данном этапе разработки стратегий является построение возможно большего количества гипотез. Основным методом получения материала на предприятии и у его партнеров являются неструктурированные интервью, при которых собеседники поощряются к высказыванию любых, даже самых «бредовых» идей. Последние довольно часто отражают наиболее перспективные рыночные возможности. (На фирме может быть организован и "мозговой штурм" - при условии специальной квалификации консультанта и реальной возможности собрать группу нужных специалистов). Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным службы маркетинга, торговых агентов и продавцов предприятия. Покупатели-частные лица могут быть опрошены анкетированием или в фокус-группе.
Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.
Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения.
Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.
Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией. стратегия контроль рынок компания
В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты в соответствующих областях: технологи, деятели науки (во многих отраслях существуют институты, занимающиеся нужной предприятию проблематикой), социологи, маркетологи (хороших экспертов иногда можно найти в отраслевых журналах). Опрос проводится методом глубинного интервью и занимает обычно значительное время - у действительно компетентных специалистов трудно добиться интервью.
Насколько специалист владеет информацией, определяется сопоставлением его мнения о современной ситуации с данными исследований, полученными предприятием. Для исследования тенденций мнение одних специалистов целесообразно проверять мнением других.
Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени. Необходимые материалы - аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации - возможно отыскать только в Государственной российской библиотеке. Для выявления тенденций в поведении конкурентов может понадобиться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.
Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять «свежему» консультанту, не участвовавшему в поиске рыночных возможностей, чтобы снизить вероятность пристрастного отбора фактов. Задание формулируется, как исследование определенных тенденций (без конкретизации стратегий); результат должен быть предоставлен в виде аналитического отчета.
Самостоятельно предприятие может выполнить определение существенных факторов макросреды (списки составляются ключевыми специалистами предприятия) и проработку опубликованной информации (в библиотеку командируется сотрудник отдела маркетинга). Можно поручить штатному маркетологу и опрос экспертов, но в важных случаях лучше все же привлечь профессионального интервьюера.
Детальная проработка стратегий
Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и уровень маркетинговых стратегий, который в данной книге мы выделяем в отдельный проект консультирования.
На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:
- Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.
Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки типа: «Повысить качество продукции, достичь максимального уровня сбыта» не конкретизируют цель, оставляя возможность определения «максимума» каждому работнику предприятия. Формулирование целей для торгового предприятия с тремя направлениями деятельности может выглядеть примерно так: «До конца года достичь общего объема сбыта предприятия в 10 млрд. руб. в год, в том числе: по товарной группе А - 3,5 млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке, и 2,2 млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке; по товарной группе Б - 2,7 млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке; по товарной группе В - 1,6 млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке».
- Формулируются стратегии предприятия по направлениям.
Например: "Открыть в 1-м квартале 2010 года два розничных магазина в центральных районах Кемерово. Внедрить прямые продажи в Кемерово и Кемеровской области (целевой сегмент - мелкие розничные магазины, уровень рентабельности 99.9 %, объем продаж 1,5 млн. руб за первый год). Ограничить поставки магазинам в радиусе 5 км от собственных. Ограничить скидки оптовым посредникам, действующим в Кемерово и Кемеровской области до 5 %".
- Определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень обслуживания).
Приоритеты являются базой для процедуры распределения дефицитных ресурсов. Например: товар отпускается в первую очередь (срок поставки 2 часа - 1 день) собственным розничным магазинам, во вторую (1-3 дня) - клиентам агентов прямых продаж, в третью (до 5-ти дней) - оптовым посредникам.
Уровень обслуживания влияет на качество сервиса в целом. Например, решать проблемы покупателей можно за свой счет, на взаимовыгодных условиях или за дополнительную оплату. Каждый подход влияет на результаты продаж и имидж предприятия, а значит, общее политическое решение этого вопроса обязательно. Отсутствие установок в отношении к покупателям всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.
- Определяется отношение к конкурентам.
В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо конкурента как личного врага (чаще всего «враг» - бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной пропагандистской политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.
«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).
- Определяется отношение к продукции.
Здесь принимается решение, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).
- Принимается решение о ресурсах.
Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала, назначаются ответственные.
- Принимается решение о движении средств.
В рамках политических установок может быть возведено решение о кредитовании: фирма определяет, будет ли она отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
- Определяются «контрольные точки» стратегий.
Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки и способы их контроля.
- Определяются точки мониторинга рынка.
Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.
Внедрение
Стратегия предприятия, сформулирована и доведена до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном направлении. В то же время четкая, ясная и доступная для персонала стратегия, в дальнейшем, будет ясна и конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала - «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 30% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет».
На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 22% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 40-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».
На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, поиске возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.
Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без их участия. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Формирование чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительной информации о результатах исследований.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
Обзор проекта диагностики ситуации и поиска рыночных возможностей для небольшого туристического агентства с численностью персонала 5 человек.
Необходимость в переопределении стратегии возникла у руководства предприятия после годичной работы на рынке выездного туризма, когда собственный капитал предприятия уменьшился на треть.
Стратегическое планирование на предприятии в период финансово-экономического кризиса
Проблемы в мировой финансовой системе зародились на фоне бесконтрольного накачивания мировой экономической системы денежными знаками, не подкрепленными товарным производством, эмитированными в первую очередь США, а также Японией и ЕС, что вызвало распространение отрицательных реальных кредитных ставок по всему миру. Сбой в финансовой системе вызвал падение цен на основные ресурсы -- такие как: нефть, металл, продукцию химической промышленности, сельского хозяйства и многое др.
Сейчас практически все страны мира находятся в тяжелом положении, и в условиях глобализации мировые проблемы постоянно будут влиять на ход российских событий, усугубляемых специфическими внутренними проблемами.
При этом в условиях кризиса появляются дополнительные возможности для получения высоких доходов от вложения денежных средств в недвижимость. В результате влияния экономического кризиса стоимость жилья в России и многих других странах значительно снизилась. В то же время данное падение цен во многих случаях не связано с влиянием фундаментальных факторов, определяющих спрос на недвижимость в долгосрочной перспективе, что позволяет находить недооцененные активы со значительным потенциалом роста. При этом доходность вложений в подобные активы может значительно превышать средние значения в периоды стабильного роста экономики.
Таким образом, ключевыми условиями эффективного инвестирования в условиях кризиса являются наличие сильно подешевевшего актива, обладающего значительным потенциалом роста, а также выбор наилучшего момента для его приобретения по минимальной цене.
Рис. 1 Динамика ВВП и инфляция в России в 2007-2008 гг
В период мирового финансового кризиса в России наблюдается замедление роста экономики. На рис.1. представлена динамика объема валового внутреннего продукта и инфляции в России в 2007-2008 гг.
Как видно из рис. 1, начиная с 1-го квартала 2008 г., в России наблюдается снижение темпов роста ВВП -- с 9,5% до 6,2%. Инфляция в России росла в течение всего 2007 г. и начала 2008 г. В 3-м и 4_м кварталах 2008 г. темп роста цен несколько снизился, но продолжает оставаться на довольно высоком уровне.
Как известно, конъюнктура рынка зависит от множества макроэкономических факторов. Рынок ставит перед хозяйствующими субъектами проблемы выживания, обеспечения непрерывности своего роста. Решение этих проблем, связанных с созданием и реализацией конкурентных преимуществ компании, базируется на разработке и внедрении соответствующих стратегий.
Влияние на характер восстановления рынка после кризисов оказывают различные факторы. Помимо общего состояния экономики (динамики ВВП, инфляции, безработицы) существенное значение имеют такие показатели, как доходы населения, процентные ставки по ипотеке и др.
Таким образом, в период кризиса стратегическое планирование создает условия для возникновения ряда важнейших предопределяющих условий для компаний, обеспечивает основу для принятия решений. Четкая формулировка целей компании помогает определить наиболее целесообразные способы их достижения и способствует снижению риска. Принимая обоснованные плановые решения, компания снижает риск неправильного курса из-за ошибочной или недостоверной информации о внешней ситуации. Стратегическое планирование определяет стратегические цели организации. Определение и реализация стратегий относится к разряду сложных и трудоемких управленческих задач, требующих не только изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, но и определенной подготовленности руководителей, принимающих решения по перспективному развитию компании.
Стратегическое планирование - это процесс практической деятельности субъектов управления. Оно позволяет избежать крупных ошибок оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках. Все это оформляется в адресный директивный документ среднесрочной перспективы, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной программы. Влияние факторов нестабильности макросреды, вызывающих постоянные изменения рыночной ситуации, обусловливает непрерывную корректировку и доработку программы.
Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование должно опираться на стратегические ориентиры, которые необходимо достичь в будущем, и исходить из предпосылки, что основные угрозы находятся вне компании, а компания может предвидеть опасности и угрозы до наступления нежелательных событий и минимизировать потери при невозможности их предотвращения. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, который позволяет выявить тенденции, опасности, возможности, способные изменить сложившиеся тенденции.
Вектор поступательного развития компании должен быть направлен на стратегические задачи, чтобы следовать целевым ориентирам, а своевременной корректировкой обеспечить необходимые позиции компании на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением и конкретизацией стратегического планирования.
Двумя главными факторами, определяющими специфику стратегии, являются:
1) условия отрасли и конкуренции, которые являются отражением окружающей среды;
2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании.
Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду или макросреду компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду компании.
Руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию. Отсутствие подобного понимания значительно повышает вероятность формирования такого стратегического плана, который не будет соответствовать ситуации, не создаст перспектив получения конкурентного преимущества и, скорее всего, не улучшит работу компании.
При анализе положения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:
1. Насколько хорошо работает существующая стратегия?
2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и какие могут возникнуть опасности?
3. Являются ли конкурентоспособными издержки и цены компании?
4. Прочна ли конкурентная позиция компании?
5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?
Оценка стратегии должна осуществляться, с одной стороны, на основе качественных характеристик (законченность, внутренняя непротиворечивость, соответствие ситуации), с другой стороны, наилучшее свидетельство эффективности стратегии компании вытекает из изучения финансовых показателей работы, а также показателей, характеризующих результаты реализации стратегии. В частности, индикаторами деятельности компании могут быть:
-- место компании в отрасли по ее рыночной доле;
-- изменение прибыльности компании, сравнение с показателями конкурентов;
-- тенденции изменения чистой прибыли компании и доходности инвестиций;
Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным направлением деятельности.
Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи предполагают определение уровня обслуживания потребителей. Они определяют мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
...Подобные документы
Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.
контрольная работа [31,4 K], добавлен 23.12.2010Определение основных критериев оценки эффективности маркетинговой стратегии компании. Ситуационный анализ эффективности деятельности предприятия. Определение конкурентной позиции фирмы и оценка предпринимательских рисков. Анализ издержек предприятия.
курсовая работа [460,6 K], добавлен 29.08.2014Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016Понятие стратегии, правила принятия решений. Анализ стратегического планирования на ООО "Менделеевсказот". Мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития предприятия, их социально-экономическая оценка и правовое обеспечение.
дипломная работа [189,6 K], добавлен 04.03.2010Сущность и содержание инновационной стратегии. Особенности инновационных стратегий. Технико-экономическая характеристика ООО "Юлмарт РСК". Распределение и использование ограниченных ресурсов. Повышение эффективности разработки инновационной стратегии.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 16.06.2016Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.05.2012Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.
курсовая работа [88,7 K], добавлен 21.10.2010Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011Раскрытие сущности и изучение основных видов стратегий фирмы. Определение методов и исследование этапов разработки стратегии организации. Описание процесса разработки и совершенствования стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер".
дипломная работа [508,9 K], добавлен 07.09.2012Сущность и виды стратегий развития. Модели разработки стратегий. Оценка эффективности существующей стратегии. Особенности стратегий управления отечественных организаций. Определение вида коммерческой деятельности и стратегических направлений ее развития.
реферат [67,8 K], добавлен 17.04.2015Значение миссии для разработки стратегии развития организации. Структура стратегического плана. Особенности его формирования. Разработка обеспечивающих планов. Определение возможности ресурсного обеспечения. Выявление конкурентоспособности товара.
контрольная работа [141,0 K], добавлен 16.04.2016Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.
дипломная работа [98,4 K], добавлен 18.03.2015Основные подходы к процессу формирования стратегии. Особенности процесса формирования и разработки стратегии. Три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий. Плановый баланс доходов и расходов предприятия ООО "Спейсер".
курсовая работа [189,2 K], добавлен 29.05.2016Сущность и виды конкуренции. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации. Описание алгоритма разработки наступательной конкурентной стратегии компании "BMW". Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании.
курсовая работа [998,0 K], добавлен 11.01.2017Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Особенности внешней среды инновационной организации. Этапы разработки деловой стратегии (стратегии бизнес-единицы). Типы стратегического конкурентного инновационного поведения. Сущность диверсификации производства, матрица оптимизации такой стратегии.
презентация [726,9 K], добавлен 28.08.2016Понятие и сущность понятия стратегии. Разновидности стратегий на предприятиях. Виды оценок эффективности стратегии. Разработка мер по оптимизации системы управления и элементов стратегии развития предприятия на примере ООО "АТП Приморье-Арсеньев".
курсовая работа [584,7 K], добавлен 04.03.2014Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
курсовая работа [72,0 K], добавлен 10.04.2017Сущность и классификации стратегии. Методы и этапы ее разработки. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Определение направлений стратегии развития предприятия. Расчет эффективности мероприятий по ее формированию.
дипломная работа [373,0 K], добавлен 18.10.2010Сущность финансовой стратегии предприятия, типы и основные этапы ее разработки, предъявляемые требования, экономическая природа и управление. Анализ и оценка эффективности финансовой стратегии ООО "КРЕПЫШ-Я", критерии анализа и пути совершенствования.
дипломная работа [305,2 K], добавлен 22.05.2014
