«Методы и модели принятия решений»

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

Контрольно - курсовая работа на тему:

«Методы и модели принятия решений»

Содержание

Введение

1. Модели принятия решений

2. Методы принятия решений

Заключение

Литература

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений -- это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие правильных решений -- это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

1. Модели принятия решений

В организации выделяют два уровня решений: индивидуальный и организационный (Рис. 1).

Рис. 1 Два уровня принятия решения в организации

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис. 2).

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса.

14

Рис. 2 Модели принятия решений в организации

Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность - организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

2. Методы принятия решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта (рис. 1).

14

Рис. 3 Методы принятия решений

Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Методы принятия управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации.

1) Когда имеется два возможных варианта.

Последовательность действий здесь следующая: во-первых, определяется критерий по которому будет делаться выбор; во-вторых, методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; в-третьих, вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

методы,14

основанные на дисконтированных оценках;

методы, 14

основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Используя этот метод, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова: во-первых, рассчитывается величина требуемых инвестиций; во-вторых, оценивается прибыль (денежные поступления) по годам; в-третьих, выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

2) Когда число альтернативных вариантов больше двух.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. Как правило для расчетов применяется ЭВМ.

Рисунок 4 «ЭВМ»

модель принятие решение организация

2. Методы принятия управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

2.1. известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

2.2. предыдущими распределениями вероятностей;

2.3. субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова: во-первых, прогнозируются возможные исходы; во-вторых, каждому исходу присваивается соответствующая вероятность, причем выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли); в-третьих, выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Например: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка А либо станка В. Станок В более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов (Таблица 1):

Таблица 1

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

ь Этап 1. Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

ь Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а₁ - покупка станка А

а₂ - покупка станка В

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х₁ = 1200 единиц с вероятностью 0,4

х₂ = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

20 · 1200 - 15000 = 9000

20 · 2000 - 15000 = 25000

24 · 1200 - 21000 = 7800

24 · 2000 - 21000 = 27000

Таким образом, вариант с приобретением станка В экономически более целесообразен.

3. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли);

- минимакс (минимизация максимальных потерь);

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др Лаpичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М., 2008, с. 59..

4. Методы принятия управленческих решений в условиях конфликта.

Это наиболее сложные и мало разработанные с практической точки зрения методы. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Заключение

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- модели принятия решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Проспект, 2011.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., Гардарики, 2002.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2009.

4. Лаpичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2008.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2009.

6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента.: Учебник. М.: Дашков и К, 2010.

Размещено на Allbest.ru