Особенность построения карьеры

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Центр дистанционного образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По: Управлению персоналом

Тема: Что движет специалистами при построении карьеры?

Исполнитель:

Моденов А.В.

Преподаватель:

Борисов И.А.

Екатеринбург 2015



Содержание

Введение

1. Понятие и виды карьеры. Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице

2. Планирование и развитие карьеры

3. Анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО

Заключение

Список литературы



Введение

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер.

Но принято выделять определенные типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.



1. Понятие и виды карьеры. Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”).

Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально - экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

- должностные ступени, уровни иерархии;

- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

- статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

- ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

- уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот). При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, “увидят” его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд.

Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии ее подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев (см. Приложение 1). Кроме того, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

- По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

- Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

- Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

- Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

- Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Как основания для классификации могут быть использованы характеристики протекания процесса карьерного развития [1]

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени)

По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно - кризисную и другие виды карьеры.

Для того чтобы уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации, нужно учитывать этап карьеры, который сотрудник проходит в данный момент.

Становление до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты

Продвижение до 45 Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранение до 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности. Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения. Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.

Пенсионный после 65 Занятие другими видами деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В таблице показаны связи между этапами карьеры и потребностями.

Но в соответствии со статьей 59 Положения о прохождении службы в ОВД[ сотрудники милиции имеют возрастные ограничения, и подавляющее большинства сотрудников могут состоять на службе в органах внутренних дел до достижения ими 45-летнего возраста. Свыше этого предельного возраста могут продолжать несение службы полковники до 50 лет; генерал майоры, генерал-лейтенанты до 55 лет и генерал полковники до 60 лет.

В интересах службы при положительной аттестации и отсутствии медицинских противопоказаний сотрудники органов внутренних дел в персональном порядке и с их согласия могут быть оставлены на службе сверх установленного предельного возраста на срок до пяти лет начальниками, которым предоставлено право назначения на должности этих сотрудников.

В исключительных случаях срок оставления на службе сотрудников органов внутренних дел из числа лиц среднего, старшего и высшего начальствующего состава может быть продлен в таком же порядке повторно на пять лет.

При построении карьеры важна мотивация деятельности сотрудника. Мотивация сотрудников всегда является одним из самых главных вопросов руководителей уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Компания может предоставлять достойную заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но все более менее успешные компании проявляют о своих работниках подобную заботу, а высококлассный персонал, редкий специалист с большим опытом и в период кризиса без работы не остается. Его могут переманить конкуренты или более успешные на рынке компании.

Однако кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что - то. Это “что - то” у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной профессиональной среде.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда.

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.

Существует шесть типов личности:

Тип личности Содержание деятельности Возможная профессия

1. Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Машинист

2. Исследовательский Ориентация на поиск Ученый - исследователь

3. Артистичный Оиентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Декоратор

4. Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми Консультант

5. Предпринимательский Ориентация на влияние людей Адвокат

6. Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией Бухгалтер

По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - "человек - человек": ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - "человек - художественный образ": ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Для руководителя организации, принимающего сотрудника на работу, важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие.

Достижения в работе определяются совокупностью способностей, характера и темперамента человека, т.е. личностью человека.

При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы:

Чего я хочу от работы? - финансовых выгод или удовлетворения морального?

Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры?

Какой размер предприятия мне предпочтителен?

Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить?

Каковы мои сильные и слабые стороны?

Какого рода работы мне интересны?

Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего самоуважения?

Будет ли выбираемая работа доставлять мне удовольствие?

Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой.

2. Планирование и развитие карьеры

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры ;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной системы управления (министерства, ведомства, организации). В системе МВД России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с социальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются:

«Вертикальное» продвижение соответствует последовательному подъёму на более высокую должностную ступень в границах одной структуры. Например: следователь - старший следователь - заместитель начальника следственного отделения и т.д.

«Горизонтальное» продвижение соответствует перемещению на равную должность в смежной области деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный - старший инспектор подразделения по делам несовершеннолетних - старший инспектор дознания и т.п.

3. «Центростремительное» продвижение соответствует последовательному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления. Это направление связано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятельности, например от должности в отделении милиции до должности в Главном управлении внутренних дел и МВД.

Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника органа внутренних дел подразумевает установление определённого соответствия между индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кадровой политики в системе органов внутренних дел.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

Практическое задание:

Задача 1

1. Дать общую характеристику системы управления персоналом конкретной организации.

2. Оценить эффективность деятельности персонала конкретной организации.

Ответ №1:

1 Система управления персоналом ЗАО "Муром" включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

ЗАО "Муром" имеет организационную и производственную структуру линейно-функционального типа (Приложение 1), соответствующую потребностям технологического цикла производства. Все отделы (подразделения) предприятия функционально взаимосвязаны.

Высший уровень организационной структуры управления ЗАО "Муром" занимают руководители (Генеральный директор, заместитель гендиректора по качеству и подготовке производства, заместитель гендиректора по продажам, заместитель гендиректора по режиму и экономической безопасности, заместитель гендиректора по управлению персоналом, финансовый директор, директор по качеству, начальник фанерного производства, начальник производства ДСП, главный инженер), выполняющие функции стратегического анализа и планирования деятельности предприятия. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению производством и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средний уровень занимают специалисты среднего звена (главный энергетик, главный бухгалтер, ОТК, служба качества, отдел кадров, юридический отдел, начальник ГО и ЧС). Их основная роль сводится к координации и соблюдении установленных процедур по обеспечению достижения показателей производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром". Для них обязательны профессиональные знания в своей сфере деятельности, владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики предприятия, менеджмента и права. Вместе с тем многие производственные ситуации ставят принципиально новые задачи, в решении которых требуются навыки творческого подхода к ситуации и предпринимательской интуиции.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал и рабочие фанерного производства. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, следовать требованиям должностных инструкций. Их труд в основном не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей. карьера служебный должностной профессиональный

Планирование персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из производственной программы ЗАО "Муром", которая формируется по данным портфеля заказов.

Отбор кадров осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это кадровые агентства, центры занятости, объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Кроме того, руководство предлагает людям, уже работающим в компании порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. При отборе персонала большое внимание уделяется наличию у работников специальной подготовки и стажа работы в сфере деревообрабатывающего производства. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном системы управления ЗАО "Муром". После ознакомления с предприятием работники, поступающие на должность рабочих фанерного производства, проходят предпроизводственное обучение, после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда работник обучается необходимым для дальнейшей работы навыкам, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.

По его завершении в "Контрольном листе испытательного срока" отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые работником в течение испытательного срока, а также достижения работника, которые он выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок, после которого они заключают с ЗАО "Муром" договор о постоянной занятости и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей.

Руководство ЗАО "Муром" целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации труда работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Согласно динамике средней заработной платы прирост средней заработной платы в 2006 г. к 2005 г. составил 8,4%, в 2007 г. к 2006 г. - 31%, в 2008 г. к 2007 г. - 16,5%, в 2009 г. к 2008 г. - 7,4%. В октябре 2010 года средняя заработная плата по предприятию составила 13751 рублей. Уровень средней заработной платы промышленно-производственного персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 7,2%. Плановые и фактические показатели на 2009 г.



Количество нарушений трудовой дисциплины в 2008-2009 гг.

	2008 г.	2009 г.
Нетрезвый вид	243	153
Опоздания	57	100
Прогулы	270	95
Уволено за прогулы	41	19
Уволено за нетрезвый вид	7	1
Курение	6	29

Анализируя состояние трудовой дисциплины на предприятии можно сделать вывод, что количество нарушений в 2009 году составило 548 случаев или 44,0%, что на 115 случаев меньше, чем в 2008 году. Основные нарушения в 2008 году были следующие:

нетрезвый вид - 243 случая или 36,7%;

опоздания или ранний уход - 57 случаев или 8,6%;

прогулы - 270 случаев или 40,7%.

Динамика нарушений трудовой дисциплины в разрезе структурных подразделений ЗАО "Муром" в 2008-2009 г. г. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика нарушений трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия в 2008-2009 г. г. (в%)

В 2009 году было уволено за прогулы - 19 человек, за нетрезвый вид - 1 человек. Лишения премиальной оплаты на 100% за нетрезвый вид составили 153 случая. Опоздания составили 100 случаев, 6 нарушений составили - курение на рабочем месте.

Руководство предприятия ЗАО "Муром" обеспечивает создание и эффективное функционирование системы развития персонал при помощи непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Заместитель директора по управлению персоналом разрабатывает стратегию развития персонала предприятия, программы профессионального развития.

Процент работников, имеющих высшее образование, составляет 11,1%, имеющих среднее специальное образование - 14%. По состоянию на 01.01.2010 г. число работников обучающихся в высших и средних специальных учреждениях составило 63 чел., в том числе:

Московский государственный институт леса - 1 чел.;

Муромский институт ГОУ ВПО - 24 чел.;

Муромский психолого-социальной институт - 14 чел.;

Муромский лесхоз техникум - 24 чел.

В 2009 году на предприятие были приняты молодые рабочие для прохождения практики - учащиеся Лицея № 37 - 11 чел.:

ученик токаря - 3 чел.;

ученик фрезеровщика - 2 чел.;

ученик электросварщика - 1 чел.;

ученик слесаря по ремонту автомашин - 5 чел.

В сфере профессионального обучения персонала руководство ЗАО "Муром" обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков специалистов и работников предприятия в соответствии с ее целями и стратегией, направлениями и уровнем развития техники, современных технологий, освоением новых видов изделий в соответствии с имеющимися ресурсами и интересами персонала для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. В 2009 году на предприятии прошли обучение 409 человек из них:

вновь принятые работники - 122 чел.;

повышение квалификации - 276 чел.;

вторая (смежная) профессия - 11 чел.

Обеспечением правильного расходования средств на обучение персонала в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составлением установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров занимаются заместитель директора по управлению персонала и главный бухгалтер ЗАО "Муром".

Таким образом, анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром" показал, что основном условием, обеспечивающем поступательное развитие предприятия является эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников предприятия. При отборе персонала наибольшее внимание уделяется квалификации, функциональным обязанностям, дисциплине труда, т.е. тому, что позволяет эффективно включить работника в деятельность компании. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. В течение испытательного срока работник проходит предпроизводственное обучение, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.

Основной проблемой при наборе кандидатов в ЗАО "Муром" является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Руководству следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить нового сотрудника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у сотрудников. Направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

На предприятии проводится мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используются методы трудовой мотивации работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Руководство предприятия контролирует соблюдение социальных гарантий для персонала ЗАО "Муром" (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), а также создает необходимые условия для развития персонала без отрыва от производства.

В качестве недостатков можно отметить состояние трудовой дисциплины на предприятии. В условиях рыночной экономики предприятие не может добиться успеха в конкуренции с другими товаропроизводителями, если в трудовом коллективе нет высокой дисциплины труда, опирающейся на общую и личную материальную заинтересованность его работников в высоких конечных результатах производства. Это значит, что работа по укреплению дисциплины труда в настоящее время требует глубокой перестройки системы трудовой мотивации.

Ответ №2:

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений /41, с.223/.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику "навязывают" высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один-два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

3. Анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО

Анализ деятельности администрации ЗГО

Муниципальное образование город Златоуст (далее Златоуст) - городское поселение, в пределах которого осуществляется местное самоуправление, имеется муниципальная собственность, местный бюджет и выборные органы местного самоуправления.

Глава Златоустовского городского округа - высшее должностное лицо Городского округа, избираемое населением Городского округа на муниципальных выборах и наделенное собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.

Глава округа возглавляет и руководит Администрацией округа, а также осуществляет общее руководство системой исполнительно-распорядительных органов Городского округа. Статус Главы округа, его права, обязанности и гарантии его прав, ограничения связанные с осуществлением его деятельности, а также ответственность определяются федеральными законами, законами Челябинской области, Уставом Златоустовского городского округа.

Органы местного самоуправления - выборные и другие органы, наделенные полномочиями на решение вопросов местного значения и не входящие в систему органов государственной власти.

Администрация Златоуста (далее - администрация) - орган местного самоуправления, выполняющий организационно-исполнительские функции по решению вопросов местного значения.

К органам и должностным лицам местного самоуправления Златоуста относятся:

? Златоустовское городское собрание депутатов - выборный представительный орган местного самоуправления.

? Глава города - выборное должностное лицо, избираемое гражданами Златоуста.

? Председатель Златоустовского городского собрания депутатов и его заместители - выборные должностные лица, избираемые депутатами Златоустовского городского собрания из своего состава.

? Администрация г. Златоуста - исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления.

? Иные органы, созданные в установленном законодательством порядке для осуществления исполнительно-распорядительных функций по решению вопросов, отнесенных к компетенции местного самоуправления.

Общая структура Златоустовского городского округа представлена в приложении 1.

Организационная структура государственных и муниципальных органов управления Златоустовского городского округа построена на функционально-отраслевом принципе с элементами программно-целевого подхода. Как организационный тип ее характеризует определенное разделение управленческих и хозяйственных задач между подразделениями администрации.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и подразделений организации, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Горизонтальные связи - носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - отношения подчинения.

Но, в то же время, решения принимаются на основе обсуждения, принимаются во внимание при обсуждении проблем, доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель - на благо народа, а не ради исполнения должностной инструкции. Где-то действуют установки, авторитет, правила и традиции, система норм и ценностей, а в других случаях - возможность самовыражения, инициатива.

Здесь играет роль самый важный, на наш взгляд, фактор: Администрация области - это исполнительный орган государственной власти Челябинской области, поэтому его деятельность четко должна соответствовать принятым решениям, Законам на уровне субъекта, и на федеральном уровне.

Структура управления Администрации Златоустовского городского округа построена на принципах прямого подчинения нижестоящих подразделений вышестоящим.

Координация между подразделениями Администрации Златоустовского городского округа осуществляется посредством проведения совещаний. Такие совещания проводятся по особым поводам. Это происходит, когда членам разных подразделений Администрации необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере, какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контакты. Для выполнения конкретных задач создается специальная комиссия, которая расформировывается после решения поставленной задачи.

Таким образом, Администрация Златоустовского городского округа имеет линейно-функциональную структуру, которая способствует формированию подразделений, принимающих и реализующих управленческие решения, и подразделений, обеспечивающих их информацией консультативного, аналитического, планирующего, координационного характера, что повышает эффективность управления.



Заключение

Планирование карьеры сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на службу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.

Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.



Список литературы

1. Верховный совет Российской ФедарацииПостановление от 23 декабря 1992 г. N 4202-1 «Об утверждении положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и текста присяки сотрудника органа внутренних дел Российской Федерации» // СПС Консультант - плюс.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 1998

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 1991г.

4. Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997г.

5. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997г.

6. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва - Новосибирск, 1998г.

7. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000

8. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1993г.

9. Основы управления персоналом. Учебник/Под ред. Б.М.Генкина. М.: Высшая школа, 1996

10. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000

11. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 1997г.

12. Управление персоналом организации.Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 1997

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел - синтез», 1997

14. 1 Служебная карьера//Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 17 - 18

15. 2 Верховный совет Российской ФедарацииПостановление от 23 декабря 1992 г. N 4202-1 «Об утверждении положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и текста присяки сотрудника органа внутренних дел Российской Федерации» // СПС Консультант - плюс.

Размещено на Allbest.ru

...