Антикризисное управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия

2. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса в антикризисном управлении организацией

3. Антикризисное управление организацией на различных стадиях кризисного процесса

Заключение

Список литературы



Введение

Управление - это синтез, сплав науки и практики. Всем известно, что организация как экономический субъект подчиняется действиям системных и экономических законов. Но языком этих законов все происходящие в организации процессы и ее взаимодействие с внешней средой описать невозможно, поэтому существует много эмпирических моделей, с помощью которых возможно тем или иным образом упростить задачу выбора адекватных состоянию организации управленческих инструментов.

В настоящей книге достаточно много внимания уделено описанию процесса принятия управленческих решений. Ведь вся наука управления - это проверка на адекватность. И вряд ли инструменты принятия решений, разработанные, например, для стадии «стабильность», будут адекватны стадии кризиса. Но как определить на какой стадии находиться организация?

Большинство существующих зарубежных и отечественных методик диагностики кризиса и прогнозирования банкротства позволяют диагностировать кризис в организации на поздних стадиях, а именно, в фазах острого, хронического кризиса и банкротства, и не позволяют проводить диагностику скрытой стадии кризиса. Зарубежные методики диагностики кризиса и банкротства содержат весовые коэффициенты, значения которых рассчитаны на основе западных аналитических данных, не соответствующих современным экономическим условиям в России. Отечественные методики в большинстве своем носят качественный характер. Проблема осложняется дефицитом количественной и качественной информации на ранних стадиях кризисного процесса, отсутствием видимых признаков скрытого кризиса. В последние годы исследования в области «опережающего» антикризисного управления позволили наметить пути решения этой важной проблемы. Но, несмотря на достигнутые успехи, в настоящее время еще недостаточно эффективных инструментов антикризисного управления, разработанных с позиций раннего обнаружения сигналов развития кризисных процессов.

1. Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия

«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять - значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием». Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). - СПб.: СПбГАСУ, 2010.- С. 5

Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяют прежде всего те аспекты управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты.

Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение - это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение - результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Управленческое решение - это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа - подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

- техническое развитие организации;

- организация основного и вспомогательного производства;

- управленческая деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию - совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;

Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.

Принять решение, соответствующее целям и задачам организации.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций: Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения : учеб. Пособие. - Челябинск : Челябинский государственный университет, 2012.

1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;

2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;

3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:

- внутренней информации;

- внешней информации;

- сбора первичной информации;

- анализа информации.

2. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса в антикризисном управлении организацией

Нормальное развитие любой организации может иметь различные отклонения, ошибки, которые часто приводят к кризисному развитию и представляют угрозу существованию организации. Своевременное выявление отклонений позволяет руководству организации принять своевременные меры по нейтрализации нежелательных явлений и коррекции курса на нормальное развитие. Как правило, организация сталкивается с уже свершившимся фактом кризиса, когда основные финансово-хозяйственные показатели ее деятельности уже имеют отклонения от нормы. В то время как знание о процессе протекания кризиса и этапах его развития позволяют распознавать кризис на более ранних стадиях и принимать своевременные меры по подготовке к кризису и его преодолению.

Кризис - это не статическое состояние, а ограниченный во времени, нестабильный, динамичный процесс с постоянным изменением значений его основных параметров.

Механизм его развития представляет собой одну из разновидностей экономического механизма. Это цепь взаимосвязанных экономических явлений, «запускаемых» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Далее начинается процесс следования в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой организация переходит в кризисное состояние.

Каждое последующее экономическое явление оказывает большее деструктивное воздействие на деятельность организации и требует больших затрат на преодоление его последствий.

В момент, когда снижается потенциал достижения успехов организацией, постепенно исчерпывается смена устаревших продуктов-лидеров, дававших хороший оборот, организация вступает в фазу стратегического кризиса. Далее происходит снижение объема продаж по основным товарам-лидерам, что приводит к повышению затрат на складирование и принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.

Такое состояние представляет собой кризис результатов. Кризис ликвидности возникает у организации, например, из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов в организации финансировалось из внешних источников.

Кризисные явления могут быть различной интенсивности и продолжительности и представляться в виде функции нескольких переменных: например, вида кризиса, возраста организации, состояния организации на данный момент, квалификации управленческого персонала и др. Иногда все четыре фазы кризиса могут развиваться очень быстро. В других случаях кризис предваряется длительной продромальной фазой. Кризис может в течение длительного времени сопровождаться неприятными симптомами до полного «выздоровления» бизнеса. Или незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному распаду организации.

Предварительная (продромальная) фаза кризиса - это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это критическая точка. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может оказаться таким неожиданным и глубоким, что принятие управленческих решений по выводу из кризиса организации в данном случае будет представлять собой лишь подсчет убытков.

Острая фаза кризиса. Как правило, на такой стадии ситуацию нельзя уже развернуть назад. После того, как кризис из предварительной фазы перешел в острую фазу, редко удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб организации уже был нанесен, однако в силах руководства организации свести этот ущерб и время протекания острой стадии кризиса к минимуму.

Хроническая фаза кризиса. Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди персонала, руководства организации. Нередко фаза хронического кризиса является последним этапом жизненного цикла организации. Долятовский В.А., Ивахненко А.В. Система поддержки принятия решений «EIS-MANAGER» при адаптивном управлении фирмой//Сб. Управление проектами и управление на основе знаний в технологиях менеджмента / Материалы межрегион. науч.-практ. конф. / Под ред. Долятовского В.А., Касакова А.И. - Отрадная: ИУ-БиП-ОГИ, 2012.

Фаза разрешения кризиса. Эта фаза - цель управления любым кризисом, итог управленческих решений, предпринимавшихся в предыдущие три стадии кризиса руководством организации. Это вариант успешного преодоления кризиса.

Потенциальный кризис. В этой стадии кризис находит свое начало. Это еще только потенциальный, но еще не реальный кризис в организации. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние организации характеризуется как квазинормальное, то есть почти как обычное состояние, в котором находится организация. Эта стадия - своеобразная точка отсчета возникновения кризиса в организации.

Скрытый (латентный) кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания кризиса позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих управленческих решений.

Как правило, на данном этапе организация не использует в полной мере имеющийся у нее потенциал. Основная задача на данном этапе - применение управленческих решений, направленных на раннее оповещение людей и распознавание кризиса.

Острый преодолимый кризис. На этой стадии организация начинает непосредственно замечать и ощущать негативное воздействие кризиса. В такой период усиливается интенсивность разрушительных воздействий на организацию. Для острого преодолимого кризиса характерна высокая скорость протекания кризисных процессов, резкая нехватка времени, срочность и неотложность принятия управленческих решений. В условиях уменьшения альтернативных вариантов преодоления кризиса из-за нехватки времени повышаются требования по нахождению реальных эффективных путей решения проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех сил организации и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Однако на этом этапе все еще имеется возможность преодоления кризиса организации, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и управленческие решения по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

Острый непреодолимый кризис. В случае, когда организации не удается остановить острый преодолимый кризис, она вступает в период острого непреодолимого кризиса, который характеризуется значительным превышением требований по его преодолению над имеющимся у организации потенциалом. Стадия острого непреодолимого кризиса, как правило, заканчивается ликвидацией организации.

Преодоление кризисного процесса практически невозможно, в основном из-за отсутствия или неудачных управленческих решений, из-за крайне высокой интенсивности деструктивных процессов и нехватки времени.

Первая фаза кризиса - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Кризис организации начинается со снижения рентабельности и объемов прибыли, что приводит к ухудшению финансового положения организации, сокращению источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация организации), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза кризиса - убыточность производства. Следствием снижения и потери рентабельности и объемов прибыли, по мнению авторов, служит убыточность производственной деятельности организации. Что в свою очередь приводит к уменьшению резервных фондов организации (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию организации.

Третья фаза кризиса - истощение или отсутствие резервных фондов. Убыточность производства приводит к тому, что на погашение убытков организация направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Здесь должны приниматься оперативные меры по стабилизации финансового положения организации и поиска средств на проведение реструктуризации. В случае если такие меры не принимаются, или их применение оказалось неудачным, организация оказывается в четвертой (последней) фазе кризиса.

Четвертая фаза кризиса - неплатежеспособность. Организация оказывается в ситуации, когда у нее нет средств поддерживать даже сокращенное воспроизводство и платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности организации и поддержанию производственного процесса.

Для третьей и четвертой фаз кризиса характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования организации, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности.

Разделение кризиса на различные фазы необходимо, так как кризис - это не статическое состояние, а процесс, меняющий свои основные характеристики в различные моменты времени, имеющий разные скорости протекания деструктивных явлений и, соответственно требующий применения различных мер для смягчения и преодоления кризиса.

Знание основных стадий кризисного процесса помогает распознавать кризис на более ранних стадиях, что в свою очередь снижает скорость и интенсивность протекания кризисных процессов, время их протекания и тяжесть кризисных явлений и их последствий.

Симптомами острой стадии кризиса является снижение основных показателей деятельности организации:

- снижение объемов продаж;

- снижение или утрата рентабельности, платежеспособности, ликвидности активов;

- ухудшение финансового состояния организации;

- убыточность деятельности.

Для определения глубины и тяжести острой стадии кризиса используются различные методики диагностики кризисов (см. соответствующую главу данной книги).

4. Хронический кризис, по нашему мнению, это такой период, когда острота кризиса уже миновала и стали видны результаты кризиса. Такая стадия может стать последней для организации, или, наоборот, стать периодом выздоровления. Хронический кризис может продолжаться до бесконечности, на данном этапе главная задача - сократить время его протекания.

5. Разрешение кризиса, либо банкротство. Это последняя стадия кризиса, которая является результатом проделанной работы по борьбе с кризисом. Это может быть либо банкротство организации, либо преодоление кризиса и восстановление работы организации.

Симптомами стадии разрешения кризиса является улучшение основных показателей деятельности организации: увеличение рентабельности, объемов продаж, финансовой устойчивости, обеспеченности собственными средствами и других показателей. Положительная динамика изменения этих показателей свидетельствует о скором разрешении кризиса.

Необходимо помнить, что развитие организации происходит циклически и кризисы также развиваются циклическим способом, и попавшая в кризис организация почти всегда вынуждена бороться сразу с несколькими кризисами одновременно. Нередко стадия разрешения одного кризиса является скрытой фазой другого. Именно цикличность кризисов делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается другой.



3. Антикризисное управление организацией на различных стадиях кризисного процесса

Появление и широкое распространение термина «антикризисное управление» в нашей стране, именуемого в зарубежной литературе как «кризис-менеджмент» (crisis-management), следует отнести к середине девяностых годов Статистическое моделирование и прогнозирование/Под ред. акад. Гранберга А.Г. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 382 с. прошлого века. Несмотря на все более частое употребление этого понятия, до сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания содержания термина «антикризисное управление», а также целей и задач этого процесса.

Часть отечественных специалистов сводит антикризисное управление просто к управлению организацией в условиях общего кризиса экономики Бороздин С.В., Максимов А.Ф. Экономическое управление в условиях системного кризиса. - М.: ГУЗ, 2010. - 350 с. другие - к управлению фирмой в преддверии банкротства Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2013. - 320 с., третьи связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Многие специалисты, например Уткин Э.А., считают, что речи о банкротстве вообще быть не должно, так как должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Такие различия в определении понятия и содержания антикризисного управления имеют свое объяснение. После развала Советского Союза многие отечественные организации оказались на пороге острого кризиса, разорения, банкротства. Анализ деятельности организаций строительного комплекса России на конец 1990-х годов показал, что под воздействием как внешних (инфляция, монополизм ряда секторов экономики, неразвитая конкуренция, низкая покупательная способность потребителей, высокий уровень налогообложения и другие), так и внутренних (устаревшие технологии, высокая степень износа основных фондов, низкая квалификация персонала) факторов произошло значительное ухудшение их финансового состояния.

Попытки решить проблему выхода из острого и хронического кризиса, предотвращения банкротства, реструктуризации нашли свое отражение в научных трудах и практических разработках отечественных специалистов. Но сложность в том, что кризис - это многостадийный процесс, а банкротство - только его конечная стадия.

На данном этапе развития российской экономики ситуация в стране (в том числе и в строительной отрасли) постепенно стабилизируется, хотя и негативные изменения имеют место. Соответственно, актуальность применения в организациях антикризисного управления не утратила своей силы, однако, акценты сместились от «реанимирования» несостоятельных предприятий в сторону ранней диагностики кризисов и смягчения, преодоления кризиса на ранних стадиях. В связи с этим сформулируем следующее определение антикризисного управления: антикризисное управление - это система управленческих мер, направленных на прогнозирование кризиса в организации и распознавание его ранних стадий, подготовку к кризису, его смягчение и ликвидацию последствий.

В отечественной и зарубежной литературе уделено много внимания диагностике банкротства и антикризисным программам по реструктуризации организаций и управлению кризисами на поздних стадиях. В то же время, вопросам прогнозирования кризисов, их распознавания на ранних этапах развития кризиса и мерам по их преодолению на данных этапах уделено крайне мало внимания. Хотя очевидно, что более ранняя диагностика кризиса позволяет выйти из него и преодолеть последствия с меньшими потерями. управленческий решение кризис организация

Мы должны помнить, что организация - это сложная самоорганизующаяся система, представляющая собой некоторый центр интересов различных экономических агентов (работники организации, акционеры, кредиторы и т. д.), каждый из которых действует в своих интересах, но в итоге - на общее благо. Равновесие этих интересов является условием устойчивости организации. Нарушение этого равновесия снижает запас устойчивости, внешнюю и внутреннюю эффективность организации.

Однако такая нестабильность, неравномерность, прерывность характерна для самоорганизации. Более того, отсутствие неопределенности - отсутствие развития, а следовательно, смерть самоорганизации Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д.Н. - СПб.: Корвус, 2010..

Колебания в развитии приводят к кризисам в организации. Кризис - «больное» состояние системы, когда система не может нормально функционировать, и требуются какие-либо функциональные или качественные изменения, организационные переходы, перестроения и превращения.

Наблюдая течение кризисов, можно заметить, что самоорганизующаяся экономика всегда находит возможность для самолечения, преодоления дезорганизации, выхода из кризиса. Более того, сам кризис и является способом самолечения, поскольку именно в кризисном состоянии в экономической системе включаются механизмы переориентации и приспособления. Именно в кризисной ситуации экономические агенты обретают новое - антикризисное поведение, начиная поиск новых отношений и пропорций, новых организаций и качеств Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д.Н. - СПб.: Корвус, 2010.

Экономическая самоорганизация предполагает кризисы в качестве сигналов и побудительных мотивов к качественным изменениям. Только невозможность существовать по-старому заставляет стремиться существовать по-новому, а невозможность как раз и наступает с кризисом. Такая позиция позволяет сделать вывод о самоорганизационной природе кризисов.

В сложной среде при постоянных ее изменениях необходимо управлять на основе новых принципов синергетики. Синергетическая система управления обладает свойством самоорганизации, а также гибкостью и при падении эффективности переходит скачком на новую кривую развития, обеспечивая повышение качества управления. Каждый из элементов такой системы преследует свою цель, но все заинтересованы в более высокой эффективности всей системы. Таким образом, возникает синергия взаимодействия элементов и синергетическая система, несмотря на свою раздробленность, нечеткость, неоднородность, имеет более высокую эффективность Долятовский В.А., Коханенко И.К., Ивахненко А.В. Самоорганизация в управлении экономическими системами//Сб. Математические и статистические методы в экономике и естествознании: Материалы межвуз. науч. чтений. / Рост. гос. эк. акад. - Ростов н/Д., 2013..

Кризис требует от системы антикризисного управления принятия не простых, а сложных управленческих решений, тех, которые ведут к возрастанию сложности системы, стимулируя ее стремление выйти из кризиса. В противном случае, то есть при предпочтении простых путей выхода из кризисов, возрастает соблазн частичных решений, поддержания одного (производства, подразделения) за счет другого, либо прямого уничтожения чего-либо неугодного.

Примером может служить тот случай, когда, пытаясь поддержать нерентабельное, убыточное производство, руководство организации изымает ресурсы из рентабельных, хорошо работающих подразделений (производств), которые поглощаются «черной дырой» убыточных производств. В результате, работники успешного подразделения теряют стимул к труду, и работники убыточного также теряют мотивацию ввиду того, что в любом случае, независимо от того, как работает их подразделение, они ничего не потеряют.

Таким образом, любой кризис является внутрисистемным и преодолевается за счет усложнения системы, а не за счет ее упрощения. Усложнение системы, в свою очередь, вызывает к жизни новые проблемы, часто сопровождающиеся кризисом. Кризисный способ развития вообще характерен для социально-экономических систем, следовательно, принимать за идеал бескризисное развитие вряд ли логично. Показателем должна служить скорее управляемость кризисом.

Управляемость кризисом различна на разных этапах развития кризиса, и обратно пропорциональна его развитию. Соответственно, характер и содержание антикризисного управления различны:

1) на разных этапах жизненного цикла организации, в зависимости от типа кризиса;

2) на различных стадиях кризиса.

Соответственно, антикризисное управление можно разделить на два различных по характеру процесса:

- антикризисное управление в условиях острого кризиса, которое в литературе называют «реактивным антикризисным управлением»;

- антикризисное управление с целью предвидения кризисов, управления на ранних этапах развития кризиса и профилактики возникновения кризисных ситуаций - «априорное (опережающее) антикризисное управление».

«Реактивное антикризисное управление» направлено на выполнение таких конкретных задач, как восстановление достаточного уровня ликвидности, платежеспособности. Оно реализуется на стадии острого кризиса в условиях острой нехватки времени, что существенно усложняет разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. «

Тот или иной вид антикризисного управления (реактивное или опережающее) применяется в зависимости от того, находится ли организация в острой стадии кризиса или осуществляет антикризисное управление с целью профилактики кризиса и распознавания его на ранних стадиях.

Опережающее преодоление кризиса включает в себя прогнозирование кризисов и их распознавание на ранних стадиях, а реактивное - выявление причин уже наступившего кризиса и вывод организации из него.

Для эффективной борьбы с кризисами, управление организацией должно быть больше ориентировано на опережающее (априорное) управление, чем на реактивное, на меры по распознаванию, прогнозированию кризисов на ранних стадиях и предупреждению («профилактику болезни»), чем на «реанимацию» попавшей в острый кризис организации. Нами разработана общая схема антикризисного управления организацией, которая состоит из четырех основных блоков .

1. Стадия стратегического анализа. На данном этапе осуществляется сбор данных и анализ внешней и внутренней среды организации, прогнозирование вероятности возникновения кризиса или диагностика самого кризиса (такой мониторинг должен проводиться в организации непрерывно), а также анализ причин потенциального или уже наступившего кризиса.

2. Стадия выбора стратегии. На этой стадии планируются и проводятся мероприятия по подготовке к кризису, пересматриваются и корректируются миссия и цели организации, а также производится выбор стратегии преодоления кризиса из нескольких предложенных вариантов.

1) Первые два блока составляют стратегическую часть антикризисного управления.

3. На третьей стадии - стадии реализации стратегии - разрабатывается стратегический проект антикризисных мероприятий, вырабатывается план действий, и производится выбор тактических мероприятий по реализации выбранной стратегии.

4. Стадия оценки реализации стратегии - последний этап антикризисного управления, на котором происходит мониторинг управленческих решений, а также анализ и оценка полученных результатов. Последние два блока относятся к тактическому (оперативному) планированию в рамках антикризисной программы организации.

Одним из важнейших этапов антикризисного управления, является этап стратегического анализа. Мониторинг должен составлять неотъемлемую часть этого процесса и осуществляться непрерывно.

Сначала определяются критерии прогнозирования кризиса и критерии диагностики реального кризиса, которые могут корректироваться в процессе накопления опыта. В соответствии с выделенными критериями определяется состав информации о внутренней и внешней среде организации и источники для ее сбора. Далее происходит сбор и проверка на достоверность собранной информации. Следующий этап - это анализ собранной информации. Здесь производится сопоставление фактических данных с плановыми и нормативными, экспертные оценки и т.д.

Полученные данные проверяются на предмет соответствия выбранным критериям, и на основе анализа делаются выводы о потенциальном или реальном кризисе в организации. Если состояние организации признано не кризисным и кризис не прогнозируется, мониторинг продолжается в непрерывном режиме и возвращается к сбору информации. Если же спрогнозировано будущее кризисное состояние или диагностирован уже имеющийся кризис, необходимо перейти ко второму блоку антикризисного управления - выбору антикризисной стратегии и ее последующей реализации.

Сформулируем принципы осуществления антикризисных мероприятий:

1) принцип адаптивности, который заключается в гибкости стратегий, способности системы управления изменять свои состояния в результате изменения условий функционирования. Принцип адаптивности можно реализовать с помощью постоянного анализа состояний среды и выработки адекватных им изменений на стратегическом и тактическом уровнях.

2) принцип синергии, который заключается в том, что некоторые работники, подразделения, проблемы или события могут быть перегруппированы для получения суммарного синергетического эффекта от объединения;

3) принцип опережающего управления, ориентирующий работников и руководство организации на профилактику, прогнозирование и раннюю диагностику кризисов;

4) принцип оперативного реагирования, который заключается в своевременном реагировании на изменение ситуации, проведении антикризисных мероприятий в срок, требуемый для наиболее эффективного решения возникшей проблемы;

5) принцип рациональности - затраты на решение проблемы не должны превышать возможных потерь или убытков, которые могут возникнуть в процессе реализации антикризисных мероприятий.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что антикризисное управление в организации должно осуществляться постоянно с целью прогнозирования кризисов и раннего их диагностирования.

При осуществлении антикризисных мер организация должна ориентироваться больше на опережающее управление, чем на реактивное. Меры по антикризисному управлению должны быть различны на разных этапах функционирования организации и зависеть от стадии кризисного процесса.

При планировании антикризисных мероприятий необходимо ориентироваться на основные принципы: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования, рациональности.Эффективность антикризисных мер напрямую зависит от того, насколько своевременно был обнаружен кризис и приняты меры по его смягчению и преодолению.



Заключение

С экономической точки зрения управлять в организации имеет смысл только теми процессами, которые непосредственно оказывают влияние на прибыль, капитализацию компании (с учетом диверсификации и рисков) и производительность. То есть управление должно быт оптимальным с точки зрения затрат, ибо расходы на управление составляют значительную часть издержек любой организации. Поэтому нельзя не согласиться с мнением специалистов (консультантов) по управлению, что можно не управлять объектом до тех пор, пока расходы на управление не превышают возможные потери (управление нецелесообразно)1. Исходя из этой логики - не нужно управлять и тем, что невозможно контролировать.

Поскольку бизнес в нашей стране возник практически с нуля и не имел под собой ни законодательной, ни теоретической базы, все взаимоотношения в бизнесе строились на доверии и собственник (первое лицо) наделял полномочиями доверенное лицо, не вмешиваясь в управленческий процесс.

Если же менеджер вынужден большинство решений согласовывать с первым лицом, то управляемость в организации от такой опеки не улучшается. Чем больше звеньев, тем больше потерь при коммуникации и выше затраты на управление.

Для современного западного управления характерна тенденция к переносу ответственности на исполнителей и среднее звено менеджмента с тем, чтобы освободить время первых лиц организации для решения стратегических и политических вопросов. Меньше администрирования и больше лидерства - лозунг, переходящий в последние десятилетия из одной управленческой книги в другую. В западных компаниях, работающих на территории России, тоже попытались использовать последние достижения управленческой теории и практики. Однако наши соотечественники, получив такие права, как правило проявляли инициативу в сфере собственника (первого лица) выходя за рамки своей компетенции чего не должно быть. Поэтому все объекты управления должны быть описаны в терминах процессов и каждый менеджер должен руководить только тем, что находится в его зоне ответственности. Все что формализовано на уровне технологии принятия управленческих решений, прозрачно и стабильно и не требует прямого вмешательства в процесс высшего руководства.

Руководитель организации, помня о цикличности развития и неотвратимости смены этапов жизнедеятельности должен предвидеть наступление кризиса и заблаговременно подготовить платформу преобразований, чтобы вовремя осуществить переход на очередную стадию

Технология принятия управленческих решений используется тем, где у организации появляется возможность выбора между ними, а выбор есть. И безусловно когда экономика на подъеме, когда она становится более сложной, то и спрос на эти инструменты растет. Эти и другие вопросы не нашедшие развитие в книге, но волнующий авторский коллектив будут рассмотрены в следующих научных работах и авторы выражают огромную благодарность тем, кто примет участие в обсуждении или решении обозначенных вопросов.



Список литературы

1. Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). - СПб.: СПбГАСУ, 2010.- С. 5

2. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения : учеб. Пособие. - Челябинск : Челябинский государственный университет, 2012.

3. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д.Н. - СПб.: Корвус, 2010

4. Долятовский В.А., Коханенко И.К., Ивахненко А.В. Самоорганизация в управлении экономическими системами//Сб. Математические и статистические методы в экономике и естествознании: Материалы межвуз. науч. чтений. / Рост. гос. эк. акад. - Ростов н/Д., 2013.

5. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д.Н. - СПб.: Корвус, 2010.

6. Курошева Г. Проблемы массовых банкротств предприятий России // Русская земля. - 1996. - № 11-12.

7. Балабекян Е.Р. Использование принципа Альтмана при анализе финансовых систем //Сб. Управление проектами и управление на основе знаний в технологиях менеджмента / Материалы межрегион. науч.-практ. конф. / Под ред. Долятовского В.А., Касакова А.И. - Отрадная: ИУ-БиП-ОГИ, 2012.

8. Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия // Финансы. - 2010. - №6. - С.13-16.; Финансы предприятий / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 207 с.

Размещено на Allbest.ru

...