Управление персоналом предприятия

16. Этапы формирования и реализации кадровой стратегии

Цель формирования кадровой политики:

Обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организация.

Формирование кадровой политики должно происходить в следующей последовательности:

разработка общих принципов кадровой политики и приоритетных целей;

планирование потребности в персонале, а также формирование структуры штата компании и создание резерва кадров;

организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контролинга;

формулировка принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.

обеспечение программ развития персонала: проф.ориентация и адаптация сотрудников, проф.подготовка, повышение квалификации и др.;

анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управления ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе и оценка кадрового потенциала.

17. Понятие кадровой политики. Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика», «тактическая деятельность»

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, а также на создание высококвалифицированного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся условия и требования рынка.

Термины	Определения	Примеры
Миссия	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг
Стратегия	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их применению	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия управления качеством
Политика	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила поведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов
Тактическая деятельность	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала.

18. Основные типы и этапы разработки кадровой политики

Кадровая политика организации - система принципов и норм на которых строится работа с персоналом в организации.

Классификация кадровой политик по степени активности:

Пассивная - руководство и кадровая служба не имеют программы действий в отношении персонала, работа ведется в режиме экстренного реагирования, без попыток понять причину.

Реактивная кадровая политика - руководство и кадровая служба обладают средствами диагностики ситуации и решения проблем, однако существуют трудности в прогнозе развития ситуации.

Превентивная - руководство и кадровая служба имеют обоснованные прогнозы ситуации, но не имеют средств влияния на неё в будущем.

Активная - руководство имеет не только прогнозы, но и средства воздействия на ситуацию как в настоящем, так и в будущем.

Классификация кадровой политики по степени открытости:

Открытая - при этой политике компания открыта для потенциальных сотрудников на любом уровне управления, при их соответствии требованиям. Используется компаниями, ориентированными на быстрый рост и выход на передовые позиции. Сотрудники быстро включаются в конкурентные отношения и демонстрируют результат. Минус - невысокая степень лояльности сотрудников.

Закрытая - компания ориентирована на включение нового персонала с низшего уровня, а внутренние замещения происходят из числа сотрудников. Используется в компаниях, ориентированных на развитие духа преемственности и причастности, а так же в компаниях, работающих ограниченного рынка труда. Необходимо дополнительное стимулирование инновационной деятельности сотрудников.

Составляющие кадровой политики:

Какими компания видит или хочет видеть своих сотрудников

Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

Политика в сфере отбора персонала

Политика вознаграждения персонала

Политика оценки деятельности персонала

Политика в области развития персонала

Этапы разработки:

Разработка кадровой политики организации проходит ряд этапов:



19. Необходимость и задачи планирования персонала

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Планирование персонала должно определять:

- сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

- как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

- как использовать работников в соответствии с их способностями;

- как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

За планирование персоналов отвечают:

* службы УП

* линейные руководители

Роль службы УП:

1. Участвуют в выработке стратегий развития организации. Анализ потребностей персонала с учётом планов организации.

2. Анализ информации об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования личных человеческих ресурсов и прогнозируют наличие персонала при различных вариантах развития организации.

3. Анализирует макроэкономическую информацию (законодательство, рынок труда и т.д.).

4. Консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Роль линейных руководителей при планировании персонала:

1. Анализ возможностей выполнения плана отдела с учётом имеющегося персонала.

2. Осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала и своевременно предоставляют информацию и предложения в службу УП.

3. Вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или технологических процессов вышестоящему руководству и в службу УП.

20. Принципы планирования персонала

Принципы:

1. Принцип вовлечённости сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

2. Принцип непрерывности- обусловленная соответствующим характером хоз. деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В этом случае планирование персонала рассматривается не как единичный акт, а как повторяющийся процесс.

3. Принцип гибкости - он подразумевает возможность внесения коррективов в раннее принятые кадровые решения, которые в свою очередь могут изменяться, в зависимости от изменяющихся обстоятельств.

4. Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

5. Принцип экономичности. Он означает, что затраты на составление плана, должны быть меньше эффекта приносимого его выполнением.



21. Основные элементы планирования персонала

Анализ состава персонала. Анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям.

Основная задача качественного анализа: это определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа: это определение числа сотрудников по каждой категории персонала (рабочий, служащий).

Планирование потребности в персонале. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Конкретная определенная потребность в персонале - представляет собой расчет необходимого числа работников , по их квалификации, времени, занятости и расстановки в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Планирование обеспечением персонала.

Оно подразделяется на четыре составляющих:

- планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

- планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

- планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

- планирование адаптации сотрудников, т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Планирование использования персонала. Рациональное распределение сотрудников по рабочим местам в соответствии с их квалификацией, планирование рабочего времени и графика отпусков.

Кроме того, при планировании и использовании персонала, следует учитывать и стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности рабочими их рабочими местами, учитывав при этом их способности, умения и мотивацию.

Планирование развития. Определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников (планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры).

Планирование высвобождения персонала. Установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала.

Причинами высвобождения может быть:

Прекращение производства

Спад производства

Новое техническое развитие

Изменение требований к рабочим местам

При планировании высвобождения персонала, прежде всего, следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращение персонала:

Прекращение найма на работу

Эта мера даёт возможность, за счет собственной убыли работников, устроить высвобождение работников.

Перемещение из лишней рабочей силы на другие свободные места

Сокращение продолжительности рабочего времени

В этом случае изменение численности будет ликвидировано за счет того, что потребуется большее количество работников.

Существует несколько вариантов таких сокращений:

отмена сверхурочных

перевод части работников на неполный рабочий день

отмена передачи заказов в другие органы, если этот заказ можно выполнить собственными силами

введение укороченной рабочей недели

Планирование затрат на персонал. Установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. В тесной взаимосвязи с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

22. Методы планирования потребностей в персонале

1. Балансовый метод.

Он основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация и потребностями в них в рамках планового периода.

Если ресурсов, по сравнению с потребностями не достаточно, то происходит поиск их дополнительных источников. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынков труда.

2. Нормативный метод

Он заключается в том, что основы плановых заданий на определенный период, становятся нормой затрат в различных ресурсах на единицу продукции.

К нормам труда относится норма выработки, времени обслуживания и численности. Они устанавливаются для работников, в соответствии с уровнем развития техники, а так же технологии и организация производства и труда.

При упрощенных расчетах, общая потребность в персонале, определяется по нормам выработки.

И записывается по формуле:

,

где

Ч - Среднесписочная численность рабочих

Q - Планируемый объем выпуска продукции

В - плановая норма выработки на 1ого рабочего

Плановая численность рабочих сдельщиков, и рабочих повременщиков, занятых на нормированных работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы.

И рассчитывается по следующей формуле:

,

где

Т - трудоёмкость производительной программы

Ф - полезный фонд времени 1ого рабочего, кот. опред. из баланса раб. времени

К - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

3. Математико-статистические методы.

К ним можно отнести:

Метод экстраполяции: перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Привлекательность этого метода в том, что он является общедоступным и в тоже время его ограничения заключаются в том, что невозможно учесть изменения в развитии организации и внешней среды.

Поэтому данный метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой.

Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, в которой учитываются изменения в соотношении факторов, определенная численность сотрудников, повышенная производительность труда, цен и т.д.

Метод регрессионного анализа: это установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Метод линейного программирования: позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления.

Например: распределение работников позволяет с одной стороны наиболее полно обслуживать клиента, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах.

Метод экспертных оценок: основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник).

Метод Дельфи - письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга. Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

23. Назначение и эволюция служб управления персоналом в организациях

1. Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575-2465 гг. до рождества христова, географически - Египет, учитывая писания Геродота о 100 тысячах рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и др. расположенных рядом сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входило бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.

2. Согласно другой версии, английское средневековье - время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих между работниками и работодателями.

3. Зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения.

4. Логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации.

На предприятии Baltimore and Ohio Railroad появление кадрового отдела датируется 1880г, его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и благосостояние занятых.

Современный отдел кадров появился, по мнению У. Френча, в 1912 г., по своему назначению приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Постепенно возникали учебные курсы, предназначенные для управления наймом, позже программы обучения по управлению кадрами.

К концу 20х эта сфера управления получила ясный статус в виде отдельных кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.

В 30е г активизировалось профсоюзное движение и так же возросло вмешательство государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации.

В 30-40х значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления заработной платы и порядка продвижения по службе, однако, центром из деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику.

До 60х гг. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности.

В 70-80е гг. кадровые службы многих американских корпораций преобразовались в службы человеческих ресурсов. Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Ученые придерживаются разных взглядов на периодизацию работы с персоналом на предприятиях. Однако, выделяют по Х. Фридрихсу:

- административный период (до 1950)

- период признания, одобрения (1950-70)

- период интеграции (с 1970)

У. Шпие разделил историю развития работы с персоналом на 4 временных интервала:

До 1960х - административный период

1960-70 - период легитимности

1970-75 - период структуризации

С 1976 - период реализации (внедрения)

В 80е годы 20 века обусловили выделение новой фазы - консолидации и рефлексии. Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом.

В 21 веке организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

- децентрализация

- экономизация

- интернационализация

Тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых.

Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария.

Тенденция экономизации тесно связана с децентрализацией. Выражается в проверке эффективности функционирования отдела персонала и необходимости сократить штат работников этого отдела.

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организации за пределы национальных границ и образования, что потребовало формирование новых функций служб персонала.

24. Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.

Совокупность подразделений и должностных лиц -- носителей функций управления персоналом -- представляет собой службу управления персоналом.

Варианты видоизменения организационной структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и, соответственно, незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению.

Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей:

1) линейная (административное подчинение);

2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).

Традиционные организационные структуры служб управления персоналом не обеспечивают (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом:

1) анализ человеческого ресурса и потребности в персонале;

2) оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

3) маркетинг кадров;

4) планирование деловой карьеры;

5) профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

6) управление трудовой мотивацией;

7) регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

8) соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;

9) анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношении руководителя и подчиненных;

10) управление производственными и социальными конфликтами и ряд других.

Основу современного представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют:

1) возрастающая роль личности работника;

2) знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Вновь формируемые службы управления персоналом, естественно, создаются на базе традиционных подразделений:

1) отдела кадров;

2) отдела организации труда и заработной платы;

3) отдела охраны труда и техники безопасности;

4) отдела подготовки кадров и др.

Новым службам вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением.

1. Департамент развития персонала:

1) отдел персонала;

2) бюро анализа персонала;

3)отдел развития персонала;

4)отдел маркетинга персонала.

2. Департамент мотивации персонала:

1) отдел организации производства и управления;

2) отдел оценки персонала и оплаты труда;

3) группа морального стимулирования;

4) отдел социальной защиты.

3. Департамент по работе с трудовым коллективом:

1) лаборатория социологических исследований;

2) отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями.



25. Методы анализа и построение системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостного анализа	Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Эти методы - инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. Всего существует пять видов методов: обследования (сбор данных), анализа, формирования, обоснования, внедрения. Раскроем сущность основных из этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод дает исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления.

Параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функциональный. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур является эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом.

Размещено на Allbest.ru

...