Теоретические основы проблемы формирования и развития кадрового потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические основы проблемы формирования и развития кадрового потенциала

Введение

Актуальность проблемы.

В настоящее время перед кадровой политикой любого предприятия стоит большая задача совершенствования методов и форм развития кадрового потенциала. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему. Несмотря на это, любое предприятие не может успешно и динамично развиваться без высококвалифицированного персонала, в частности без людей, которые способны эффективно использовать сложную технологию, материалы и капитал. Именно поэтому человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия.

Цель исследования- теоретическое обоснование и разработка основных направлений формирования и развития кадрового потенциала организации. Достижение обозначенной цели возможно на основе решения следующих

задач:

- анализ существующих теоретических подходов к исследованию проблем формирования и развития кадрового потенциала;

- изучение и дополнение трактовки понятия «кадровый» потенциал;

-анализ кадрового потенциала организации.

объект исследования: кадровый потенциал учреждения образования.

Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие при формировании кадрового потенциала организации.

Теоретические и методологические основы исследования.

Теоретико-методологической базой работы явились труды отечественных ученых по проблемам трудовых отношений, управления персоналом, кадровой политики и рынка труда. Методы исследования: статистический анализ, группировка, сравнение, обобщение и др. Практическая значимость исследования. Материалы исследования, выводы и положения могут быть использованы при разработке программ кадрового обеспечения. База исследования: МБДОУ детский сад № 168 г. Ульяновск.

1. Понятие о кадровом потенциале. Внешний и внутренний кадровый потенциал

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием, организацией. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника.

Вопросам «кадров», «кадровой стратегии и политики», «стратегии управления персоналом», «формированию кадрового потенциала», «формированию человеческих ресурсов» посвящено значительное количество работ как зарубежных (М. Армстронга, И. Ансоффа, Р. Аткинсона, Г. Беккера, А. Смита и др.), так и отечественных (Т.Ю, Базарова, А.Я. Кибанова, Б. М. Генкина, С.В. Шекшня, С.А. Дятлова и др.) авторов.

Как правило, понятие «кадровый потенциал» включает уже работающих специалистов. Но при этом важен учёт и других экономически активных групп: безработных, учащихся средних и высших профессиональных образовательных учреждений. Нельзя сбрасывать со счетов также лиц, экономически не активных, но потенциально способных участвовать в трудовом процессе: домохозяек, студентов, людей, занятых в личном подсобном хозяйстве, пенсионеров, мигрантов, бывших военнослужащих и других категорий населения, проживающего на территории региона. Соответственно, кадровый потенциал, с точки зрения модернизации экономики- это квалификация специалистов, уровень их современной профессиональной подготовки, способности, личностные возможности и профессиональная готовность осуществлять инновационный труд на производстве.

Существу и другая трактовка понятия. Кадровый потенциал (от лат. potentia -возможность, мощность, сила) -это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Сегодня в нашей экономике кадровый потенциал для решения поставленных задач- это занятое население, уже включенное в систему трудовых отношений с имеющимся опытом работы в период индустриальной эпохи. В то же время имеются незанятые трудовые ресурсы, которые в системе профессионального образования предстоит подготовить в соответствии с современными требованиями постиндустриального общества. Они нуждаются в адаптации к трудовому процессу на обновляемых производствах[2, Валькеев Д.].

Новый кадровый потенциал должен иметь способности к реализации масштабного технико-технологического обновления, созданию новых технологий и оборудования. Но подготовить его предстоит в обществе, где ещё сильно безразличие населения к инновациям, низкая гражданская активность, в ряде случаев наблюдается прямая деградация человеческого капитала при отсутствии необходимых социальных и политических институтов, позволяющих повысить международный рейтинг конкурентоспособности и регионов, и страны в целом.

По данным Международного института развития менеджмента(IMD), Россия в мире занимала по развитию инновационного кадрового потенциала 51 место из 58 возможных. В качестве главной проблемы было отмечено существенное отставание по уровню образования и непрерывному повышению квалификации профессиональных кадров специалистов, в том числе и рабочих. Поэтому всестороннее изучение кадрового потенциала, проблем его развития, оценка текущего состояния и разработка предложений находящихся по совершенствованию кадрового в регионе в настоящее время имеет все шансы не только повысить его конкурентные преимущества, но и способствовать повышению конкурентоспособности России на мировом рынке.

Однако для этого необходима тщательно продуманная стратегия развития кадрового потенциала в нашем регионе.

Кадровый потенциал формируется государством и руководством организации и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного, возникает необходимость развития кадрового потенциала, который может быть как внешним, гак и внутренним.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных организациях. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся, организаций, ведущей целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организация ориентируется на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитою бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация.

На это обстоятельство указывается в специальной литературе, «инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к изменениям в принципах, социально-психологических вопросах управления персоналом» [Герчикова И.Н., с, 47].

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должна быть сбалансированной. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант. При этом могут возникать разные но степени риски (табл. 1).

В этой связи для управления кадровым потенциалом, согласно теории Гританса Я.М., предлагаются следующие принципы [Гританс Я.М., с. 280-281]:

-уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам:

-ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься в компании;

-единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;

-качество труда, при этом взыскания должны не унижать яичное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;

-мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально.

По вопросу принципов достаточно много в литературе толкований и подходов. Кроме функционального управления выделяется и организационный подход, так как он тесно связан с кадровым потенциалом предприятия. Организация управления на всех уровнях иерархии должна быть системной. В противном случае, кадровый потенциал предприятия не сможет эффективно обеспечивать выполнение принятых решений.

Наиболее актуальным для малых и средних предприятий в условиях жесткой конкуренции на рынке является проведение организационных изменений при снижении или повышении спроса на рынке. В этом случае, при отборе и найме работников оценка необходимых предприятию кадров должна осуществляться учитывая:

их лидерские качества;

умение не только исполнять, но и проектировать нововведения;

желание разрабатывать критерии наиболее перспективно! о бизнеса;

распределить свой потенциал но приоритетным направлениям.

Таким образом, набор персонала заключается в создании такого резерва кадров, который готов к любым изменениям в системе управления.

Способ такого набора более удобен, так как способствует более правильной оценке, повышает удовлетворенность трудом, и работник правильно воспринимает необходимость организационных изменений.

Продвижение и перемещение по горизонтали своих сотрудников обходятся работодателю дешевле. Стимулирование работников к повышению квалификации уже не требуется, так как работник, участвуя в новых проектах, самосовершенствуется.

Методы внутреннего набора разнообразны. Можно это делать административными методами. Можно также проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях внутри предприятия доводя информацию до каждого из работающих. Предложить порекомендовать ни другой вид работы кого-то из своих коллег и при этом дать ему рекомендацию. Это целесообразно тогда, когда предприятие заинтересовано в сохранении своих кадров.

Если у предприятия есть необходимость ускорить свое развитие и требуются новые кадры, то тогда используется набор из внешней среды. Для временных работ и хорошо оплачиваемых можно использовать лизинг персонала. Заключается договор о предоставлении работников в найм, в основе которого лежит трудоустройство работников на определенное время. Такой работник заключает контракт с предприятием, и он направляется в командировку на определенный срок для обеспечения временной потребности в кадрах данного профиля. Такая форма удовлетворения потребностей работодателя в кадрах широко распространена в большинстве европейских стран и в США [5 с, 43].

Использование лизинга кадров наиболее эффективным является в холдингах, когда разрабатываются совместные проекты. Это позволяет не только повышать квалификацию кадров, но и создавать общую корпоративную культуру.

О достоинствах и недостатках таких подходов к формированию кадрового потенциала пишут многие авторы. Особенности внутреннего и внешних кадрового потенциала, а также достоинства и недостатки можно классифицировать (табл. 2).

Оценка кадрового потенциала в условиях рынка необходима для анализа деятельности предприятия и разработки соответствующих программ развития. Но нельзя согласиться с тем, что какие бы то ни было искусственные методы и показатели (чистая и условно чистая продукция, нормативная стоимость обработки и др.) для определения результатов деятельности не нужны. Они должны быть, но оценка потенциала должна дополняться организационной культурой организации. Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложнейших групповых взаимосвязей внутри предприятия. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура - «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает с чем (и кем) мы имеем дело на работе» [7, с. 192].

В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.

Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия. Это объясняется тем, что такое сочетание потенциала и культуры не является жестким, как, например, организационная структура или бюджет предприятия. Это синтез для практических действий.

Для предприятия с высоким кадровым потенциалом и организационной культурой будут присущи такие черты, как

конкурентоспособность,

динамичность,

культ повышения квалификаций сотрудников,

малая численность управленческого персонала

доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию кадрового потенциала позволяет решать следующие проблемы предприятия:

1.На предприятиях очень часто юридически и документально резерв кадров никак не оформлен. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию

к труду.

2.Существующая система отбора и найма кадров базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации персонала. Это достаточно субъективный подход.

3.Система адаптации новых работников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций. В современных условиях на предприятиях, она либо отсутствует, либо существует стандартная.

4.Кадровая служба предприятий слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит либо к дефициту кадров определенной квалификации, либо к большой текучести работников.

5.Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия. Локальные правовые акты предприятия не сведены в единый документ, что затрудняет работу системы в целом.

Для решения этих проблем кадровый потенциал предприятия должен формироваться не только по функциональному признаку, но и по организационному. Он предусматривает приведение реинжиниринга функций кадровых служб предприятия, юридического оформления кадрового резерва, создание организационной культуры и разработку единой программы стратегического развития кадрового потенциала предприятия.

кадровый потенциал образовательный политика

2. Формирование кадрового потенциала и совершенствование кадровой политики образовательных учреждений

Одним из необходимых условий и гарантий того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации.

Кадровая политика - это система правил и норм, определяющих отношения организации и нанимаемого персонала. Формирует принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре. [Егоршин А.П., 1]

Кадровая политика-как процесс, направленный на реализацию определенной цели, включающего цель, средства и результат, и выражающийся в целесообразном изменении и преобразовании окружающего мира. Эту позицию обобщает А.И. Турчинов, который считает кадровую политику «социальным явлением, отражающим наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социологического управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества».

Характерные проблемы кадровых служб российских организаций обобщил А.Я. Кибанов. Среди них назвал медленное обновление и недостаточный приток молодых работников, низкий уровень повышения квалификации работников кадровых служб, недостаточность информации о формировании резерва кадров, проведения аттестации.

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся при формировании кадрового потенциала организации. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала. Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты всей компании. О моральном и материальном стимулировании, а также социальных гарантиях как самых важных аспектах кадровой политики, проводимой в организации, писал Дятлов В.А.

Основная проблема кадровой политики, по мнению В.А. Спивака,-организация отношений власти- подчинения и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от восприятия руководством организации персонала.[5, с. 12]

В целом остается проблемой кадровое обеспечение образовательных учреждений. Сохраняется устойчивая тенденция старения педагогических работников образовательных учреждений всех видов и типов, недостаточно молодых специалистов вследствие низкого уровня оплаты труда и социального престижа профессии педагога, слабой социальной защищенности педагогических и научно-педагогических работников образовательных учреждений.

Анализируя периодические издания для образовательных учреждений, можно сделать вывод о том, что вопросу кадровой политики в образовательных учреждениях уделяется достаточно внимания. Так в работе Жука Н.Н. отмечается, что «главные направления и приоритеты развития образования, которые являются определяющими, это:

кадры;

уровень материально-технического обеспечения школы;

содержание образования;[6, с 5.]

Главная задача- отбор и подготовка будущих педагогов. Для этого нужна программа, подразумевающая создание системной работы в этом направлении. Выработать систему отбора и подготовки управленцев в сфере образования -одна из основных задач по организации управленческой работы в организации. Учить детей должен педагог, владеющий в совершенстве новейшими методическими, информационными, коммуникационными технологиями. Поэтому национальный проект - это в первую очередь один из способов повысить престиж труда педагога.

Важность делегирования полномочий в образовательном учреждении подчеркивается Д. Е. Фишбейном. Он указывает, что директор не должен брать все функции на себя, а нужно стремиться к созданию взаимодополняющей команды [7, с. 17].

И. Адезис предлагает один из подходов к решению этой проблемы. Он размышляет над сущностью менеджмента и лидерства и утверждает, что руководитель не должен и не может быть лидером во всем, нужно создание взаимодополняющей команды - как кадровое мероприятие.[8, с.25.]

Повышение профессионального уровня педагогов и формирование педагогического корпуса, соответствующего запросам современной жизни, - необходимое условие модернизации системы образования России.

В рамках подпрограммы «Педагогические кадры России» Федеральной программы развития образования предусматриваются меры по преодолению негативных тенденций в кадровом обеспечении образования. Они будут включать в себя следующие основные направления:

повышение статуса педагогического работника,

усиление государственной поддержки и стимулирования труда педагогических и управленческих работников образования,

повышение профессионализма педагогических кадров: разработка и экспериментальная апробация моделей реформирования системы подготовки педагогических кадров, реорганизация системы учреждений повышения квалификации работников образования, организация и проведение всеобуча по информационным технологиям, реорганизация методической службы органов управления, создание эффективной системы подготовки, повышения квалификации и аттестации руководителей органов управления образования и образовательных учреждений.

Для того чтобы выжить в условиях стремительно меняющейся системы ценностей, уменьшения бюджетного финансирования, учреждение образования, как некоммерческая организация должна обратиться к проблеме, качества образования. Качество - цель всех инновационных процессов. Ожидаемый результат можно достичь при условии, что каждый сотрудник нацелен на качество образования, имеет соответствующую мотивацию. Отсюда определяются задачи кадровой стратегии:

Подготовка кадров. Именно подготовка, несмотря на то, что это не функция детского образовательного учреждения. Изучая профессиональные возможности своих сотрудников, вы можете создать неформальную систему проблемных семинаров, творческих групп, направить своих людей на, если можно так сказать, личностно проблемные курсы повышения квалификации.

Создание условий постоянной потребности в самообразовании.

Создание так называемого квалифицированного запаса кадров, который применительно к сегодняшней ситуации может показаться избыточным, но в перспективе даст возможность развивать качество процесса.

Данные кадры легко можно будет переквалифицировать, они быстрее адаптируются в новых структурных изменениях. Так, например, предвидя наступающее сокращение начальной школы, ряду учителей, в которых администрация видела ценностный ресурс, было предложено переквалифицироваться на специальности краеведение, психология, логопедия и т.д. Тем самым сохраняются профессиональные кадры до периода окончания демографического кризиса, сохраняется человеческое достоинство педагогов, не окунув их в проблемы безработицы, решаются кадровые задачи. Поднимается имидж учреждения, которое заботится о своих сотрудниках;

Разработка новых форм стимулирования. Среди множества используемых нами рычагов поощрения следует отметить такой, как доверие. Доверие работать в трудном классе, руководить проблемным семинаром и т.д.

Создание системы обратной связи. Это всегда «западающая» составная часть управленческих функций.

Наряду с доверием передача ответственности за дополнительный функционал.

Установление правильного соотношения доверия и контроля, свободы, творческой инициативы и четкости исполнительской дисциплины.

Формирование команды единомышленников.

Например, в школе, к сожалению, сложилась и утвердилась система так называемого пожизненного найма. Вопрос карьеры здесь сложен в силу недостаточности ступеней вертикального продвижения: учитель, заместитель директора, директор. Но ведь доказано, что каждые 3-4 года сотруднику требуется перемещение, иначе наступает застой, консервация личности, Повышение по службе дает людям моральное удовлетворение престижного выделения, что является оценкой его достоинств окружающими, являясь главным мотивационным фактором.

Известно, что любая, даже казалось бы очень положительная инновация требует затрат времени и энергии педагогов. Поэтому именно от их отношения к очередному педагогическому или управленческому новшеству и зависит, в основном, его реализация. Начинающий инновационный процесс администратор сталкивается с далеко неоднозначной реакцией педагогов. Он имеет дело с неоднородными группами, у каждой из которых свои ожидания в отношении поведения директора.

В образовательных учреждениях, не всегда принимают положительно какие-либо нововведения, изменения. Огромное поле поиска свежих решений связано со стратегией риска или учета неожиданностей. Сопротивление сотрудников возникает всегда и связано:

с непониманием необходимости перемен;

радикальным введением новых задач;

с неподготовленностью людей;

с действием фактора организационной инерции, которая охватывает, в лучшем случае, до 30% членов коллектива;

с фактором неопределенности результата;

Сегодня в системе образования нужны управленцы, предпочитающие делать ставку на инновации и перспективы, не рассчитывающие на мгновенную отдачу. Эти руководители видят преимущества изменений в организации и берутся за их реализацию. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способности осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в ходе деятельности. В штатном расписании есть наличие должностей для реализации этого направления, но присутствует непродуктивное заполнение данных вакансий, нужны для этого подходящие мероприятия, способствующие формированию и развитию кадрового потенциала.

Финансирование в системе образования всегда было недостаточным. Поэтому при формировании и развитии кадрового потенциала сложно использовать методы и технологии, требующие материальных затрат. Поэтому существуют без затратные, нематериальные способы:

Дни открытых дверей, спортивные праздники, самопрезентации

Мотивирующие совещания

Конкурсы и соревнования

Поздравления со знаменательными датами

Информирование о достижениях педагогов

Оценки коллег, коллективное признание успехов

Благодарности, грамоты за успехи, награды

Литература

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997

2. Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой политики// Человек и труд - 2001, №7, с.58

3. Кибанов А.Я. Захаров Д.К. Организация управления персоналом в организации, М.: ГАУ, 1999

4. Дятлов В.А., Пихало В.Т. Этика и этикет деловых отношений. - М.: Академия, 1997

5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб.: Питер, 2000

6. Жук Н.Н. Завтрашний день нашей - каким он будет?/ Н.Н. Жук // Директор школы 2007, №5

7. Фишбейн Д.Е. Кто кого перехитрит, или “Игры” руководителя и контигры подчиненных / Д.Е. Фишбейн //Директор школы №5, 2007

8. Адезис И. Идеальный руководитель; почему им нельзя стать и что из этого следует. / И. Адезис // Директор школы, №4, 2007

9. Материалы к зональному совещанию руководителей образовательных учреждений и органов управления образованием Иркутской области, май 2006

10. Экономика и финансы Вестник Нижегородского университета «м. Н.И, Лобачевского, 2007, N 3, с. 16S-167, 2007.

Размещено на Allbest.ru