Стили лидерства

Лидерство (от англ. lider - ведущий, руководитель) представляет собой управленческие взаимоотношения между руководителем и подчиненными, основанное на эффективном сочетании различных источников и рычагов власти, направленных на побуждение людей достижения поставленных целей в конкретных ситуациях. Обязательным условием лидерства является обладание властью в формальных и неформальных организациях разного уровня и масштаба, начиная от государства или даже их группы и кончая разными общественными группами и движениями. В любом случае лидер должен иметь социальную и психологическую и эмоциональную поддержку со стороны своих последователей.

Следует различать формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на подчиненных с позиций занимаемой им должности. При этом формализованная власть лидера закрепляется соответствующими законами, нормами и положениями. Неформальное лидерство базируется на влиянии на людей через личные способности, умения, навыки, высокий профессионализм и компетентность. Идеальным для лидерства считается сочетание в одном лице формальных и неформальных основ власти.

Для успешного развития организации кроме власти и влияния очень необходимы лидеры. В любой сфере деятельности нужны лидеры, которые не только умеют вести за собой других, но и умеют управлять собственной жизнью и обладают способностью влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели. Чтобы эффективно руководить, необходимо обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Постоянный лидер должен терпеливо относиться к неудачам и не страшиться начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Неудачи не слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.

Даже между специалистами, теоретиками и практиками, до сих пор продолжается спор на тему: «лидерами рождаются» или же «лидерами становятся». Действительно, кто-то, несомненно, от рождения обладает некой «экстраординарной особенностью», которая делает его лидером, в то время как другие убеждены, что при условии определенного правильного сочетания образования, подготовки и имеющегося опыта лидера можно «создать» и сформировать.

В современной социальной психологии существует три подхода к изучению лидерства. Влияют ли черты личности лидера на его положение в группе или его личностные качества не играют роли совсем? «Теория черт лидера» исходит из того, что лидерами люди рождаются. Ряд врожденных свойств и характеристик индивида, как утверждают сторонники этой теории, позволяют ему занять господствующее положение в любой ситуации и взять на себя роль ведущего, т.е. лидера. В жизни имеется сколько угодно случаев, когда лица, отмеченные сильной волей, интеллектом и другими достоинствами, так и не стали лидерами. Необходимо отметить, что, почти в каждой группе есть члены, превосходящие лидеров по уму, способностям, однако они не имеют статуса лидера [1, с. 263].

В 50-х годах «теорию черт лидера» сменила концепция «лидерства как функции группы», а также «теория лидерства как функции ситуации». Теория «лидерства как функции группы» исходила из того, что феномен лидерства есть результат внутригруппового развития, все члены группы в той или иной степени участники этого процесса, а лидер - это член группы с наибольшим статусом, который наиболее последовательно придерживается норм и ценностей группы. Третья точка зрения - «теория лидерства как функции ситуации» - в настоящее время самая распространенная, из которого следует, что лидерство - это не столько функция личности или группы, сколько результат сложного и многопланового влияния различных факторов и ситуаций. Исследования показали, как одни и те же лица в разных группах могут занимать разное положение, играя в них различные социальные и межличностные роли, т.е. ребенок может быть лидером среди ребят своего двора, но «отвергаемым» в классе; учитель может быть лидером в своем коллективе и «ведомым» в семье и т.д.

Подход к личности с точки зрения ролей, которые принимает она на себя, дает повод рассматривать различные ситуации как моменты, с которых и начинается выдвижение лидера. Лидер - это тот, кто в определенной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные. Из этого следует, что специфика лидерства как функции ситуации и роли заключается в том, что эту роль лидеру не «дают», а он ее «берет» сам. Однако в различных ситуациях выдвигаются различные лидеры.

Еще в 50-х годах ученый Р.Бейлс экспериментально выявил, что в каждой малой группе выдвигается как минимум два типа лидеров: эмоциональный и инструментальный. Функция эмоционального лидера заключается в психологическом климате группы, заботе об оптимальном урегулировании межличностных отношений. Инструментальный лидер представляет собой члена группы, который берет на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных делах) и координирует общие усилия по достижению цели. К подобным выводам пришли и другие американские исследователи [1, с. 264].

Существует 3 подхода к определению эффективного лидерства (рисунок 1): подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств начал разрабатываться с 1930 по 1950 годы, где целью исследования было определить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Зная эти качества, сотрудники могли бы воспитывать их в себе, чтобы стать эффективными менеджерами. Поведенческий подход заключается в эффективности руководства, который определяется не личными качествами, а стилем поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода состоит в том, чтобы найти какой-то один оптимальный стиль руководства. В то же время не существует одного оптимального стиля, он меняется в зависимости от ситуации.

Рисунок 1 -Основные подходы к лидерству

Поведенческий подход к лидерству привел к составлению квалификации стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Ситуационный подход показывает, что разные ситуации требуют различные структуры и также различные ситуации требуют различные способы руководства, то есть менеджер должен вести себя по-разному в различных ситуациях.

1.2 Лидерство в системе управления

Управление в организации как процесс межчеловеческого общения включает в себя не только отношения «менеджер -- сотрудники» в организации. Оно касается всех областей жизни индивидуумов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. Нельзя понять природу лидерства отдельно от взаимодействия людей. Управляемый, действующий под влиянием управляющего часто сам является управляющим, но уже по отношению к сотрудникам, которые находятся рангом ниже. В «Основах менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури лидерство определяется как «способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей» [2, с. 682].

Сегодня сведение лидерства только к влиянию, мотивационным (побудительным) успехам руководителя является анахронизмом.

Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером ключевое условие для того, чтобы быть менеджером. Лидер -- тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя. Суть лидерства, прежде всего, состоит в наличии последователей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие. Лидерство в отличие от управления предполагает наличие последователей, а не подчиненных или сотрудников. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер -- лидером. Дорогу к лидерству ему открывает должность. Влияние с позиции только должности называется формальным лидерством, которое отождествляется с руководством.

Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Стилеобразующий фактор -- это сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления.

Их совокупность образует систему факторов развития управленческих отношений, суть которой закладывается диалектикой всеобщего, особенного и единичного при формировании стиля управления. Различают три взаимосвязанные формы стиля:

-- организационно-технико-технологическая, или всеобщая;

-- социально-экономическая, или сущностная, особенная;

-- индивидуальная, или субъективная, единичная.

Организационно-технико-технологическая форма стиля управления определяется потребностью в согласованном движении технико-технологических средств производства. Данный аспект стиля обусловлен реализацией кибернетических законов и непосредственно тем, как используются организационно-распорядительные методы управления, техника личной работы, технология управленческого труда. Рассматриваемая сторона стиля выступает и как отражение развития и использования организационной техники -- технических средств управления. Она включает, в частности, стиль технологического управления (управление режимами работы оборудования) и технический контроль качества изготовления продукции.

Социально-экономическая форма стиля управления является основной. Она выражает структуру и содержание экономических и социально-психологических методов управления и определяется тем, как они используются. Эта форма подчеркивает сущностное содержание стиля и необходимость тесного сочетания социальных и экономических методов управления, между которыми нет строгого различия. Практическое сближение экономических и социальных стилеобразующих условий составило важнейшую тенденцию социальной рыночной экономики.

Индивидуальная форма стиля обусловлена тем, что труд руководителя всегда субъективен. Система стилеобразующих факторов -- это совокупность предпосылок создания стиля управления, условий, которые непосредственно или опосредованно влияют на формирование и развитие его компонентов.

В действительности личность лидера сложнее, чем ее толкуют все дополняющие друг друга теории личности. Она обладает определенными качествами, в том числе управленческими, по которым можно оценивать личность руководителя. Однако личность в целом всегда более значительна, чем сумма любого числа ее качеств. На формирование личности гораздо больше влияет определенная комбинация ее качеств, чем сумма любого числа этих качеств и их оценок. Каждое качество имеет границы развития, которые нельзя преодолеть. Развитие личности как системы качеств не имеет таких границ.

Стиль управления развивается в связи с применением тех или иных методов управления. Но, кроме того, происходит его развитие как своеобразной настройки управленческих качеств на функции управления при решении соответствующих задач. Недостаточный уровень профессиональных качеств руководителя не может компенсировать даже самая совершенная система управления [3, с. 212].

По результатам первого раздела можно сделать следующие основные выводы.

Лидерство представляет собой управленческие взаимоотношения между руководителем и подчиненными, основанное на эффективном сочетании различных источников и рычагов власти, направленных на побуждение людей достижения поставленных целей в конкретных ситуациях.

При этом, обязательным условием лидерства является обладание властью в формальных и неформальных организациях разного уровня и масштаба, начиная от государства или даже их группы и кончая разными общественными группами и движениями.

Всякая деятельность требует от того, кто ее осуществляет, определенных качеств. Качества руководителя проявляются в его выборе методов, приемов и способов выполнения работы. При этом именно знания руководителя, его предпринимательские качества и организаторские умения сказываются на выборе самих методов управления. Особенности стиля управления сказываются на формах реализации управленческих отношений. Следовательно, стиль управления представляет собой единство формы управленческих отношений и содержания качеств руководителя. Форма отношений управления в этом единстве является способом развития качеств руководителя как лидера. Индивидуальный стиль отражает специфику не руководителя, а его работы. Переход от качеств руководителя к стилю управления -- это реализация способности управлять.

Существует 3 подхода к определению эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. В рамках каждого подхода выделяют определенные стили лидерства, которые будут рассмотрены в следующем разделе.

2. Традиционная классификация стилей лидерства

2.1 Стили лидерства в рамках поведенческого подхода

В поведенческом подходе главную роль играет стиль руководства» когда привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным оказывает на них влияние и побуждает их к достижению целей организации. Стиль руководства - это способ применения руководителем своей власти. Центральная проблема данного подхода заключается в анализе поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, континуум стилей К. Левина и Р. Лайнерта и управленческие решетки (университета штата Огайо Р. Блэйка и Д. Мутона).

В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория «X») и демократичного (теория «Y») лидеров. Другая характеристика в анализе поведения руководителей представляет собой отношение исполнителей к принятию ответственности.

Теория «X» характеризуется предпосылками автократичного руководства:

1. Люди изначально не любят трудиться, при возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль или угрозу наказания.

Исходя из этих положений, автократ больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции. Может оказывать психологическое давление или угрожать для того, чтобы обеспечить выполнение работы.

Теория «У» в представлении демократичного руководителя гласит о подчиненных следующее:

1. Труд - процесс естественный.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основные характеристики организации с демократичным стилем руководства заключаются в следующем:

- высокая степень децентрализации полномочий;

- активное участие подчиненных в принятии решения;

- широкая свобода в выполнении заданий;

- люди мотивированы потребностями более высокого уровня; атмосфера открытости и доверия.

Таким образом, автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд - тяжкое бремя, и что у них отсутствует честолюбие, они стремятся уклониться от ответственности, от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. Задача руководителя состоит в детальной регламентации деятельности исполнителей.

В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя является естественной потребностью, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей, и задача руководителя состоит в эффективном делегировании полномочий.

В теории К. Левина выделяется континуум стилей - по критерию концентрации полномочий. С авторитарным стилем руководитель сосредотачивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решении. Демократический стиль, когда руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления. Либеральный стиль, когда руководитель принимает минимальное участие в принятии решений, выступает в роли консультант высказывает свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом просят [1, с. 265].

Рэнсис Лайнерт (Мичиганский Университет) предложил другие критерии для классификации стилей лидерства:

- стиль, сосредоточенный на работе;

- стиль, сосредоточенный на человеке.

Такое деление условно, оно позволяет точнее говорить о преобладающей ориентации. Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию. Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений:

а) Руководитель, сосредоточенный на работе - заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

б) Руководитель, сосредоточенный на человеке - сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений; он делает упор на взаимопомощь, позволяет максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда; активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их профессиональный рост.

В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход (рисунок 2), введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации.

Рисунок 2 - Решетка менеджмента Р. Блэйк и Д. Мутона

При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а, следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой.

У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки. Несмотря на резкую критику, автократичного стиля, немало примеров, когда он показывал высокую эффективность. Например, Томас Уотсон-младший был руководителем-тираном, однако именно он создал «Ай-Би Эм» - ведущую корпорацию в области вычислительной техники. Много преимуществ у демократичного стиля. Однако когда уделено большего внимания общению, созданию дружеской обстановки, может снизить производительность труда. Ученые пришли к выводу: постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью не существует. Это означает, что ни один стиль не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

2.2 Стили лидерства в соответствии с ситуационным подходом

Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики. Комбинации различных факторов, определяющих конкретный стиль, поведения руководителя создают ту или иную ситуацию, в которой приходится принимать управленческое решение. Именно, поэтому возникли модели ситуационного управления. Рассмотрим четыре ситуационные модели, которые могут помочь разобраться в проблемах руководства.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель, как правило, неспособен изменить свой стиль, поэтому нужно с учетом ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Однако это не всегда доступно для управляющих.

Теория Ф. Фидлера является одной из первых ситуационных моделей эффективного лидерства, считающей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Причем теория Ф. Фидлера больше направлена на группы, работа которых характеризуется взаимной зависимостью. Автор в своем исследовании большое внимание уделял отношению лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику.

Ф. Фидлер предлагает учитывать влияния факторов и взаимосвязи между лидерами и ситуацией:

1. Степень структурированности задачи, т. е. возможность разложить ее на компоненты, степень четкости описания задачи. Где задачи ясны, качество их выполнения легче проконтролировать.

2. Степень, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять. Влияние должности -- работники подчиняются руководителю по должности. Руководитель с большими полномочиями гораздо легче ведет за собой работников.

3. Степень, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. Взаимоотношения между руководителем и членами группы зависят от того, насколько члены группы доверяют руководителю и готовы следовать за ним. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным. В соответствии с теорией Фидлера выделяются два стиля:

1. Лидерство, ориентированное на задачу. Лучше использовать в крайне благоприятных либо крайне неблагоприятных ситуациях.

2. Лидерство, ориентированное на отношения. Такой руководитель ориентирован на установление хороших межличностных отношений и достижение видного личного положения. Данный стиль наиболее эффективен в ситуациях со средней благоприятностью [4, с. 278].

Подход Т. Митчела и Р. Хауса «путь-цель», описывающий зависимость стиля руководства от ситуации, базируется на мотивационной теории ожидания. В этой теории говорится, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда они будут видеть связь между усилиями, результатами работы и полученным вознаграждением. Поэтому руководитель должен объяснить подчиненным ответы на следующие проблемы:

1) какие блага ожидают их в случае хорошей работы;

2) устранить все мешающее в работе;

3) направить действия подчиненных в нужное направление, оказать им помощь, дать совет;

4) сформировать у них такие потребности, которые он может удовлетворить в рамках компетенции;

5) в случае успеха вознаградить подчиненных.

Ситуационная модель Митчелла и Хауса анализировала влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. В модели выделяют 4 стиля управления, которые определяются ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможностью руководителя воздействовать на ситуацию. Стиль поддержки предпочтителен в ситуациях, когда у сотрудников наблюдается большая потребность в самовыражении, самоуважении и принадлежности к коллективу.

Инструментальный стиль оправдан в ситуациях, когда подчиненные стремятся к неопределённой данной автономии и самостоятельности или когда они предпочитают, чтобы ими командовали и давали необходимые условия работы.

Стиль достижения целесообразен, когда руководитель ставит перед подчинёнными пассивные задачи, обеспечивает необходимые условия для их решения и ожидает самостоятельного выполнения работниками выданного им задания, т.е. убеждение рабочих в своих силах.

Стиль учредителя дает хорошие результаты там, где подчинённые стремятся реализовать себя в управлении. Этот стиль поощряет участие подчиненных в принятии решений. Поэтому руководитель должен предоставить им необходимую информацию и поддержку, использовать их идеи при подготовке и принятие управленческих решений.

Следовательно, выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды и при этом выделяют ситуационные факторы, что представлено на таблице 1, где: а) личные качества; б) воздействие со стороны внешней среды.

Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара основана на том, что применение того или иного стиля руководства зависит от степени профессиональной и социальной зрелости исполнителей. Выбор стиля лидерства определяется способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем их образования и профессиональной подготовки, накопленным опытом и внутренним желанием достичь поставленных целей, Эта теория имеет название «теория жизненного цикла». В ней выделяется четыре стиля руководства.

Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и (или) на человеческие отношения. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей, которая подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Таблица 1 - Ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хауса [5, с. 354]

Самый простой из них основан на решении организационно-технических проблем. При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден «давать указания», детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль.

Если же сотрудники обладают средним уровнем зрелости, хотят, но не могут по разным причинам брать на себя ответственность, например при их сравнительно низкой квалификации. Это требует от руководителя создания условий для выполнения заданий, мотивации и внимания к подчиненным, «в обмен» они активно работают над выполнением задания, то стиль управления должен в равной степени ориентироваться на организационную сторону руководства и налаживания нормальных отношений в коллективе.

Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако при ситуации, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, даже в благоприятных условиях, целесообразно применять стиль, направленных на их участие в управление. Руководитель должен пробудить у них чувство причастности к общему делу, дать возможность проявить себя и помочь им в этом.

Исполнители имеют очень высокую квалификацию. При этом они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата. В таких ситуациях стиль руководства должен быть направлен как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений. Преимуществами рассмотренной модели является ее простота И значительная гибкость, что вызывает у менеджеров к ней большой интерес.

В модели В. Врума и Ф, Иеттона основной упор делается на факторах, определяющих управленческую ситуацию, а не на личности руководителя. Поэтому воздействия включает следующие пять стилей управления:

а) руководитель сам принимает решение, на основе имеющейся информации;

б) руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение;

в) руководитель сообщает подчинённым о проблеме, выслушивает их мнение, обобщает их и принимает решение с учётом высказанных мнений;

г) руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное мнение и принимает лучшее решение не зависимо от того кто его автор.

Эта модель в большей степени пригодна для руководителя группой, тогда как три другие модели (Фидлера, Митчелла-Хауса, Херси-Бланшара) нацелены на совершенствование собственного (индивидуального) стиля руководителя.

В. Врум и Ф. Иеттон, в зависимости от участия подчиненных в принятии решений, выделяют три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.

При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (А1) либо получая информацию от подчиненных (А2).

Консультативный стиль предполагает индивидуальные (С1) или групповые (С2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.

Коллегиальный стиль (К) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения. Необходимо отметить, что нет уверенности в поддержке авторитарного решения, а участие подчиненных в принятии решения повысит эффективность его выполнения [1, c. 268-270].

Таким образом, ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непрерывных обстоятельств. Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Этот подход широко и успешно применяется в Японии, его уже многие годы практикуют и некоторые американские компании. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

По итогам изучения классификации стилей лидерства остановимся кратко на основных выводах и положениях.

Поведенческий подход к лидерству привел к составлению квалификации стилей руководства.

При этом, в теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория «X») и демократичного (теория «Y») лидеров. Рэнсис Лайнерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства: стиль, сосредоточенный на работе; стиль, сосредоточенный на человеке.

В теории К. Левина выделяется континуум стилей - по критерию концентрации полномочий. С авторитарным стилем руководитель сосредотачивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решении. Демократический стиль, когда руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления. Либеральный стиль, когда руководитель принимает минимальное участие в принятии решений, выступает в роли консультант высказывает свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом просят.

Ситуационный подход показывает, что разные ситуации требуют различные структуры и также различные ситуации требуют различные способы руководства, то есть менеджер должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Теория Ф. Фидлера является одной из первых ситуационных моделей эффективного лидерства, считающей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». В соответствии с теорией Фидлера выделяются два стиля: лидерство, ориентированное на задачу и лидерство, ориентированное на отношения. Другой подход - подход Т. Митчела и Р. Хауса «путь-цель», описывающий зависимость стиля руководства от ситуации, базируется на мотивационной теории ожидания. В этой теории говорится, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда они будут видеть связь между усилиями, результатами работы и полученным вознаграждением. В модели выделяют 4 стиля управления, которые определяются ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможностью руководителя воздействовать на ситуацию. Также в рамках ситуационной подхода выделяются и другие теории лидерства со своими стилями.

3. Современные концепции и стили лидерства

3.1 Концепция атрибутивного лидерства

Традиционные поведенческие и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный стиль. Появившиеся в последние годы концепции пытаются соединить эти две стороны.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход). Она опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, что как выводы лидера, так и поведение последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении людей и выбирает такой стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненных.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное, таким образом, объяснение причин направляет его лидерское поведение [6, с. 154].

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

- уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего [8, с. 102].

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

3.2 Концепция и стиль харизматического лидерства

Концепция харизматического лидерства. Харизма (Charisma) - некое качество индивидуальности личности, благодаря которому она выделяется из среды обычных людей и воспринимается как наделенная сверхъестественными, сверхчеловеческими или по крайней мере исключительными способностями или качествами. Также это исключительная одаренность, наделенность особыми качествами, основа иными на свойствах индивида, позволяющих ему осуществлять функцию пророка, вождя или реформатора, вызывающих преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности. Харизма - - это особый тип организации власти.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даст руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизма является формой влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать влияние на подчиненных.

Характеристики харизматических личностей:

- обмен энергией (лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);

- внушительная внешность;

- независимость характера, уверенность в себе;

- достойная и уверенная манера держаться;

- видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям;

- хорошие риторические способности;

- высокая чувствительность к внешнему окружению;

- умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия).

Практика показывает, что у харизмы есть и негативная сторона, связываемая с узурпацией личной власти или абсолютным фокусом лидера только на самого себя, а также позитивная -- связываемая с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.

Модели харизматического лидерства различны в зависимости от количества стадий развития самой харизмы и взаимоотношений с последователями. Считается, что первоначально требуется развивать чувствительность к нахождению проблемы, на которую возможно было бы обрушиться с критикой. Потом нужно развить в себе видение идеальных вариантов решения этой проблемы. В такое видение должно включаться что-то новое, ранее никем не предложенное и относительно которого кажется, что оно сможет немедленно помочь решению проблемы [9, с. 51].

Следующий шаг связывают со способностью лидера передавать значение своего видения с помощью межличностной коммуникации (публикации, речь, жестикуляция, позы и т.п.) своим последователям так, чтобы это производило на них существенное впечатление и мотивировало к действиям. Далее такому для сплочения последователей необходимо развивать отношения доверия с ними, при этом проявляя такие качества, как знание дел, умение добиваться успехов, принятие на себя рисков и совершение неординарных действий или поступков. На последнем этапе лидер должен продемонстрировать способности к реализации своего видения посредством делегирования полномочий последователям. Это можно сделать, давая последователям напряженные и важные задачи, привлекая их участвовать в управлении, ослабляя бюрократические пути, вознаграждая их за результаты необходимым образом.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Вместе с тем в этих обстоятельствах лучше подойдет преобразующее лидерство.

3.2 Стиль преобразующего лидерства

Концепция преобразующего лидерства. В XXI в. наиболее актуальной для бизнеса является концепция преобразующего лидерства.

Преобразующий лидер (лидер-реформатор) показывает значимость деятельности каждого своего подчиненного для достижения общей цели организации, руководимой таким лидером, работникам предоставляется возможность совместить их личные интересы с общей целью. В коллективе царит атмосфера доверительности. Лидер-реформатор убеждает последователей в необходимости саморазвития.

В концепции преобразующего лидерства главное это внедрение цели, а внедрение цели, в свою очередь, это творческая задача, поскольку подразумевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоятельность, чуткость и заинтересованность.

В данной концепции признается необходимость привлечения последователей к управлению, самому лидеру быть частью организации (один из нас), а не “стоять над ней» (один из них). Последователи могут критически оценивать предоставляемые возможности и сознательно подходить к своим действиям. Происходит уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении [10, с. 54].

Преобразующий лидер испытывает потребность в том, чтобы дать своим последователям возможность преодолеть притяжение рутины. Преобразующее лидерство имеет место, когда один или два человека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности.

Однако, так как созданная атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода непригодны для лидера-преобразователя [11, с. 113].

Модель преобразующего лидера особенно актуальна для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рисунок 3).

Таким образом, переходя от одной модели к другой, можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большего количества факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [12, с. 256].