Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Чернівецький національний університет імені Юрія Федьковича

Економічний факультет

Кафедра економічної теорії, менеджменту і адміністрування

Реферат

З курсу: «Менеджмент»

На тему: «Технологія реалізації прийнятих управлінських рішень»

Підготувала:

студентка 381 групи

напряму підготовки «Фінанси та кредит»

Чернівці 2015



Зміст

Вступ

1. Поняття та значення управлінських рішень у процесі управління

2. Етапи раціонального вирішення проблем у процесі прийняття управлінських рішень

3. Технологія прийняття і реалізації управлінських рішень

4. Технологія прийняття рішень різними школами управління

5. Форми реалізації управлінських рішень

Висновок

Список використаних джерел



Вступ

Менеджер - це людина, яка приймає управлінські рішення або реалізує їх за допомогою інших. Прийняття рішень є складовою будь-яких управлінських функцій, яке забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм і підприємств, державних установ і органів в Україні.

Прийняття рішення є основою управління. Своєчасно прийняте науково-обґрунтоване рішення стимулює виробництво, а слабке, або несвоєчасно прийняте - знижує результативність праці. Керівник не повинен приймати непродумані і необгрунтовані рішення, тому що наслідки цього рішення можуть негативно відобразитись діяльності всього підприємства і відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень є важким моральним тягарем для керівника, що особливо виявляється на вищих рівнях управління.

Будь-яка організація для здійснення ефективної діяльності ставить цілі, які в практиці управління називають управлінськими. Досягнення цілей можливе тільки в результаті реалізації управлінських рішень та вирішення конкретних завдань. Відповідальним за вирішення завдань організації є керівник. Основний зміст його діяльності реалізується через реалізацію управлінських рішень за умови виконання всіх посадових функцій і обовязків. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов і обставин.

Прийняття і реалізація управлінських рішень вимагає високого професіоналізму і певних соціально-психологічних якостей особистості. Тому розуміння сутності цього процесу надзвичайно важливе для кожного, хто хоче досягти успіхів у мистецтві управління [1, с. 200].

1. Поняття та значення управлінських рішень у процесі управління

Управлінське рішення - це творча вольова дія керівника, спрямована на вирішення конкретної ситуації або проблеми, тобто це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати свої обов'язки. Мета організаційного рішення полягає в забезпеченні руху до виконання завдань, поставлених перед організацією. Тому найефективнішим організаційним рішенням вважатиметься вибір, що насправді буде реалізований і внаслідок якого зроблять найбільший внесок у досягнення кінцевої мети [2, с. 64].

Прийняття управлінських рішень - це початковий і основний момент в організації діяльності кожного керівника. Потреба у прийнятті управлінського рішення виникає у зв'язку з обставинами зовнішніми (припис вищої організації, регулювання взаємовідносин з підприємствами та організаціями) і внутрішніми (відхилення від заданих параметрів виробництва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників).

Управлінське рішення є відповідною реакцією на внутрішні й зовнішні впливи, вони спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до поставленої мети. Тому вони мають відповідати певним вимогам:

Ш всебічна обґрунтованість означає необхідність прийняття рішення на базі максимально повної й достовірної інформації. Для цього необхідно зробити аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі. Всебічна обґрунтованість рішення також вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації.

Ш своєчасність передбачає, що прийняте рішення не повинно відставати або випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підґрунтя для реалізації і сприяє розвитку негативних тенденцій, а запізнілі рішення поглиблюють ці негативні тенденції.

Ш повнота змісту передбачає, що рішення повинно охоплювати весь управлінський об'єкт, всі сфери його діяльності, напрямки розвитку. В загальній формі управлінське рішення повинно охоплювати: ціль функціонування і розвитку системи; засоби і ресурси, які використовуються для досягнення цієї цілі; строки виконання; порядок взаємодій між підрозділами і виконавцями; організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Ш повноважність означає суворе додержання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, ланки або рівня управління є постійною проблемою виникнення нових задач розвитку.

Ш погоджуваність з прийнятими раніше рішеннями означає спадкоємність розвитку. Вона необхідна для додержання законодавства, постанов, розпоряджень, а на рівні окремої організації для здійснення послідовної ринкової і соціальної політики [3, с. 96-97].

Процес прийняття рішення, вибору варіанта завжди має творчий характер і залежить від конкретної особистості. За характером особистості менеджера рішення поділяють:

ь Урівноважені рішення приймають менеджери, які уважно і критично відносяться до своїх дій. Такі особи до прийняття рішення вже мають сформульовану ідею.

ь Ризикові рішення менеджерами чітко не обґрунтовуються, їх автори впевнені в собі, не бояться небезпеки.

ь Імпульсивні рішення менеджери дуже легко генерують у великій кількості, але не можуть їх якісно перевірити, уточнити і оцінити. Такі рішення є недостатньо обґрунтованими і надійними, в управлінській діяльності.

ь Інертні рішення стають результатом обережного пошуку менеджера, але вони не мають оригінальності, пошуку, новаторства, не відзначаються обґрунтованістю.

ь Обережні рішення характеризуються ретельною оцінкою менеджером всіх варіантів. Вони теж не відзначаються новизною і оригінальністю [3, с. 97-98].

Управлінські рішення поділяють на:

· запрограмовані рішення -- це результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що застосовуються під час розв'язання математичного рівняння. Програмування можна вважати допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень.

· незапрограмовані рішення - виникають в нових, внутрішньо не структурованих або пов'язаних із невідомими факторами ситуаціях. Оскільки попередньо не можна скласти певну послідовність кроків, керівник має розробити процедуру прийняття рішення.

На практиці небагато управлінських рішень виявляються запрограмованими або незапрограмован йми у чистому вигляді. За умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо [1, с. 203-204].

Процес прийняття рішення може базуватися на інтуїції, минулому досвіді або мати раціональний характер.

Інтуїтивне рішення менеджера будується на власному досвіді і почутті того, що його вибір вірний. Але менеджер, який виключно орієнтується на інтуїцію може стати заручником випадковості.

Рішення, основане на судженні або міркуваннях - вибір кращого варіанта на основі знань і нагромадженого досвіду. Два попередні способи обирають досвідчені менеджери в процесі оперативного управління персоналом. менеджер управлінський керівник

Раціональні рішення в основному будуються на методах економічного аналізу, обґрунтуванні та оптимізації стратегічних і тактичних питань [1, с. 205-208].

2. Етапи раціонального вирішення проблем у процесі прийняття управлінських рішень

Як ми вже зазначили, управлінське рішення спрямоване на розв'язання конкретних проблем організації, тому потрібно розглянути як раціонально і ефективно вирішувати ці проблеми.

Вирішення проблем в процесі управління - процес, адже являє собою послідовність взаємозалежних кроків. Для розв'язання проблеми потрібно не одне управлінське рішення, а декілька альтернативних виборів. Тому фактичне число етапів визначається самою проблемою, але в даній роботі процес раціонального вирішення проблем базується на 5 етапах:

1. Діагностика проблеми. Для початку потрібно визначити, чи поставлений «діагноз» є повним і правильним. Є два способи вирішення цієї проблеми. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосяжні. Однак часто керівники розглядають як проблему тільки ситуації, в яких щось мало б статися, але не сталося. Проблемою вважають також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде застерігаючим управлінням. У цьому разі ви усвідомите проблему, коли зрозумієте: щось можна зробити або для покращання перебігу справ, або для вигоди з наданої можливості.

З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів. Важливо усвідомити відмінності між ревалентною та недоречною інформацією й уміти відокремити їх.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він має усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Окрім того, причиною проблеми можуть бути сили, розміщені за межами організації (наприклад, закони, які керівник не в змозі змінити). Обмеження зменшують можливості в прийнятті рішень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи.

Деякими загальними обмеженнями є: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони й етичні міркування; зменшення повноважень.

Керівникові також потрібно встановити стандарти, за якими мають оцінюватися альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень; вони є рекомендаціями з оцінювання рішень.

3. Визначення альтернатив. На цьому етапі бажано виявити всі можливі дії, які б усунули причини проблеми і, отже, дати змогу організації досягти своїх цілей. На цьому етапі застосовують різні критерії, які дають змогу з багатьох пропозицій вибрати ті, що є найкориснішими для організації. Від обгрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, зрештою, адаптивність і ефективність організації.

4. Оцінка альтернатив. Під час оцінювання рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи та які визначаються на другому етапі.

Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

5. Вибір альтернативи. Керівник лише обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи.

Реалізація. Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації. З метою вирішення проблеми або отримання вигоди з наявних можливостей рішення має бути реалізованим.

Зворотний зв'язок. На цьому етапі визначаються й оцінюються наслідки рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник мав отримати. Зворотний зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові скорегувати його, доки організації ще не завдали значного збитку. Керівництво оцінює рішення насамперед за допомогою функції контролю [1, с. 208-214].

3. Технологія прийняття і реалізації управлінських рішень

Технологія прийняття рішень - певна послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми.

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення охоплює такі стадії:

1. Стадія підготовки -- проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

2. Стадія ухвалення -- здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

3. Стадія реалізації -- розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка отриманого результату.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах. На етапі діагностики проблеми -- це оцінка меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування -- оцінка різних варіантів, що пропонуються для розв'язання проблеми; на етапі прийняття рішення -- оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії [4, с. 93-94].

Перші дві стадії ми детально розглянули у попередньому питання, тому у цьому питанні звернемо більше уваги на стадію реалізації прийнятих управлінських рішень.

Поки рішення не втілено в життя -- це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в початковий варіант рішення, і в більшості випадків це викликає додаткові невизначеності в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Реалізація рішення передбачає здійснення певних операцій:

* визначення календарних строків виконання рішення;

* призначення відповідального виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби -- до всього колективу;

* інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

* матеріально-технічне забезпечення процесу праці з обгрунтованим розподілом ресурсів;

* проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

* координація дій виконавців;

* коригування раніше прийнятого рішення;

* мотивація діяльності виконавців;

* облік і контроль виконання.

Зупинимося детальніше на деяких аспектах виконання рішення. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації й розвитку здібностей; обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути спробу відмовитися від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт мають точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; необхідно ширше інформувати підлеглих під час розподілу завдань, давати їм достатні повноваження.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії переважно за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.

Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності й реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Охарактеризований процес прийняття й реалізації управлінських рішень відображає логіку й технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є набагато складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність цього процесу великою мірою залежить від методів, які використовують менеджери в ході виконання всіх видів управлінських робіт [4, с. 95-97].

4. Технологія прийняття рішень різними школами управління

Гевко І.Б. у своєму підручнику «Методи прийняття управлінських рішень» виділив американську, німецьку та японську технології прийняття рішень [5, с. 34-35].

Американська школа прийняття управлінських рішень передбачає технологію прийняття рішень, яку ми розглядали у другому питанні. Схематично вона зображена на рис.1.

Рис.1. Американська технологія прийняття рішень

У процесі вирішення проблеми американські спеціалісти думають про все, що пов'язано з рішенням і виходить з нього. При цьому кількість етапів у процесі прийняття рішення визначається самою проблемою.

1. Німецька школа управління, як представник Європейської школи управління, розглядає процес прийняття рішення як складову частину процесів планування і контролю і включає етапи, які схематично зображені на рис.2.

Рис. 2. Німецька технологія прийняття рішень

Постановка проблеми передбачає: вивчення та формування проблеми; визначення негативних симптомів; вивчення справ та конкретизацію цілей; формування критеріїв рішення, встановлення обмежень; організацію процесу прийняття управлінського рішення.

Пошук інформації. Визначаються проблеми, співставляються ймовірні дії, здійснюється попередній вибір.

Оцінка. Визначаються передумови для реалізації рішення, прогнозуються результати, аналізується ризик.

Прийняття рішення. Визначається кращий варіант реалізації рішення; виконується операційний аналіз плану (встановлення термінів, фінансування).

2. Японська школа прийняття управлінських рішень. Японці відійшли від існуючої теорії прийняття рішень, але при цьому їх рішення на практиці є ефективними, що пояснюється самою культурою суспільства.

Постановка задачі. В постановці задачі задіяні різні групи спеціалістів, які її вивчають і дають рекомендації. Після досягнення консенсусу починається стадія реалізації задачі.

Розробка альтернативних рішень та відбір кращого - проводиться розробка різноманітних можливостей вирішення задач та вибір кращої.

Затвердження. На основі кращого вибору готується доповідь, що виноситься на розгляд вищого керівництва. На цьому рівні рішення за допомогою експертів вивчається і затверджується.

Реалізація. Реалізують рішення дуже швидко, бо детально воно проробляється при підготовці. Поскільки рішення прийняте одноголосно, всі зацікавлені в його реалізації. На противагу класичній теорії менеджменту, яка формулює принцип єдиноначальності, японська система передбачає відповідальність за прийняття рішення не особи, а групи. Передбачається, що ні одна людина не має права особисто приймати рішення.

Рис. 3. Японська технологія прийняття рішень

Гевко І.Б. також виділив основні стадії української технології прийняття управлінських рішень (рис.4). Українська школа прийняття управлінських рішень передбачає, що після виявлення чи постановки проблеми та встановлення умов і факторів, що мають вплив на неї, розробляються рішення, з яких вибирається краще [5, с. 35].

Рис.4. Управлінька технологія прийняття рішень

Важливо також звертати увагу на особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

2. Японія - прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

3. Великобританія - більшість організацій є достатньо децентралізованими і передають право прийняття рішень вниз.

4. Франція - використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція централізації.

5. Німеччина - переважно централізація, автократія, ієрархія.

6. Скандинавські країни - децентралізація та участь.

7. Італія - використання традиційних і перевірених способів прийняття рішень.

8. Єгипет - повільне і розважливе прийняття рішень.

9. Індія - рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати [7, с. 142-143].

Тому можна стверджувати, що технологія прийняття і реалізації рішень формувалась роками відповідно до національних, культурних і вікових традицій кожної країни. Україна зараз знаходиться на шляху становлення власної технології прийняття управлінських рішень.

5. Форми реалізації управлінських рішень

До форм реалізації управлінських рішень належать:

Розпорядження - офіційне сповіщення будь-якого посадовця про обов'язкове виконання приведеного рішення у встановлений термін.

Ділова бесіда - спеціально організована керівником зустріч з підлеглими, групою підлеглих або запрошеними фахівцями для обміну думками про заздалегідь обумовлену тему, актуальну для компанії.

Переконання - ділова бесіда, що проводиться керівником з метою домогтися від підлеглих необхідних твердих поглядів або понять за змістом управлінського рішення для його виконання (наприклад, переконання в необхідності дотримання техніки безпеки, сучасних інформаційних технологій).

Роз'яснення - ділова бесіда, що проводиться керівником з метою пояснити, зробити більш зрозумілими сутність і зміст управлінського рішення.

Примушення - ділова бесіда, що проводиться керівником з метою примусити працівника свідомо виконати управлінське рішення шляхом загроз про санкції або обіцянкою підвищеної винагороди.

Повчання - ділова бесіда, що проводиться керівником з метою навчити, передати досвід, сформувати навички для подальшого виконання управлінського рішення.

Повідомлення - ділова бесіда, що проводиться керівником з метою передачі додаткової інформації, необхідної для виконання управлінського рішення.

Особистий приклад - дії керівника в середовищі підлеглих за наперед підготовленим сценарієм для розвитку у них ефекту наслідування авторитета в техніці виконання управлінського рішення.

Навчання - ділова бесіда, що проводиться керівником або фахівцем з метою надання нових знань або інформації для виконання управлінського рішення.

Порада - ділова бесіда, що проводиться керівником з метою поділитися власними поглядами з виконання управлінського рішення. Порада не є обов'язковою для виконання підлеглими.

Ділова гра (тренінг) - спеціально організована інтенсивна діяльність працівників з розробки і реалізації управлінських рішень на основі імітаційних моделей реальних процесів. У процесі ділової гри закріплюються навички реалізації управлінських рішень шляхом багатократного повторення однотипних ситуацій, методів і технологій реалізації управлінських рішень.

Нарада - ділові колективні бесіди, що проводяться керівником з метою оперативного доведення до підлеглих конкретних завдань, використання колективного розуму, обміну інформацією і накопиченим досвідом для виконання важливих управлінських рішень.

Засідання - вузькопрофесійні наради для вирішення переважно організаційних питань (наприклад, засідання профкому, засідання президії і т. ін.).

Звіт - рішення фахівця про результати індивідуальної або колективної роботи з виконання управлінського рішення. Він може бути письмовим і усним.

Ділове слово - тверде рішення керівника, дане підлеглому в усній формі, підкріплене авторитетом керівника як серед підлеглих, так і серед вищого керівництва [10, с. 112-113].



Висновок

У процесі виконання своїх функцій менеджерам доводиться приймати велику кількість рішень, здійснюючи планування, організовуючи роботу, мотивуючи працівників, контролюючи та координуючи їхні дії. Так, плануючи майбутню діяльність, менеджери визначають способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт серед виконавців та забезпечення їх виконання необхідними засобами тощо. Отже, в основу процесу управління покладено прийняття управлінських рішень. Початковий імпульс для прийняття рішення дає інформація про стан параметрів об'єкту управління.

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:

* формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

* інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління й виконують різноманітні функції;

* вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.

Отже, процес прийняття та реалізації управлінських рішень відігає важливу роль у процесі управління, адже саме від рішень керівника залежить подальша доля як працівників, так і всього підприємства загалом. Саме тому керівник повинен приймати обдумані і обґрунтовані рішення, які будуть сприяти процвітанню підприємства.



Список використаних джерел

1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. - М. : Дело, 2000. - 704 с.

2. Дикань Н.В. Менеджмент: навч. посібник / Н.В. Дикань, I.I. Борисенко. - К.: Знання, 2008. - 389 с.

3. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посіб. / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич. - К.: Центр учбов. л-ри, 2011. - 312 с.

4. Федулова Л. І. Менеджмент організацій: Підручник/ Л. І. Федулова - К.: Либідь,2004. - 448 с.

5. Гевко І.Б. Методи прийняття управлінських рішень : підручник для вузів / І.Б. Гевко . - К.: Кондор, 2009 . - 186 с.

6. Хомяков В.І. Менеджмент підприємства: навч. посіб. /В.І. Хомяков. - К.: Кондор, 2005.- 434 с.

7. Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / П. І. Юхименко, Л. П. Гацька, М. В. Півторак. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 488 с.

8. Гринь, О. В. Прийняття управлінських рішень у практиці менеджера / О. В. Гринь, Л. Ю. Калініченко // Матеріали XIV науково-технічної конференції студентів, магістрантів, аспірантів і викладачів ЗДІА, 13 - 17 квіт. 2009 р. - Запоріжжя, 2009. - Ч. V. - C. 80.

9. Василенко, В. О. Теорія і практика розробки управлінських рішень : навч. посібник для ВНЗ / В. О. Василенко. - К. : ЦУЛ, 2003. - 419 c.

10. Гаркуша Н.М. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті: Навч. посіб. / Н.М. Гаркуша, О.В. Цуканова, О.О. Горошанська. -- 2-ге вид.-- К. : Знання, 2012. -- 591 с.

Размещено на Allbest.ru

...