Стратегия повышения производительности труда

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров -- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент -- это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Рассмотрим основные функции стратегического менеджмента.

Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотрим четыре из них - взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1.).

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.

Рис. 1 - Функции стратегического менеджмента

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде - конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, - руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин - изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, - события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с использованием других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль - это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники - отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый - установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй - измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий - пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопрос формирования кадровой стратегии представляет собой суммарный результат влияния таких основных факторов, как внешняя и внутренняя среда компании, краткосрочные задачи и стратегия развития компании (5 лет, 3 года, 1 год). Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо выполнение следующего единства: стратегия развития компании формирует кадровую стратегию организации, которая, в свою очередь, складывается под влиянием взаимовлияющих друг на друга компонентов - кадровой политики и стратегии с одной стороны, бюджета расходов на персонал с другой.

Стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому, она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Цели и задачи системы управления персоналом закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами:

содержание, формы и методы деятельности работников в организациях,

обеспечивают полноту управленческих решений,

постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.

Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики.

Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал - новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах.

Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие системы управления персоналом (рис. 2). Стратегия проходит два этапа в своем развитии: разработку и внедрение.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 2 - Развитие системы управления персоналом

Стратегия развития системы управления персоналом представлена на рис. 3.

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д.

Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 3 - Стратегия развития системы управления персоналом

Таким образом, эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации.

Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного и отечественного опыта управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая «оптимизация штатов» позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность, увеличить прибыль.

Как считает А. Литягин программный подход к управлению кадрами считается в мировой практике наиболее эффективным. Базовым элементом системы управления персоналом на организационном уровне является особое структурное подразделение, играющее роль буфера между администрацией и структурными подразделениями предприятия.

Основная задача такой структуры - формирование системы управления предприятием, внутрифирменной кадровой политики развития персонала, определение ее приоритетов и ресурсного обеспечения.

Каждая из программ системы управления персоналом выделяется в относительно самостоятельную, и охватывает все категории работающих по найму.

ГЛАВА 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.

Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:

размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

Важную роль в организации оплаты труда играет правильный выбор форм и систем оплаты труда.

В современно понимании формы и системы труда - это организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда определяются как способы и принципы установления зависимости величины зарплаты работника и полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы оплаты труда - это, по существу, технология реализации этой зависимости, устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий.

Существуют две формы оплаты труда в зависимости от способа измерения количества труда - сдельная и повременная, характеристика которых приведена на рис. 4.

Выбор той или иной формы оплаты труда обычно обуславливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой.

Рис. 4 - Формы и системы оплаты труда

стратегический управление контроль льгота

Широкое распространение получили на современном этапе нетрадиционные (бестарифные) системы оплаты труда, основанные на различных методах распределения коллективного заработка.

Одним из таких способов являются долевые методы распределения коллективного трудового дохода. При этом доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как многофакторный показатель, включающий в себя различные частные показатели, такие, например, как сложность труда, условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования предметов труда и орудий труда, дисциплинированность.

Еще один вариант нетрадиционной системы оплаты труда - модель оплаты по "трудовому рейтингу". Согласно этой модели заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора следующих коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, значимость (занимаемая должность), отработанное время или процент выполнения плановых заданий.

Нетрадиционным подходом к определению средств на оплату труда конкретного работника отличаются варианты так называемых новых "бестарифных моделей оплаты труда". В одной из них, называемой ВСОТРК, главным элементом являются вилки соотношений в оплате труда разного качества, которые используются вместо традиционных тарифных ставок и должностных окладов. При этом все работники предприятия подразделяются на ряд квалификационных групп, для каждой из которых устанавливается свое значение вилки.

Для расчета заработка конкретного работника в соответствии с его фактическим вкладом в результаты работы предприятия выбирается значение из диапазона, установленного "вилкой". Это значение сравнивается с минимальным значением "вилки", соответствующей исходной квалификационной группе, куда входят работники низшей в условиях данного предприятия квалификации. Доля конкретного соотношения в арифметической сумме их значений по всем работникам предприятия является основой для распределения средств, предназначенных на оплату труда.

Но наиболее распространенной формой коллективного поощрения является система "участия в прибылях", цель которой заключается, в первую очередь, в создании атмосферы приобщения работников к интересам "своих" компаний, улучшении социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношениях, а также в стимулировании роста производительности труда, улучшения дисциплины.

Сущность системы "участия в прибылях" состоит в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Таким образом, у работников создается заинтересованность в улучшении своей деятельности путем повышения качества продукции, экономии сырья и материалов, лучшего использования машин и оборудования, внесения рацпредложений. Начисление премии осуществляется, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личной и трудовой характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, "верность фирме".

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

Важнейшей составляющей современной системы оплаты труда являются социальные выплаты и льготы персоналу, получившие название бенефитов или социального пакета. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода.

Установление социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах.

1. На основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот.

2. На основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам; дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании) - для отдельных категорий сотрудников.

3. На основе принципа "кафетерия" или "меню" - сотрудник в пределах установленной суммы самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

В структуре социальных пакетов на предприятиях выделяются следующие группы выплат и льгот.

1. Нерегулярные выплаты: премии, выплачиваемые по результатам работы за год, квартал; "тринадцатая зарплата"; дополнительная "четырнадцатая зарплата"; премия к отпуску; рождественские премии.

2. Выплаты по социальному обеспечению: по болезни, материнству, инвалидности, на случай смерти; по старости; в связи с потерей кормильца; семейные пособия и надбавки; на случай производственного травматизма; оплата услуг зубных врачей, частных медсестер; бесплатные услуги для отдыха и развлечений.

3. Добровольное социальное страхование: дополнительная пенсия; выплаты в кассы взаимопомощи, в страховые компании.

4. Оплата неотработанного времени: оплаченное время обеденных перерывов, перерывов для отдыха; оплата очередных отпусков и праздничных дней; отпусков по личным обстоятельствам.

5. Выплаты пособий по частичной безработице.

6. Натуральные выплаты: оплата жилища; оплата угля, электричества, газа, питания, одежды; продажа работникам предприятия по сниженной стоимости производимой им продукции.

7. Транспортные надбавки.

8. Расходы на непрерывную профессиональную подготовку.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника. Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Каждая организация заинтересована в успешном и длительном существовании, в завоевании большего сегмента рынка, в успешной конкуренции, в получении большей прибыли, в своем развитии. Но успешное развитие предприятия невозможно без четко сформированных и поставленных целей и концепций, без поэтапно проработанного плана развития предприятия, без точной реализации заявленного плана.

Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Вопрос формирования кадровой стратегии представляет собой суммарный результат влияния таких основных факторов, как внешняя и внутренняя среда компании, краткосрочные задачи и стратегия развития компании (5 лет, 3 года, 1 год). Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо выполнение следующего единства: стратегия развития компании формирует кадровую стратегию организации, которая, в свою очередь, складывается под влиянием взаимовлияющих друг на друга компонентов - кадровой политики и стратегии с одной стороны, бюджета расходов на персонал с другой.

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.

Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы.

В результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и, особенно, в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит, и повышению его качества и результативности. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акмаева Р.И. Стратегиче?кое планирование и ?тратегиче?кий менеджмент: Учеб. по?обие - М.:Финан?ы и ?тати?тика, 2012.

2. Ан?офф И.Х. Стратегиче?кое управление. - М.: Экономика, 2011

3. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегиче?кий менеджмент организации. - М.: Дело, 2013.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2011.

5. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2011.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра - М, 2011.

8. Календжян С. Система эффективного управления: Стратегический маркетинг / М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014.

9. Календжян С. Система эффективного управления: Стратегический маркетинг / М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2011.

11. Кон?тантинов Г.Н. Стратегиче?кий менеджмент. Учебн.по?обие. - Иркут?к: изд-во Иркт.ун-та, 2013.

12. Кузнецов С.И., Плотникова Л.К., Плотникова В.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Форум, 2012.

13. Савицкая. Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: Инфра - М, 2010.

14. Стратегическое управление / Под ред. И.К. Ларионова. Издательство: Дашков и К, 2014 г.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008.

Размещено на Allbest.ru