Сегментная отчетность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Сегментная отчетность

Выполнил:

Кочешков Андрей

Когда обобщенная финансовая отчетность перестает удовлетворять потребностям акционеров, а топ-менеджменту не хватает оперативной информации по новым направлениям бизнеса, перед финансистом встает задача создания отчетности по сегментам. Особенно актуальна такая отчетность на определенном этапе развития бизнеса, например при внедрении новых продуктов. Кроме того, она позволяет менеджменту сформировать систему мотивации руководителей и ключевых сотрудников. Группа компаний представляет собой сложный конгломерат бизнесов. Существует качественная финансовая отчетность в разрезе юридических лиц и консолидированная отчетность по группе, а также прозрачная отчетность по доходам в разрезе предприятий, входящих в холдинг. Однако на этапе внедрения новой продукции этой информации уже недостаточно. Основная задача - отчетность по направлениям бизнеса. Автор принимал непосредственное участие в решении подобных проблем и готов поделиться личным опытом.

Основные допущения.

На стадии предварительного анализа бизнеса группы стало понятно, что детализировать отчетность до уровня отдельных продуктов не обязательно, поскольку продуктовые различия незначительны или несущественны с точки зрения их влияния на финансовый результат.

Кроме того, в подавляющем большинстве случаев распределение накладных расходов по продуктам можно провести только с помощью приблизительных экспертных оценок, поэтому приняли решение выделить основные сегменты. Под сегментом в данном случае понимается уровень агрегации продуктов, достаточный для принятия решений, но при этом без грубых допущений. Например, для розничной банковской деятельности можно выделить сегмент «Ипотечное кредитование» и не опускаться до уровня «Ипотечное кредитование на покупку вторичного жилья» или «Ипотечное кредитование на строительство загородного дома». Отчетность предполагалось формировать только по текущей деятельности, без учета капитальных вложений и проектов. Также было принято еще одно важное допущение -- исключение внутригрупповых операций. Основным отчетом по сегментам стал отчет о прибылях и убытках, а дополнительную аналитику было решено разработать на следующем этапе развития системы управленческого учета. В качестве финансового результата рассматривалась прибыль до налогообложения по каждому сегменту, так как сегменты могут быть убыточны, а фактический налог на прибыль не может быть точно распределен в силу различных особенностей налогового учета. Кроме того, отчетность предполагалось формировать ежемесячно, а налог платится ежеквартально. Также в результате анализа было выявлено, что большую часть расходов группы составляют общехозяйственные. Впоследствии стало понятно, что в эту статью включаются как общепроизводственные, так и прямые расходы сегментов.

Выделение сегментов.

Решение выделить сегменты было поддержано руководством. В рамках стратегических сессий, проведенных с топ-менеджментом и акционерами, рассматривалось несколько вариантов сегментирования.

Первый вариант -- в полном соответствии со стандартом МСФО (IFRS) 8, согласно которому в самостоятельные сегменты выделяются направления бизнеса, генерирующие от 10 процентов выручки компании. Все направления, генерирующие менее 10 процентов выручки, относятся на сегмент «Прочее».

Второй вариант -- в основу положен принцип выделения сегмента при наличии двух факторов: есть ответственный сотрудник, который управляет данным направлением бизнеса, и это направление гипотетически может быть выделено в самостоятельный бизнес. Было выделено 14 таких сегментов, что слишком много и не соответствовало организационной структуре группы компаний.

Третий вариант сегментации -- по географическому признаку -- был отвергнут практически сразу, так как большая часть бизнеса сосредоточена в столичном регионе и роль региональных подразделений с точки зрения структуры управления невелика.

В результате был утвержден комбинированный вариант, сочетающий в себе принципы первого и второго подходов -- в соответствии со стандартом МСФО (IFRS) 8 было выделено четыре ключевых сегмента бизнеса: из них два развивающихся, которые требовали повышенного внимания топ-менеджмента и акционеров, и сегмент «Прочее», в который объединили ряд направлений с невысокой долей в доходах группы. При этом была предусмотрена возможность выведения направлений из сегмента «Прочее» по мере их развития. Для каждого сегмента был назначен топ-менеджер, отвечающий за результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Разработка формы и модели сегментарной отчетности.

За основу отчета по сегментам была взята действующая структура консолидированного бюджета доходов и расходов. Статьи доходов и расходов для сегментов полностью совпадают с консолидированным отчетом и отчетами по юридическим лицам для сопоставимости и унификации данных. Чтобы учесть наличие в статьях одновременно прямых, общепродуктовых и общехозяйственных расходов, каждую из них разделили на три составляющие: соответственно прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы. Прямые, общепродуктовые и общехозяйственные расходы отличаются по степени контроля над ними со стороны менеджера сегмента. Поэтому было предложено использовать два варианта отчета: первый вариант -- базовый, который соответствует моделированию доходов и расходов в разрезе сегментов, и второй вариант -- по степени управляемости со стороны менеджера сегмента. И в том и другом случае предусмотрен анализ выполнения плана (см. «Дополнительный материал» по ссылке в конце статьи).

Распределение доходов и расходов.

Если учет доходов ведется адресно, то проблем с отнесением их на конкретные сегменты не возникает. Но существуют нюансы. Например, в группе компаний, которую мы анализировали, внереализационные доходы было решено относить на сегмент «Прочее» и ответственным за них назначить финансового директора группы, поскольку в эту категорию попадают такие виды доходов, как, например, сделки с акциями компании или продажа имущества. С чистыми инвестиционными доходами ситуация еще сложнее: в формировании базы для размещения средств в доходные активы принимают участие несколько сегментов, и соответственно, они могут претендовать на долю в этом доходе. Поэтому распределение может быть сделано на основе модели вмененных ставок доходности на предоставленные фонды (FTP -- Funds transfer pricing), но можно также отнести данную категорию доходов в ведение финансового директора холдинга и аллокировать их на сегмент «Прочее».

При распределении расходов по сегментам необходимо изучить состав каждой статьи отчета о прибылях и убытках и классифицировать проводки, лежащие в структуре той или иной статьи, по трем группам:

- прямые (или адресные), которые однозначно относятся к тому или иному сегменту;

- общепроизводственные -- те, которые участвуют в производственном процессе и одновременно используются в интересах более чем одного сегмента;

- общехозяйственные -- расходы обслуживающих подразделений или расходы в интересах группы компаний в целом.

Адресные проводки закрепляются за соответствующими сегментами, и к ним не требуется применять каких-либо дополнительных преобразований. В качестве базы распределения общехозяйственных расходов используется численность сотрудников производственных подразделений соответствующих сегментов, а расходы на услуги связи или уборку помещений аллокируются пропорционально численности сотрудников, закрепленных за сегментами.

Общепродуктовые расходы -- самые сложные для распределения между сегментами, для них надо иметь согласованный принцип распределения. Так, если маркетинговое мероприятие проводится в интересах сегмента, А и сегмента В, руководители должны еще на этапе планирования договориться о пропорции, в которой сумма расходов будет делиться между сегментами. В некоторых случаях базой распределения может выступать количество единиц техники, используемой сегментом, например, для статей «Амортизация» и «Аренда основных средств». Драйверы аллокаций можно совершенствовать. Так, например, для части общехозяйственных расходов в качестве базы распределения допустимо использовать не численность производственного персонала сегментов, а фонд оплаты труда по ним, если уровень зарплат варьируется в широком диапазоне. Для общепродуктовых затрат иногда полезно ввести механизм ежемесячных согласований в рамках отдельного института управления -- комитета по аллокациям. Но надо понимать, что любое усложнение процессов повышает риск ошибок или стоимость их сопровождения.

Распределение инвестированного капитала.

Чтобы рассчитать показатели эффективности деятельности направлений бизнеса, необходимо распределить между сегментами инвестированный капитал. В состав инвестированного капитала включаются, в частности, используемое оборудование, занимаемые площади в собственных зданиях и другие активы. Инвестированный капитал имеет сложную структуру и может использоваться как одним сегментом (аналог прямых расходов), так и сразу несколькими -- так называемыми общепроизводственными и общехозяйственными активами.

Нам нужна общая сумма инвестированного капитала, приходящаяся на каждый сегмент. Распределить инвестированный капитал предлагается аналогично тому, как распределяли расходы: общехозяйственные -- пропорционально численности производственного персонала, общепроизводственные -- по договоренности с участвующими в эксплуатации сегментами.

Показатели эффективности.

Основным показателем эффективности была выбрана рентабельность продаж (ROS). Поскольку речь идет об акционерном холдинге, основной фактор, который характеризует эффективность, -- стоимость на вложенные инвестиции. Поэтому в качестве второго показателя эффективности была выбрана рентабельность инвестированного капитала (ROIC). Тем более что в отчете о прибылях и убытках результирующим показателем является EBIT.

Результаты.

Разработанные формы отчетности были использованы для планирования, что позволило расставить целевые ориентиры на разных этапах реализации выбранной стратегии развития бизнеса в целом. Также были сформулированы и обоснованы KPI для руководителей «зарабатывающих» подразделений и налажен контроль над расходами центров затрат. Реализация отчетности в MS Excel позволила протестировать выбранный подход, отработать методологию, исправить ошибки и сформулировать требования к регулярной автоматизированной отчетности. На следующем этапе необходимо, используя методологию и полученные знания, сформировать техническое задание на автоматизацию.

сотрудник мотивация руководитель отчетность

Размещено на Allbest.ru