Разработка системы стратегического менеджмента для малого предприятия

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях
• 1.1 Стратегический менеджмент: структура и содержание
• 1.2 Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов
• 2. Стратегический менеджмент в ООО «АДВАС»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Разработка системы стратегического менеджмента в ООО «АДВАС»
• 2.3 Формирование конкурентной стратегии
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение
• Менеджмент - совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании. [7,152]

Характерная черта современного менеджмента организации - это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы , связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники , развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Стратегическое планирование для малого бизнеса становится одним из факторов выживания в современной экономике, но практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. [8,5]

В широком смысле задача разработки стратегического плана организации состоит в том, чтобы те методы в системе управления, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая система управления -- это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель управленческой системы состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование траектории достижений целей должно основываться на стратегических планах организации. В малых организация по существу все решения можно отнести к стратегическим, так как все изменения внешней среды существенно влияют на состояние его экономики.

1. Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

1.1 Стратегический менеджмент: структура и содержание

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации.

Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так как оно служит для формулирования установленных целей.

Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

1.2 Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения:

- диаграмма “оценка целей”;

- матрица определения проблемы;

- лист проверки воздействия;

- оценка степени зависимости от покупателей;

- оценка степени зависимости от поставщиков;

- анализ поля сил;

- и др.

Определение соответствующих целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Условия внешней институциональной среды, в которых появляются и функционируют малые предприятия (МП), являются чрезвычайно нестабильными в силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще не завершен. Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров МП. Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на МП становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях.

Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции МП; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В подобной ситуации само существование МП зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

В вышеуказанных условиях существования МП на первое место выдвигается проблема обеспечения их выживаемости. А это предполагает наличие четко функционирующей системы оперативного и стратегического управления, последнее, в свою очередь, невозможно без использования управленческих технологий, обеспечивающих прозрачность функционирования МП. На сегодняшний день наука о стратегическом управлении предлагает узкий набор методик, позволяющих оценить возможности именно российского малого предприятия, а также спрогнозировать влияние возможных предстоящих событий на его деятельность. Большинство научных работ в этой области основывается на технологиях, разработанных для крупных зарубежных концернов, где вся информация для принятия решений четко структурирована, имеется достаточно данных для принятия стратегических решений. Руководители же большинства российских МП вынуждены работать с неструктурированными массивами данных о состоянии рынка, стратегические решения принимаются в условиях отсутствия достоверной информации о состоянии внешней среды, возможности собственного предприятия иногда переоцениваются, что нередко приводит к печальным последствиям. В условиях роста конкурентной среды российские управленцы МП как никогда испытывают потребность в наличии эффективных технологий управления. Руководители большинства малых предприятий на сегодняшний день принимают стратегические решения, опираясь только на свой собственный опыт и здравый смысл. Принимать адекватные изменяющимся условиям функционирования решения становится все труднее из-за растущей конкуренции, появления новых технологий, постоянно усиливающихся требований со стороны контролирующих и регламентирующих деятельность органов и т.п. Более того, методики и технологии управления требуют от руководителей наличия определенного багажа знаний о закономерностях функционирования систем.

Таким образом, имеет место противоречие между необходимостью осуществления процесса стратегического управления на МП, вызванной динамичностью происходящих изменений, и отсутствием методик, моделей стратегического управления.

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса?

По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам.

Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 1 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса.



8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

Модель стратегического менеджмента состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий):

· Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

· Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

· Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

· Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

· Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

· Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

· Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

· Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

Использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.

Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость.

Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий.

Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план». На рис.2 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП.

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Процесс разработки бизнес-плана

Отмечая возрастающую потребность и необходимость бизнес-планирования в малых и средних предприятиях, следует более осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса, характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия.

Система бизнес-планирования в МСП имеет свою специфику в силу следующих причин:

· другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени

· меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису

· меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции

· большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем МСП.

Существует несколько типов организационной структуры, включая структуру мелких организаций, функциональную организационную структуру, разветвленную структуру (М-структура), а также матричную и инновационную структуры, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.3 показана организационная структура малой фирмы.

Функциональная организационная структура подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей и задач настолько специализирован и различен, что их персонал подразделяют на отдельные специфические группы.

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Организационная структура микрофирмы

Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу (рис.4).

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Функциональная организационная структура

В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопления функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация действий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий тип организационной структуры для МСП.

2. Стратегический менеджмент в ООО «АДВАС»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «АДВАС» осуществляет свою деятельность с 2003 года как экспертная организация (в дальнейшем - ЭО) и является самостоятельным юридическим лицом со статусом "Общество с ограниченной ответственностью", Учредителями (Участниками) которого являются эксперты высшей квалификации в области промышленной безопасности. ЭО представляет собой объединение штатных сотрудников (руководителей, экспертов, персонала), и экспертов и специалистов других предприятий, выполняющих работы по экспертизе промышленной безопасности в соответствии с их специализацией.

ЭО имеет юридический и почтовый адреса, расчетный счет в банке, а также располагает арендуемым помещением и имуществом.

ЭО в своей деятельности руководствуется действующим Законодательством Российской Федерации, Руководством по качеству, организационными и методическими документами Госгортехнадзора России (Ростехнадзора) по экспертизе.

Деятельность ЭО по экспертизе промышленной безопасности осуществляется в рамках области установленной лицензией Ростехннадзором России для ЭО. стратегический менеджмент стратегия

ЭО - ООО АДВАС выполняет следующие основные функции:

· осуществляет экспертизу в области аккредитации;

· выдает заключения по результатам экспертизы;

· разрабатывает организационно-методические документы по функционированию ЭО;

· осуществляет распределение функций и обязанностей, ответственности, взаимодействие персонала и специалистов, экспертов;

· разрабатывает методические документы по экспертизе и обеспечению безопасности технических устройств на опасных производственных объектах;

· формирует фонд нормативных документов, используемых для экспертизы промышленной безопасности;

· разрабатывает перечни технической документации, необходимой для экспертизы технических устройств (с учетом их специфики);

· организует обучение и проверку знаний Правил и норм безопасности у руководителей, экспертов и специалистов, осуществляющих экспертизу промышленной безопасности, а также аттестацию экспертов;

· осуществляет функционирование и актуализацию Системы качества на основе утвержденного генеральным директором Руководства по качеству

· взаимодействует с органами Ростехнадзора и другими организациями по экспертизе в области аккредитации;

· обеспечивает информацией о результатах экспертизы все заинтересованные организации;

· осуществляет финансовый и бухгалтерский учет;

· осуществляет другую деятельность в соответствии с Законодательством и нормативными актами по экспертизе промышленной безопасности.

Все эксперты и специалисты аттестованы и имеют соответствующие квалификации и удостоверения.

2.2 Разработка системы стратегического менеджмента в ООО «АДВАС»

Динамичная последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «АДВАС» состоит из нескольких основных шагов:

· анализ текущего положения ООО «АДВАС» в контексте её товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день ООО «АДВАС» выполнило свыше 1 тысячи экспертных работ, по результатам которых продлен ресурс безопасной эксплуатации, а также получены «Разрешения» на применение десятков тысяч различного технологического оборудования для химической, нефтехимической, нефтеперерабатывающей, холодильной, криогенной, пищевой, энергетической и других отраслей промышленности.

Среди этого оборудования - сосуды под давлением, энергетические и варочные котлы, реакторы, трубопроводы, компрессорные и насосные агрегаты, арматура, центрифуги, фильтры, электролизное оборудование и др.

Среди заказчиков экспертных работ - предприятия многих регионов России, а также известные фирмы Германии, Франции, Англии, Нидерландов, США, КНР, Италии и других стран. у руководителя есть потребности, которые он хочет удовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели. Перспективными целями на сегодняшний момент являются: поднять объемы выполненных работ, улучшить финансовое положение фирмы, развиваться в новых направлениях;

· анализ внешней среды - оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии. Так как предприятие не является единственным на рынке оказываемых подобных услуг, оно должно ориентироваться на конкурентов;

· анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения.

· определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;

· осуществление изменений для улучшения процесса (работ) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации. За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразиться на внешней работе;

· анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем.

Такая модель помогает правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегии. Она не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий, и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

ООО «АДВАС» прежде всего ориентируется на своих заказчиков, осуществляя качественное выполнение работ в строго установленные сроки . Из-за небольших масштабов производства ООО «АДВАС» легче перестраиваться, перераспределять ресурсы, тем самым ускоряя процесс выполнения и количество поставленных задач. В условиях жесткой конкуренции это является огромным стратегическим преимуществом.

Гибкость управления в ООО «АДВАС» обеспечивает линейно-функциональная организационная структура и сосредоточение всех управленческих решений на уровне директора, что возможно только при небольших размерах организации.

В ООО «АДВАС» сложилась такая система оплаты труда, которая эффективно мотивирует и стимулирует работников к интенсивному труду, так как размер заработной платы напрямую зависит от результатов труда. Высокое качество выполненных работ основывается на привлечении квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области.

Наряду с сильными сторонами в любой организации существуют и слабые стороны.

Следует отметить еще одну характерную особенность ООО «АДВАС» - отсутствие заемных средств. Вся хозяйственная деятельность построена на собственных средствах предприятия, средства из внешних источников не привлекаются. Такая ситуация характерна для многих российских малых предприятий. В таких условиях малому бизнесу остается уповать лишь на собственные силы, талант руководителя, его ловкость и изобретательность. В связи с этим одной из слабых сторон ООО «АДВАС» можно назвать нехватку свободных финансовых ресурсов на развитие предприятия, в частности на приобретение новых основных средств, инновационную деятельность и другое.

2.3 Формирование конкурентной стратегии

В ООО «АДВАС» две основные проблемы: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.

Самая первая, на мой взгляд, существенно влияющая на всю деятельность причина - отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством ООО «АДВАС» стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании.

Рынок диктует свои «правила игры», не считаться с которыми не может ни одно предприятие. В ООО «АДВАС» для достижения поставленных целей необходимо применить стратегию расширения рынков. Основная цель -- увеличение объема продаж. Этого можно достичь например с помощью привлечения новых заказчиков с помощью рекламы. На данный момент у предприятия не разработан собственный сайт. Затем увеличить свою долю рынка за счет расширения наименований оказываемых услуг.

С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО «АДВАС» значимости маркетинга в деятельности компании. Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды, реагирования на изменение как коньюктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности

В связи с этим в структуру компании необходимо ввести должность начальника отдела по стратегическому развитию. Под его началом сосредоточить все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стратегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стратегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реакцию руководства на внешние изменения.

В структуре отдела необходимо предусмотреть и маркетинговую службу. Маркетинговое подразделение страховой компании должно выполнять не только роль исследовательского центра, дающего рекомендации, но и стать организатором продаж.

Таким образом, отдел по стратегическому развитию становится основным источником и организатором информации для руководителя компании, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А начальник отдела по стратегическому планированию, по сути, - первым заместителем директора.

Особое внимание ООО «АДВАС» необходимо уделять материально-технической оснащенности. Из-за недостатка свободных денежных средств и отсутствием заемных средств в ООО «АДВАС» слабая техническая база. Необходимо своевременно обновлять используемое оборудование и покупать новое, обеспечивая тем самым более быстрое и эффективное выполнение работ.

После того как система стратегий разработана, необходимо оценить, насколько она реализуема с точки зрения имеющегося у МП потенциала. Этот шаг в конечном итоге является одним из самых важных, поскольку именно данный анализ позволит разделить «желаемое» и «действительное» и, в итоге, определить «реальное». И сам бизнес и система стратегий могут быть весьма привлекательными для МП. Однако, как показывает практика, переоценка своих возможностей ведет либо к пересмотру ориентиров и стратегии, либо к «растягиванию» во времени реализации стратегии, что может сильно повлиять на позиции фирмы в конкуренции.

Оценка осуществляется по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы

· приемлемость риска, заложенного в стратегии:

· реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

· к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

· оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Для оценки достоинств выбранной стратегии используются следующие критерии:

· критерий степени соответствия (соответствует ли стратегия ситуации в ОУ/ЦДО);

· критерий степени преимущества в конкурентной борьбе (стратегия должна вести к стабильному конкурентному преимуществу);

· критерий интенсивности работы (хорошая стратегия повышает интенсивность работы);

· ясность;

· внутренняя согласованность всех составляющих стратегии;

· своевременность;

· соответствие амбициям ведущих исполнителей.

Стратегический контроль не рассматривает, правильно или не правильно осуществляется выполнение стратегии. Его задача - выяснить приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

При оценке результатов, если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей и миссии организации.

Заключение

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью.

Стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач.

Поэтому так важно показать теоретическую основу стратегического управления и её практические результаты.

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Грамотный выбор стратегий по всем компонентам создает для предприятия дополнительные преимущества на рынке.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 24.07.07 №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 27.12.2009 N 365-ФЗ).

2. Указ Президента Российской Федерации «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» от 04.04.1996 №491 (с изм., внесенными Указом Президента РФ от 18.08.1996 N 1208).

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 17 марта 2008 г. N 178 «О правительственной комиссии по развитию малого и среднего предпринимательства».

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2008.

5. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008.

6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 2011. №5.

7. Беликов И. Как организовать эффективную работу совета директоров. // Журнал для акционеров. - 2011.

8. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Изд-во ТРТУ, 2009.

9. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М., 2009.

10. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2012.

11. Иноземцев В.Л. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности //Проблемы теории и практики управления. - 2011, №4.

12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией - М.: Русская делова литература, 2010.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: 4-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 2012.

14. Семь нот менеджмента. 5-е издание, доп. - М.: «ЭКСМО», 2010.

15. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. №2.

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М., 2010.

17. Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 1993.

18. Шихвердиев А.П. Основы корпоративного управления. - М., 2012.

19. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. - СПб.: Изд. МБИ, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...