Философия управления кадрами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические подходы к оценке деятельности руководителя

2. Построение формальных и неформальных отношений руководителя с коллективом

3. Особенности деловой этики руководителя в сфере социальной работы

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность выбора темы объясняется тем, что культура труда руководителя - это многоаспектное явление, включающее личную культуру руководителя, культуру процесса управления, культуру условий труда и культуру документации.

Этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными находится на границе личной культуры менеджера и культуры процесса управления, и является важным фактором эффективности работы организации в целом.

Ведь в современных условиях любая организация подвергается угрозам не только извне: риски, вызванные неблагоприятными социально-экономическими, политическими факторами, но и изнутри организации. К таким внутренним угрозам относятся конфликты, разногласия, отсутствие слаженности совместных действий, приводящие к разрушению организационной культуры и краху всего предприятия.

Руководитель, как глава организации должен стать гарантом крепкой корпоративной культуры, здоровой и благополучной психологической атмосферы в коллективе.

Для того, чтобы достичь этого необходимо установить благоприятные взаимоотношения руководителя с подчинёнными. Проблема отношений управляющего и подчинённых освещена в работах Абакумовой О.Г., Беляева В.А., Зубра С.А., Кибанова А.Я., Миронова Г.Э., Саттона Р. и др. отечественных и зарубежных учёных.

При этом чаще исследователями просто даются общие рекомендации относительного делового этикета руководителя. Мы же в нашей работе решили подойти к изучению взаимоотношений руководителя комплексно, с точки зрения менеджмента, психологии и этики, как философской дисциплины. Также мы частично коснулись проблемы взаимоотношения руководителя с подчинёнными в сфере социальной работы, как специфической важной отрасли профессиональной деятельности и общественных отношений.



1. Теоретические подходы к оценке деятельности руководителя

Эффективность, успех работы организации во многом зависят от ее руководителей, определяются их поведением и моральными качествами. Не случайно в США говорят, что лучше израсходовать десять тысяч долларов на поиски умного, воспитанного менеджера, умеющего работать с людьми, чем потом тратить сто тысяч долларов на плохого руководителя, который не может установить нормальные отношения с работниками и клиентами.

Изучая литературу по данной тематике, мы убедились в том, что существует два подхода к оценке деятельности руководителя. Первый (классический подход) заключается в том, что руководители оцениваются по профессиональным и деловым качествам. Второй акцентирует внимание на личностных качествах руководителя, стиле его поведения. Абсолютизация того или иного подхода приводит к снижению качества управленческой деятельности и эффективности деятельности организации в целом. Объединение профессиональных, деловых и личностных качеств является условием успешной деятельности менеджера (руководителя). Ведь компетентного управляющего, если верить профессору Р. Саттону из Стэндфордского университета, отличают такие черты, как принципиальность, деловая активность и оперативность.

Так, одна из японских газет в своё время провела интервью с президентами больших компаний относительно того, какие качества и стандарты поведения должен демонстрировать руководитель. При этом было названы: широта взглядов и глобальный подход к проблемам; перспективное видение и гибкость; инициативность и решительность, особенно в условиях риска; упорство в работе и беспрерывное самосовершенствование. Среди личностных качеств выделяли также: умение чётко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнение других людей; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности подчинённых при помощи правильной их расстановкой и справедливого отношения к ним; личная привлекательность; способность сплачивать людей и создавать им благоприятную атмосферу для труда.

В книге И.Н. Андреевой нам удалось ознакомиться с разработанной американскими учёными К. Томасом и Р. Килменном методикой, которая дает возможность менеджеру избирать стратегию поведения и общение в организации. Согласно ей выделяют пять стратегий управляющего:

противостояние (соперничество) - руководитель старается оставить за собой командную роль как относительно подчинённых, так и относительно партнеров, выходя из своей мотивации достижения успеха и желания влиять на других людей. Эта стратегия помогает добиться высоких результатов при выполнении поставленной задачи, но человеческие взаимоотношения при этом не могут быть "тёплыми";

партнёрство - руководитель стремится получить положительный результат, учитывая не только собственные интересы, а и интересы других членов коллектива. Такая стратегия считается эффективной, так как она выстраивается на основе уважения к людям;

компромисс - руководитель стремится достичь успеха, занимая промежуточную позицию между противостоянием и партнёрством. Однако для выполнения поставленных задач эта стратегия не всегда эффективна;

избегание - руководитель стремится избегнуть ответственности за постановку и реализацию задач. Это бывает при его недостаточный профессиональной компетентности;

приспособление - руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности, ни прилагает силу воли, чтобы организовать работу других людей лучшим образом и получить положительные результаты.

При этом некоторые исследователи разработали целые системы классификации типа руководителя в зависимости от их ориентации на отношения с подчинённым. Так В. Дж. Реддин выделяет восемь типов руководителей:

администратор,- руководитель, ориентированный на решение важных задач и высокий уровень взаимоотношений;

соглашатель - ориентирован на выполнение важных задач текущего периода. Но нерешителен в принятии ответственных решений, подвластный обстоятельствам и разным факторам давления, делает выбор в пользу минимизации существующего давления сравнительно с максимизацией эффективности производства в перспективе;

доброжелательный автократ - руководитель, стремящийся решить организационные задачи за счет игнорирования отношений с подчинёнными. Это человек, который хорошо знает "своё дело" в принятии решений, не унижая подчинённых, но и не стремясь узнать их мнение;

автократ - руководитель, ставящий превыше интересов подчинённых интересы организации. Руководитель этого типа занимается преимущественно решением текущих дел без стратегического планирования и хорошего контакта с коллективом;

прогрессист - руководитель, игнорирующий важные задачи в пользу развития отношений с подчинёнными, для него самая главная ценность - люди, поэтому он стремится всячески развивать их как личность;

миссионер - руководитель, похожий на прогрессиста, но с той разницей, что он стремится не только к развитию починенных, но и к развитию коллектива, к гармонии, высшим идеалам общества;

бюрократ - руководитель, который слабо ориентирован и на решение задач и на установление контакта с подчинёнными. Для него важнее следование "букве закона" и правилам;

дезертир - похож на "бюрократа", но его также отличает личная пассивность и безынициативность.

По свидетельству А.Я. Кибанова на практике общения менеджера-руководителя с подчинёнными происходит в соответствующих формах:

субординационной - чаще всего такой формы общения придерживается руководитель, назначенный "сверху". Он или не отличается интеллектуальными качествами личности, или, наоборот, "давит" своими знаниями и логикой. Для этой формы характерно соблюдение дистанции, "холодности" между руководителем и подчинёнными;

служебно-товарищеской - общение отвечает установленным служебным ролям и размежеванию профессиональных полномочий. Такое общение характеризуется взаимным уважением, что оказывает содействие укреплению корпоративной культуры в организации. Благодаря этому руководитель обеспечивает себе соответствующий имидж и "тёплую" атмосферу в коллективе с элементами неформальности;

дружеской. В случае такой формы общения происходит "размывание" отношений между руководителем и подчинёнными, теряется контроль за выполнением профессиональных обязанностей и состоянием производства, может снизиться уровень уважения и доверия к авторитету начальника.

Выбор стратегии и тактики поведения и общения руководителя должен определяться задачам менеджмента. Пример такой задачи чётко сформулирован глава компании "Sоny" А. Морита: "Наивысшее задание японского менеджера - сформировать отношение к корпорации, как к родной семье". руководитель коллектив деловой этика

В другом источнике мы ознакомились с мнением о том, что одним из важнейших условий успешности руководителя является его коммуникативная компетентность, которая определяется тем, как он умеет привлекать к себе других людей, в т.ч. подчинённых, вызвать у них симпатию. Например, заинтересовывать их своевременной и полезной информацией; аргументировано убеждать в важности тех или иных действий; влиять на сознание с целью направления их усилий на выполнение поставленной цели, завоёвывать и поддерживать своими действиями доверие в ходе формального и неформального общения.

А одной из причин невыполнения подчинёнными поставленных задач называют возникновение в организации конфликтов (между руководителем и подчинёнными, между подчинёнными) и ухудшение в ней социально-психологического климата. То есть отсутствие взаимопонимания, в первую очередь между руководителем и подчинёнными. Следовательно, проблема заключается в достижении единства позиций менеджера и подчинённого.

Согласно мнению Н. Лепехи, важной частью этики менеджера-руководителя является умение предупреждать конфликты, а в случае возникновения - анализировать и решать их. При этом для руководителя необходимо владение навыками медиации - процесса, в ходе которого нейтральная третья сторона, медиатор, помогает решить конфликт, содействуя добровольному соглашению между конфликтующими сторонами.

В научной литературе выделяют пять типов медиаторов:

третейский судья, который изучая проблему с различных позиций, может решить ее непредвзято и наиболее эффективно. При этом его решения не подлежат оспариванию;

арбитр - решает проблему аналогично третейскому судье, но с той лишь разницей, что его решение может быть оспорено и пересмотрено;

посредник - обладает необходимыми знаниями и обеспечивает конструктивное решение конфликта, но играет нейтральную роль и окончательное решение принадлежит оппонентам;

помощник - только организовывает встречу;

наблюдатель - только присутствует в зоне конфликта и своим присутствием смягчает его протекание.

В случае межличностных конфликтов (между подчинёнными), конфликтующие стороны могут самые решить конфликт, а иногда приходится это делать с помощью посредника. В роли посредника чаще всего приходится быть менеджеру. Они тратят почти 20% своего рабочего времени на предотвращение и решение конфликтов. Установлено, что потери от конфликтов и постконфликтных переживаний составляют 15% рабочего времени менеджера.

У руководителя часто возникают ситуации, когда приходится подвергать критике подчинённых, их действия. Ему необходимо уметь подвергать критике людей таким образом, чтобы не вызвать в них обиду и гнев. Мотивы критики, формы и выявление ее могут быть разными, а именно с целью:

помочь делу - конструктивная критика касается сути дела и высказывается спокойно, без унижения достоинства человека;

показать себя - используется, чтобы проявить перед всеми свои эрудицию, знание, опыт, значимость;

свести счёты - тот, кто критикует, будто бы проявляет заботу о деле, а на самом деле хочет отомстить за старое оскорбление;

перестраховки - используются, чтобы скрыть неуверенность;

предупреждения заслуженного обвинения - используется, чтобы нейтрализовать обвинение со стороны подчинённых, особенно во время совещания, собрания и т.п.;

контратаки - это отрицательная реакция на критическое замечание;

получения эмоциональной разрядки.

Исследования показывают, что лучше всего воспринимают люди конструктивную критику, в которой заметен подтекст уважения к человеку и вера в его способности, знание и опыт.

В мировой практике менеджмента есть правила, которые запрещают определённые действия руководителей, так как те нарушают этические или морально-психологические требования к общению. Среди них такие:

нельзя влиять на подчинённых уничижительной критикой;

не следует искать виновных, лучше искать причину и пути преодоления проблем;

нельзя унижать достоинство человека, нужно анализировать его действия;

нельзя предъявлять претензии к работнику в присутствии других, лучше высказывать их наедине;

не следует бояться хвалить подчинённого, так как успех мотивирует;

в случае отрицательной оценки работы сотрудника следует вести речь лишь о результатах его деятельности, а не о его личности;

не следует ограничивать самостоятельность и свободу людей, нужно доверять им и оказывать содействие развитию в них инициативности, желания генерировать идеи и др.

Морально-психологический портрет отечественного руководителя в России еще формируется. Черты, присущие руководителям советского периода, в новых рыночных условиях изменяются. Уже наметились первые попытки обобщить качество и стандарты поведения российских руководителей нового времени, тем не менее, этическая сторона их работы, изучена недостаточно.

На основе данной информации мы провели краткий анализ деятельности руководителя, прибегая к дополнительной литературе, в частности относительно критики подчинённых, поведения руководителя в случае конфликта, особенностей руководства в сфере социальной работы, о чем пойдёт речь в следующих параграфах нашей реферативной работы.

2. Построение формальных и неформальных отношений руководителя с коллективом

На основе изученного теоретического материала, мы можем, произведя анализ, сделать вывод о том, что этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными должна непременно строиться на доброжелательности и уважении. В любом случае руководитель не имеет права относиться с пренебрежением к подчинённому, он может быть требовательным, но при этом сохранять этичное отношение.

В основе правильных взаимоотношений руководителя и подчинённых лежит авторитет первого, обеспечиваемый такими этическими факторами, как абсолютная честность, добросовестность, знание своего дела, уважение к людям, забота о них.

Авторитетный и тактичный руководитель создаёт атмосферу деловой простоты, умело использует коллективный опыт. Он учитывает также такие психологические факторы, строгое следование внутренним нормам, индивидуальный подход к людям, способность заинтересовывать.

Ключ к эффективному руководству - сильная поддержка со стороны подчинённых. Быть "хорошим шефом" - это, прежде всего, иметь хорошие ровные отношения с подчинёнными. Т.к. руководитель получает объективную оценку стиля своего руководства именно от подчиненных. То, как он выглядит в их глазах, как они относятся к нему и объясняет его успехи или неудачи.

Подчинённые очень хорошо понимают, какая разницу между плохим и хорошим руководителем. Хотя это и звучит на первый взгляд упрощённо, но хороший руководитель формирует одновременно заинтересованность и чувство собственной важности у подчинённых, а плохой - ощущение выполнения оплачиваемой повинности.

В отношениях с подчинёнными можно выделить такой существенный момент - как умно определённая мера свободы действий подчинённого - главная предпосылка повышения эффективности его работы.

Плохой (неэффективный) руководитель угнетает способности и инициативу своих подчинённых. Хороший (эффективный) шеф внимательный к людям, он анализирует ситуации, в которых взаимодействует с ними.

Секрет эффективности руководителя в том, чтобы не ограничивать себя жёсткими рамками одного стиля. Безусловно, на наш взгляд лучшим вариантом является стратегия партнёрства, реализованная в служебно-товарищеской форме. Но при этом важно учитывать такие факторы, как качество обратной связи, доля свободы сотрудников, их отношение к труду, мотивация и т.д.

Говоря об обратной связи, мы подразумеваем, что руководитель должен знать мнение подчинённых по поводу того или иного принятого решения.

Также подчинённые должны обладать свободой действий в разумных пределах. Одним необходимо меньше свободы в работе, другим - больше.

Эффективный руководитель, помимо прочего, понимает, что работа - это не единственная часть жизни работника и помогает сформировать рациональный подход к ней.

Знает компетентный руководитель и как правильно отметить трудовые достижения подчинённых. Наиболее ценен конечный результат, но нельзя игнорировать сам процесс трудовой деятельности особенности с точки зрения мотивации и поощрения подчинённых.

Анализируя феномен коммуникативной компетентности, можно понять, что важным показателем является личное поведение руководителя. С подчинёнными руководитель может вести себя лишь официально (формально), постоянно удерживая социальную дистанцию, или установить полуофициальные, даже дружеские отношения. Тем не менее, придерживаться одной из крайностей не следует. У хорошего руководителя отношения с подчинёнными и не строго официальные, но и не чисто приятельские (дружеские). Это зависит от отношения к людям вообще, от конкретной ситуации, поведения подчинённых. Выражаясь образно, "нельзя вести себя с медведем, как с котёнком, и с котёнком, как с медведем".

Но следует отметить, что в любом коллективе образуются неформальные структуры и общение. В пределах официальной структуры в процессе спонтанного развития формируется неофициальная (неформальная) структура - группы, которая отражает внутренние взаимоотношения между ее членами. По своей природе эти межличностные связи в целевых группах являются вторичными относительно формальных отношений, хотя при других условиях они могут быть фактором объединения людей в разные неформальные группы.

Независимо от желаний руководителей формализовать все отношения, в каждом коллективе образовываются малые неформальные группы из трех - семы человек. Главный признак такой группы - общие цели, не всегда осознанные и не связанные с целями организации. При этом участники группы нуждаются в общении, в ходе которого могут достигаться, как положительные цели, например, сплочение коллектива, так и отрицательные, например, подрыв авторитета руководителя при появлении неформального лидера.

При этом лидер может быть как действительным, так и ситуативным, временным. А влияние лидера на неформальную группу может быть вербальным и невербальным, тогда как его личные качества оцениваются членами группы осознанно или подсознательно. Для неформального лидера, как и для руководителя организации также важен личный пример, который воспроизводится членами его группы. Неформальные лидеры встречаются почти в каждом коллективе, они могут оказывать, и положительное деловое, авторитетное, эмоциональное влияние, но лишь при условии, что их действия подконтрольны руководителю данного коллектива.

Руководитель может и сам попытаться занять место неформального лидера, но при построении неофициальных отношений следует избегать распространённых ошибок:

ставить конкретные задачи "по сути дела", а не говорить с подчинёнными на отвлечённые темы;

обсуждать весь спектр производственных и деловых проблем, а не зацикливаться на одной проблеме, например на борьбе с конкурентами;

не менять часто свои установки, убеждения, формулировать постоянные миссию и цели общей деятельности;

доверять сотрудникам в меру возможности;

быть готовым постоянно принимать подчинённых и общаться с ними на различные темы;

уметь делать самому то, что он требует от подчинённых, особенно в сфере коммуникативных навыков.

Построение неформальных отношений с подчинёнными также требует от руководителя безоговорочного уважения их личного достоинства без фамильярности и унижения самого руководителя. Начальник и сотрудник могут периодически говорить о темах, не связанных с работой, интересоваться личной жизнью в допустимых пределах с учётом гендерных особенностей, например, справляться о здоровье домочадцев, но при этом проявлять такт, терпимость и выдержку.

Настроить работника на выполнение задачи - это "полдела". В процессе работы необходимо уметь и похвалить, и при необходимости подвергнуть критике. Если формы морального поощрения найти проще, то формы критики подобрать сложнее, особенно положительно влияющие на работника, на его понимание сути дела, а не на озлобление.

Критика подчинённых имеет следующие разновидности:

критика-подбадривание ("Ничего. В следующий раз сделаете лучше!");

критика-укор ("Вы меня подвели");

критика-ожидание ("Надеюсь, в следующий раз вы выполните эту работу лучше");

критика-аналогия ("Раньше я допускал/допускала похожие ошибки");

критика-поощрение ("Вы хорошо поработали, но…");

безличная критика ("У нас есть работники, которые не справляются...");

критика-сопереживание ("Я хорошо вас понимаю, поэтому поймите и вы, что так делать нельзя");

критика-удивление ("Как? Неужели вы не справились с работой?");

критика-ирония ("Делали, делали и... сделали. Только как теперь в глаза будете смотреть?");

критика-замечание ("Неправильно поступили. В следующий раз - посоветуйтесь!");

критика-предупреждение ("Если вы еще раз сделаете неправильно - понесёте ответственность");

критика-требование ("Работу Вам придётся переделать") и т.п.

Предпочтительнее использовать подбадривание, аналогию, поощрение или сопереживание, в качестве главных видов критики подчинённых.

Вообще следует разъяснить, что значит применительно к руководителю термины принципиальность, деловая активность и оперативность. Быть принципиальным - значит уметь активно отстаивать свою точку зрения, базируясь на твердой идейной непреклонности, но без грубости.

Быть деловым - значит больше внимания уделять простым насущным проблемам производства, коллектива.

Быть оперативным - значит своевременно, быстро реагировать на события, правильно вести себя в коллективе при решении сложных задач.

Особенно важной, как мы поняли, является позиция руководителя при решении конфликтов в коллективе. Специфика роли руководителя заключается в том, что он заинтересован в поддержании конструктивных и в предупреждении и быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, которые наносят своими отрицательными следствиями убыток общей работе. Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях: субъекта (прямой участник конфликта); посредника - арбитра (примиритель конфликтующих сторон).

Если руководитель оказывается в роли субъекта конфликта, то он должен постараться тактично отстоять свою точку зрения. Если же он является только наблюдателем, то он должен постараться стать посредником - миротворцем. При этом он обязан проанализировать ситуацию и предложить пути разрешения спора. Анализ включает сбор всей информации о конфликте: о сторонах, их позициях, отношениях, причинах, и целях конфликта. При этом источниками информации могут быть те самые неформальные лидеры, друзья и знакомые участников конфликта. Не лишним будет составить психологический портрет конфликтующих с точки зрения их формального и неформального статуса в коллективе. Однако, при этом нельзя нарушать этических правил, грубо вмешиваясь в личные отношения подчинённых.

После анализа ситуации руководитель может принятие решение об изоляции сторон конфликта, если он становится опасным для организации, вплоть до перевода сотрудников в разные подразделения или дать совет сторонам относительно их действий, например, объяснить человеку, почему для него невыгодно конфликтовать, и как пойти на мировое соглашение.

Обладая властью относительно подчинённых, руководитель может реализовать каждый из типов медиации (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Можно сказать, что у руководителя есть два сценария действий: использовать один из видов медиации или комбинировать их приёмы. Реализация избранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к общему обсуждению проблемы, общую работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. По согласию оппонентов руководитель может вынести проблему на совет коллектива. А с целью снятия постконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритический анализ произошедшего, чтобы не допустить повторения конфликта.

Таким образом, главная задача руководителя заключается в том, чтобы успеть определить и "войти" в конфликт на начальной стадии его развития.

3. Особенности деловой этики руководителя в сфере социальной работы

В своем реальном функционировании система менеджмента социальной работы появляется как совокупность разнообразных управленческих действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных на началах общих интересов и единой цели. Ведь социальное управление вообще возникает и осуществляется только там и тогда, где люди выполняют общие действия ради достижения определенной цели, будь это проектирование дома, обучение студентов в ВУЗе, или предоставление социальных услуг детям, инвалидам, пожилым людям и пр. Вместе с тем почти каждое человеческое действие является не только операцией в отношении определённого предмета: будь это строительные материалы, учебные пособия, музыкальные инструменты или социальные льготы, но и определённым поступком относительно определённого человека. Этим поступком может быть - помощь, поддержка его или, наоборот, соперничество с ним, противодействие его действиям, например, стремление защитника в футболе отобрать мяч у нападающего команды - соперника. Все это означает, что в любом действии, связывающем людей тем или иным способом (в том числе и в сфере управления), возникают определённые отношения каждого человека со своими коллегами - отношения сотрудничества или соперничества, симпатии или антипатии, доминирования или подчинения и т.п.

Словом, именно совокупность связей между людьми, возникающих в системе менеджмента социальной работы в процессе их взаимодействия и составляет то, что называют межличностными отношениями. Но такие связи приобретают стойкий и продолжительный характера лишь тогда, когда они обусловлены коренными жизненными интересами не только и не столько отдельных личностей, сколько глобальными интересами социума, которые объединяют людей общими целями и способами их достижения. Поэтому именно совокупность таких связей и взаимодействий и выступает как социально-управленческие отношения, существующие в данном обществе на определенной стадии его исторического развития.

Профессия социального работника направлена на социальную сферу, поэтому необходимым условием для выбора этой профессии является социальная направленность личности, наличие соответствующих социальных качеств и установок социально-управленческого характера: гуманизма, доброжелательности, справедливости, ответственности, терпеливости, уравновешенности, готовности стать на защиту клиента, прийти на помощь, поддержать.

Склонность социального работника к профессиональной деятельности оказывается в его интересе к работе с уникальным объектом - человеком. Объектом интереса становится то, что уже познано в какой-то мере, но в нем еще есть немало не выясненных моментов. Профессионально общаясь с разными людьми, социальный работник должен предоставить им помощь в решении проблем, которые возникли в их жизни. Проблема каждого клиента своеобразна, жизненные обстоятельства индивидуальны. Специалист по социальной работе трудится в условиях, в которых практически невозможно использовать отработанные алгоритмы деятельности и нужно постоянно находить нестандартные решения. Наверное, в полной мере это можно сказать и о взаимоотношениях руководителя с подчинёнными - социальными работниками. С одной стороны - подчинённые также ориентированы на постоянное тесное общение с различными людьми и установление контакта, но с другой - они могут отличаться экспрессивностью, повышенной активностью, а иногда - наоборот - страдают от усталости и психологического выгорания. Поэтому важно стимулировать волевые качества подчинённых.

Проблема отбора персонала на руководящие должности в службы социальной работы заключается в том, что: во-первых, подотчётные работники сами нередко являются управленцами (каждый в своей сфере деятельности); во-вторых, результаты труда сразу незаметны (в отличие от производственной деятельности), в связи с чем очень тяжело оценить эффективность труда работника; в-третьих, в процессе руководства важную роль играет социальная адаптированность руководителя, особенно в современных условиях.

Поэтому одним из главных навыков и привычек в процессе управления руководителя в сфере социальной работы должно быть умение управлять человеческими ресурсами. Учитывая это, рассмотрим возможность применения общепринятых типов руководителей в социальной работе.

Наиболее распространена типология В.Дж. Реддина, рассмотренная нами ранее. Требованиям социальной службы наиболее отвечают: администратор, доброжелательный автократ. В некоторых случаях нужен руководитель - автократ, а положительные стороны бюрократа должны быть присущи подавляющему большинству руководителей органов социальной работы.

Может показаться, что у "бюрократа" нет положительных качеств, однако это не так. К ним принадлежат:

четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого работника;

строгий выбор претендентов на вакантные места;

периодическая аттестация кадров для оценки компетентности работников и для принятия решений относительно повышения их в должности;

объективность в реализации руководящих процессов, которая достигается на основе точного соблюдения единого регламента и формальных правил руководящей деятельности.

Фактически эти принципы являются базовыми при подготовке руководителей органов социальной работы.

Социально-психологические качества руководителя организации, занимающейся социальной работой, разрешают ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными, и если необходимо с людьми, которым оказываются социальные услуги. Также они помогают создавать благополучный психологический климат в коллективе, ориентироваться в социальных ситуациях, определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей, выбирать адекватные подходы взаимодействия с ними, способствуют социальной рефлексии (умению поставить себя на место другого человека), решению конфликтов.

К таким социально-психологическим качествам современного руководителя нужно отнести: чувство коллективизма, коммуникабельность, профессиональную, управленческую и социально-психологическую компетентность, инициативность, чувство эмпатии.

Руководителю в сфере социальной работы в первую очередь, нужно определить, требуют ли дополнительного обучения подчинённые (на сколько они отвечают занятым должностям). Во-вторых, выяснить, каких знаний и навыков конкретно не хватает для эффективной работы сотрудников, и какие формы обучения им нужны (беседы, индивидуальное обучение, предметные тренинги, тренинги на коммуникацию, психотерапия и т.п.). В-третьих, определить, кому и какие задачи можно поручить, чтобы работа была выполнена качественно, результативно и в запланированные сроки. В-четвертых, выяснить степень доверия клиентов по отношению к отдельным работникам, модель их поведение в сложных ситуациях. В-пятых, необходимо определить, потенциал роста сотрудников, их умение общаться с людьми как внутри коллектива, так и за его пределами, оценить склонность к неформальному лидерству, умение оказывать психологическую помощь нуждающимся в ней людям.

От служебных отношений в системе менеджмента социальной работы необходимо отделять отношения функционального характера, которые могут совпадать, но не всегда перекрываются служебными отношениями. Функциональные отношения строятся, таким образом, что один их субъект, хотя и занимает управляющее положение, не может повлиять на решение субъекта зависимого от него. Здесь речь идет скорее о совете, чем о конкретных распоряжениях. В рамках функциональных связей, как правило, не даются распоряжения. Примером здесь могут служить отношения между руководителем учреждения социальной работы и ее юрисконсультом или советником. Руководитель присылает проект любого распоряжения или договора, а юрисконсульт обязан высказать своё мнение относительно этого документа, после чего руководитель знакомится с ним и принимает своё решение. Нередко в практике управления социальной работой проявляется ошибка личной склонности, при которой руководитель в отношении к подчинённому больше полагается на эмоции, чем на реальную оценку работы этого подчинённого. Э т.н. называемая ошибка "нимба", возникающая под влиянием ситуационного впечатления о человеке, а не его многолетнего вклада в общее дело. Поэтому руководитель не должен делать скоропалительных выводов, а оценивать работу подчинённых за длительный период, учитывая как недостатки так и заслуги сотрудников.

Эта ошибка, как и неправильная критика, пренебрежительное отношение к подчинённым, способны существенным образом ухудшить отношения между руководителем и подчинёнными, а также привести к возникновению определенных противоречий и конфликтов, а это, как известно, снижает и делает невозможным эффективность общей деятельности учреждения социальной работы, его продвижение к намеченной цели. Одновременно с этим конструктивный анализ ошибок (включая самокритику руководителя), допущенных при выполнении профессиональных обязанностей позволяет улучшить взаимоотношения руководителя и подчинённых, оптимизировать менеджмент социальной работы, повысить общую культуру коллектива, и также эффективность и результативность деятельности организации в сфере предоставления социальных услуг определённым слоям населения.



Заключение

После написания данной реферативной работы мы убедились в том, что этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными является неотъемлемой важной частью делового этикета и культуры труда руководителя.

В ходе осуществления руководства организацией и ее коллективом руководитель - менеджер реализует профессиональные, деловые и личностные качества, устанавливая формальные деловые и неформальные отношения с сотрудниками.

С научной точки зрения оптимальным вариантом взаимоотношений можно назвать партнёрство управляющего и подчинённых, основанное на взаимном уважении и доброжелательности.

В процессе служебно-товарищеских отношений руководитель мотивирует подчинённых, анализирует и регулирует неформальные отношения, конфликты в коллективе, выбирая различные стили управления. Например, для руководителя службы социальной работы желательны роли администратора, доброжелательного автократа (по В.Дж Реддину), который ориентирован на решение важных задач и высокий уровень взаимоотношений.

Под этим высоким уровнем взаимоотношений нужно понимать коммуникативную культуру руководителя, который, в первую очередь умеет заинтересовать работника в результатах труда и вызвать у него чувство профессиональной, а отчасти и личной гордости.

Важными компонентами этого процесса являются правильная уместная критика, умение налаживать неформальные отношения без потери авторитета, умение использовать положительные стороны неформального лидерства среди подчинённых, избирать правильную тактику медиации, т.е. посредничества в межличностных конфликтах среди работников, независимо от личной роли в них. При этом сам руководитель должен проявлять принципиальность, деловую активность и оперативность, используя различные навыки делового и повседневного этикета.



Список использованной литературы

руководитель персонал деловой управление

1.Абакумова О.Г. Социология управления. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2009. - 160 с.

2.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

3.Беляев В.А. Философия управления между теорией менеджмента и философией культуры. - Либроком, 2012. - 176 с.

4.Василенко Е.И. Управление в социальной работе. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 292 с.

5.Зубра А.С. Искусство обращения с людьми Управленческая Этика. -, Минск, Дикта, 2010 - 248 с.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.

7.Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления. - М.: Феникс, 2010. - 384 с.

8.Котова Ю. Неформальная группа. Оппозиция или союзник? // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 69-74.

9.Лепехи Н.Н. Конфликт менеджмент в организации: от урегулирования к трансформации конфликта // Петербургский психологический журнал. 2012. № 1. С. 1-35.

10.Литвак Б.В. Япония. Управленческий прорыв. - М.: Экономика, 2009. - 128с.

11.Миронов Г.Э. Современное состояние и пути совершенствования мотивационной политики российских предприятий

12.Саттон Р. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 352 с.

13.Селезнева Е.В. Лидерство. - М.: Юрайт, 2013. - 432 с.

14.Холостова Е.И. Социальная работа. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 612 с.

Размещено на Allbest.ru

...