Снижение влияния факторов воздействующих на разработку операционной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Эта стратегия сложно взаимозависима со всеми остальными стратегиями основных подсистем организации, представляющих собой элементы её внутренней деятельности. А кроме этого, стратегия развития производства связана множеством внешних факторов. Значит, конечная эффективность операционной стратегии обусловлена не только её собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимозависима со всеми остальными специализированными стратегиями организации.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Системное взаимодействие с разными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки операционной стратегии.

Операционная стратегия состоит в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку её долгосрочной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и допускает долгосрочный процесс, призванный обеспечить фирме возможность быстро реагировать на какие-либо неизбежные изменения в будущем.

Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Целью курсовой работы является анализ снижения влияния факторов воздействующих на разработку операционной стратегии.

Актуальность данной курсовой работы связана с тем, в отличие от общей стратегии, операционная стратегия не связана напрямую с факторами долгосрочных изменений внешней среды. Операционная стратегия требует, чтобы наша система была «разумно изолирована от случайных колебаний и скачков внешней среды», таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы правильно понять текущую ситуацию и проанализировать влияние внешних и внутренних факторов на операционную стратегию.

Объектом исследования является производственное предприятие ОАО «Белгородский Хладокомбинат».

Задачи работы:

-изучить содержание операционной стратегии и факторов влияющих на неё.

-изучить влияние факторов воздействующих на разработку операционной стратегии в производственной компании.

- выявить проблемы и разработать предложения по снижению влияния факторов на операционную стратегию.

1. Теоретические аспекты

1.1 Операционная стратегия, её сущность, критерии и цели

Операционная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.

Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач- задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Цель и критерии. Ведущий элемент операционной стратегии, так само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям. Как правило в их качестве выступают следующие четыре:

1. Затраты на производство.

2. Качество производства.

3. Качество производственных поставок.

4. Соответствие производства- спросу.

При системном подходе производственных затрат как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:

· потери труда и материалов;

· фондоотдача;

· оборачиваемость товарных запасов;

· себестоимость единицы продукции.

Качество как правило, оценивают:

· по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;

· по проценту брака;

· затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

· по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

· показателями задержек и срыва поставок;

· показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.

Гибкость производства по спросу может оценивается:

· по широте ассортимента конкретных продуктов;

· в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;

· по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.

1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.

2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.

4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий.

Формирование общей стратегии

Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия в свою очередь, может быть очень эффективной только тогда, когда будет находиться в чёткой взаимосвязи с основной стратегией.

Специфика операционной стратегии и условия жесткой международной конкуренции определили три очень важных принципа:

1. Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимы для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно бывает.

2. Комплексный контроль качества («делать все правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производимого объекта по каждой из операций.

3. Комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих накладывается обязательство- тщательным образом производить профилактику и обслуживание оборудования, для исключения поломок и неисправностей.

Итак операционная стратегия поддерживает стратегию организации так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учётом потребностей клиента.

При этом операционная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.

1. Решения производственных мощностей. Главный вопрос здесь: размер предприятия и сосредоточенность вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы.

2. Вертикальная интеграция. Главный вопрос здесь: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие. Важные моменты:

· предприятие, принимая решения вертикальной интеграции, должно быть уверенным, что может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий на рынке, который заменяется;

· всегда помнить, что реально эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

1.2 Внутренние факторы

На разработку операционной стратегии, так же как и иных функциональных стратегий организации, действуют как внешние, так и внутренние факторы. Особенностью операционной стратегии является то, что степень воздействия на нее внутренних факторов организации значительно выше, чем внешних.

Внутренние факторы операционной стратегии связаны с главной операционной функцией организации.

Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию

Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию, можно разделить на четыре взаимосвязанные группы:

1) факторы, связанные с производственными мощностями организации;

2) технологические факторы;

3) финансовые факторы;

4) факторы, связанные с человеческими ресурсами.

В соответствии с текущей ситуацией ключевой группой факторов может выступать любая из групп. Располагаемые производственные мощности и возможности их развития определяют содержание факторов кадрового потенциала, соответствующее финансовое обеспечение функционирования операционной системы и доступные технологии производства продукции и оказания услуг. При определении в качестве основной слабой (или сильной) стороны бизнеса, например кадрового потенциала организации, именно она будет определять уровень необходимого финансирования, возможности развития технологий и производственных мощностей в организации.

Состав внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации

Производственные мощности

Среди наиболее важных для развития организации характеристик производственных мощностей следует выделить:

* тип производственной мощности;

* размещение производственной мощности;

* характеристики оборудования рабочих мест;

* возраст оборудования:

стоимость обслуживания оборудования; стоимость замены оборудования и др.

Технологические факторы

Имеющаяся технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие бизнес-процессы существенно влияют на операционную стратегию. При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Остановимся на наиболее важных факторах, связанных с возможностями автоматизации производства продукции и оказания услуг, которые существенно снижают негативное воздействие человеческого фактора на качество реализации деятельности.

Прежде всего следует обратить внимание на современные возможности автоматизации сервиса. Применение автоматов при обслуживании клиентов позволяет обеспечить:

* постоянство в обслуживании;

* более широкую доступность услуги;

* снижение затрат на оказание услуги.

Последние полвека внесли существенные изменения в технологию производства товаров. Получили широкое распространение и признание следующие возможности автоматизации:

* компьютерное числовое программное управление;

* гибкая производственная ячейка;

* гибкая транспортная линия;

* гибкая производственная система;

* автоматизированная сборка;

* автоматический контроль качества;

* автоматические испытания.

Анализ факторов автоматизации сервиса и производства требует привлечения специалистов, имеющих техническое образование и опыт работы в отрасли.

Технологические факторы внутренней среды организации приводят к необходимости отразить вопрос о возможности автоматизации бизнес-процессов и создать гибкие операционные системы в операционной стратегии компании.

Финансовые факторы

Процессы производства и оказания услуг требуют наличия производственных мощностей и работников. Автоматизация процессов или применение человеческого труда испытывает на себе вли яние множества факторов, но наиболее важным из них является готовность организации к вложениям средств в развитие операционной системы.

Финансовое обеспечение развития операционной системы бизнеса может быть проанализировано, например, на основе следующих характеристик:

* поток наличности;

* возможности доступа к дополнительным фондам;

* наличие долгов;

* стоимость капитала.

Факторы, связанные с человеческими ресурсами

Операционный менеджмент рассматривает в качестве одного из своих направлений работы персонал в связи с тем, что влияние человеческого фактора на выполнение процессов производства и оказания услуг невозможно недооценить.

К факторам, связанным с человеческими ресурсами, следует отнести:

* квалификационные характеристики руководящего и исполнительского персонала:

-уровень образования; профессиональные навыки; способности:

-творческий подход; методы принятия решения;

* отношение к организации;

* отношение к работе;

* опыт.

Все эти факторы взаимосвязаны с технологическими и финансовыми факторами, определяющими возможность и необходимость автоматизации производства и сервиса.

1.3 Внешние факторы

Состав внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию

При анализе внешних факторов удобно воспользоваться их классификацией, принятой в стратегическом менеджменте. Следует выделить следующие группы факторов:

* экономические;

* политические;

* юридические;

* рыночные;

* конкуренции;

* технологические

При разработке операционной составляющей стратегии важно отметить, что значимость каждой из групп факторов одинакова.

Экономические факторы позволяют оценить текущее состояние экономики региона, страны или мировую обстановку в зависимости от спектра деятельность компании. Важно рассмотреть возможные направления развития экономики, а также конкретные экономические показатели, такие как инфляция (или дефляция), процентные ставки, налоговые взносы, тарифная политика и пр.

Политические факторы могут влиять на развитие операционной системы организации в том случае, если они связаны с экономическими интересами политических групп, находящихся у власти. В большинстве развитых демократических стран влияние этих факторов на операционную стратегию сильно ограничено. Тем не менее при ее разработке следует учитывать отношение к бизнесу правящих партий, политическую стабильность или нестабильность государства, ведущиеся войны в регионах, на которые направлен бизнес компании, и пр.

Юридические факторы чрезвычайно серьезно и комплексно воздействуют на все подсистемы операционной системы, так как определяются действующим законодательством государств, на территории которых ведется бизнес. Влияют также постановления Правительства РФ, торговые ограничения, вводимые и действующие, судебная практика, патентная политика и пр.

Рыночные факторы. Так как в современном бизнесе развит клиентоориентированный подход, зафиксированный в процессном подходе к управлению и в системе международных стандартов ИСО 9000, значение рыночных факторов, воздействующих на операционную стратегию, трудно переоценить. При ориентации на рынок клиентов важно учитывать состояние рынка поставщиков, определяющих возможности и обязанности компании по отношению к своим потребителям. Поэтому в состав рыночных факторов включаются не только характеристики рынка потребителей, такие как его размер и потенциал его роста, система лояльности по отношению к клиентам и существующие отношения с ними. В составе анализируемых факторов следует рассматривать аналогичные характеристики рынка поставщиков, а также взаимоотношений с иными контрагентами, включенными в сеть поставок и каналы снабжения и сбыта.

Факторы конкуренции. Так как операционная стратегия поддерживает корпоративную стратегию компании, нацеленную на укрепление конкурентоспособности, в состав внешних факторов, воздействующих на операционную функцию, включаются факторы конкуренции. К ним относятся количество и мощность конкурентов, а также характеристика основных направлений конкурентных преимуществ (цена, качество, время и пр.)

Технологические факторы входят в состав как внутренних так и внешних факторов. Во внутренней среде бизнеса технологические факторы характеризуют потенциал компании. Анализ технологических факторов внешней среды позволяет отследить тенденции изменения технологий, которые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения могут происходить в товарах, услугах и в процессах, выполняемых во всех подсистемах операционной системы. Технологические факторы должны включать текущие технологии, инновации и возможности развития будущих технологий.

2. Анализ предприятия ОАО «Белгородский Хладокомбинат»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Белгородский Хладокомбинат»

После войны разрушенная экономика была еще не в состоянии обеспечить все советские семьи собственным холодильником. Поэтому было решено построить в возрождавшемся из руин Белгороде один огромный холодильник для всего города. 29 июня 1959 года первый склад на 3 218 тонн хранения принял первые партии мяса и рыбы.

В мае 1973 года в строй вступила фабрика по производству мороженого. Рассчитанная первоначально на производство 12 тонн мороженого в смену и выпускавшая стаканчики и брикеты, в настоящее время фабрика мороженого располагает мощностями для производства 90 тонн мороженого в сутки и предлагает покупателям более 100 видов мороженого. Наши технологии основаны на лучших традициях советских гостов.

Первое упоминание о фабрике мороженого появилось в газете «Белгородская правда» от 2 июля 1972 года в объявлении бюро по трудоустройству.

19 января 1973 года в газете «Белгородская правда» в докладе областного комитета партии об итогах выполнения Государственного плана развития говорится о том, что за истекший год построена фабрика мороженого на 6 тысяч тонн мороженого в смену.

В 1989 году построен цех сухого льда, который обеспечивает сухим льдом потребности Белгорода и Белгородской области

В1996 году была приобретена первая итальянская экструзионная линия «Марклайн», позволившая значительно разнообразить ассортимент выпускающегося в Белгороде эскимо.

15 июля 1998 годаобластное государственное унитарное предприятие «Белгородский хладокомбинат» преобразован в открытое акционерное общество. Ассортимент выпускающегося мороженого расширился до 40 наименований.

Организован центр по продаже и сервисному обслуживанию торгового оборудования «БелХладоСервис».

В декабре 1999 года в умах маркетологов хладокомбината родилась идея создания НЕстандартной, НЕобычной, НЕпривычной, НЕунывающей торговой марки «Бодрая корова» и на хладокомбинате начался отсчет Нового времени, эры «Бодрой коровы».

В 2003 году впервые был преодолен рубеж продаж в 10 000 тонн мороженого ТМ «Бодрая корова» за год.

В 2004 году состоялся первый выход ТМ «Бодрая корова» на международную арену -- первое заграничное турне в Чехию.

В 2005 году имела в своем распоряжении уже 9 линий, на которых под ТМ «Бодрая корова» выпускалось более 100 наименований продукции, включая творожные замороженные сырки. ТМ «Бодрая корова» стала мастер-брендом всего ассортимента ОАО «Белгородский хладокомбинат».

С 2005 по 2011 г. на предприятии были установлены новые линии: Тортика, Гавана, Эксперт, Григоли стик-ин-лайн, а также печь для выпечки вафельной трубочки для линии «Гавана». Появились также новые успешные ТМ, как «Бумеранг», «Пломбьеро Веро», «Mega-Bull» и другие.

В мае 2011 года «Бодрая корова» сменила имидж, проведя рестайлинг упаковки, оборудования и логотипа.

Произведена реконструкция и модернизация производства. Приобретена современная итальянская линия по производству мороженого в вафельных стаканчиках и рожках Текнолайн 18 (компании TEKNO-ICE). Закончен проект реконструкции систем холодоснабжения действующей фабрики мороженого.

Качество продукции, которая производится на ОАО «Белгородский хладокомбинат» является одним из слагаемых успеха предприятия. На протяжении несколько лет компания не теряет своих позиций на рынке мороженого России и входит в десятку ведущих производителей.

ОАО «Белгородский хладокомбинат» -- активно развивающаяся компания, которая входит в десятку ведущих предприятий-изготовителей мороженого в России.

Ее основной целью является обеспечение каждого покупателя высококачественным экологически чистым отечественным продуктом, для чего на предприятии создан коллектив профессионалов-единомышленников, использующих последние достижения современных технологий, а также разрабатывающих новые подходы к созданию новых видов мороженого.

2.2 Характеристика товара

Производство мороженого на территории Российской Федерации постепенно падало в период с 2007 по 2009 год. Но в последующие годы производство холодного лакомства начало расти, и в 2011 году в нашей стране было произведено почти 406 тысяч тонн мороженого (с учетом холодных десертов), из них 335,31 тысячи тонн - крупными и средними предприятиями, что больше уровня 2009 года на 14,7%. По итогам первого полугодия 2012 года российскими производителями было выпущено 266,5 тысячи тонн мороженого.

Остановимся более подробно на внешнеторговом обороте мороженого. В 2011 году объем импорта мороженого в Россию в натуральном выражении составил 67 тысяч тонн, а в стоимостном - $ 30,2 млн. При этом в натуральном выражении импорт вдвое превышает экспорт. В третьем квартале 2012 года в структуре внешнеторгового оборота сохранилась данная пропорция: объем импорта в натуральном выражении составил 69,88%.

Объемы внешнеторгового оборота в 2012году.

Внешнеторговые операции	Объемы внешнеторгового оборота
	В натуральном выражении	В стоимостном выражении
	Тонн	%	$ млн	%
Импорт	19 393,9	69,88	8,26	62,31
Экспорт	8 360,71	30,12	4,99	37,69

Спрос зарубежных потребителей на продукцию российского производства ниже, чем спрос отечественного потребителя - на импортное мороженое. Российское производство мороженого ориентировано в первую очередь на внутренний рынок.

Основные страны импортеры мороженого в 2012 году.

Страна-Импортер	Объемы импорта	Средняя статистическая стоимость поставки $/кг
	В натуральном выражении	В стоимостном выражении
	Тонн	%	$ млн	%
Литва	3620,9	18,67	1,51	18,31	4,18
Латвия	3415,2	17,61	1,8	21,80	5,27
Швейцария	2852,7	14,71	1,87	22,67	6,56
Германия	2712,66	13,99	0,95	11,47	3,49

Основные страны-экспортеры мороженого в 2012 году.

Страна-экспортер	Объемы экспорта	Средняя Статистическая Стоимость поставки, $/кг
	В натуральном выражении	В стоимостном выражении
	Тонн	%	$ млн	%
Монголия	14323,8	44,03	5,36	44,97	3,75
Азербайджан	5962,8	18,33	2,43	20,41	4,08
Израиль	1477,5	4,54	0,49	4,12	3,33

На сегодняшний день предпочтения россиянами по видам мороженого остаются практически неизменными. Самым популярным видом мороженого для них является вафельный стаканчик - его предпочитают 47% россиян.

Помимо вафельного стаканчика популярностью среди наших соотечественников также пользуются эскимо на палочке - его предпочитают 36% - и ягодное мороженое, которое любят 32%.

Предпочтения потребителей по видам продукции, %

Производство мороженого глубоко интегрировано с другими отраслями - поставщиками сырья, оборудования, транспорта, упаковки, торговлей.

Отрасль является емким и платежеспособным потребителем сельхозпродукции. С учетом сыворотки, сливок и других продуктов общий объем потребления только молочного сырья для мороженого составляет более 180 тысяч тонн в год.

Если же говорить о десятке лидеров, то в нее входят также компании «АльтерВЕСТ XXI век», «Челны Холод», «Снежный городок», «Белгородский хладокомбинат», «Петрохолод». Эти 10 предприятий обеспечивают уже практически 80% всего объема производства мороженого.

Производство мороженого глубоко интегрировано с другими отраслями - поставщиками сырья, оборудования, транспорта, упаковки, торговлей.

Объемы сырья, используемого в производстве мороженого, тысяч тонн

Вид сырья	Объемы, тысяч тонн
Молоко натуральное	56
Молоко сухое цельное и обезжиренное	35
Молоко сгущенное цельное и обезжиренное	40
Масло сливочное	40
Заменители молочного жира	35
Сахар	45
Фруктовые наполнители и пищевкусовые добавки	28

Однако значительный объем средств направляется на закупки за рубежом из-за дефицита и низкого качества отечественного сырья.

За десятилетие с середины 1990-х до середины 2000-х годов удалось практически удвоить производство мороженого в стране. В то же время, с начала предкризисных и кризисных лет и по настоящее время отрасль развивается неустойчиво.

2.3 Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность предприятия

Основными проблемами производства и реализации мороженого являются низкое потребление мороженого на душу населения, низкие темпы роста объема производства мороженого и снижение рентабельности производства. Причины этого можно разделить на две категории - общие и отраслевые.

Общие причины - это низкая платежеспособность населения, снижение покупательского спроса; сокращение численности и старение населения; рост тарифов естественных монополий; дефицит и высокая цена отечественного сырья и ингредиентов; высокая конкуренция с товарами-заменителями; антиреклама на телевидении и в других СМИ; холодный климат на большой территории.

Факторы влияющие на деятельность предприятия:

- политические факторы (отношение исполнительной, законодательной и судебной ветвей власти к проблемам бизнеса, их заинтересованность в его развитии и росте,

- экономические факторы (инфляция, изменение курса валют, глобальная конкуренция, уровень безработицы и т.п.),

- экологические факторы (требования по соблюдению норм загрязнения окружающей среды и проч.),

- технологические факторы (например, уровень технического развития предприятия, общий уровень технического развития в стране и в мире, их соотношение и т.п.),

- социальные факторы (например, изменение вкусов, потребностей и доходов покупателей и т.п.).

Анализ отраслевой динамики показывает, что решающее влияние на конкурентоспособность предприятий в России оказывает изменение курса рубля, а также цен на потребляемые данными предприятиями ресурсы. Каждый из приведенных выше факторов может оказать влияние и на ОАО «Белгородский хладокомбинат».

Конкурентами, оказывающими существенное влияние на деятельность ОАО «Белгородский хладокомбинат» являются:

1)ООО "Инмарко" - г. Новосибирск,

2)ООО "Таллосто" - г. С-Петербург,

3)"Сам-по" - г. Самара,

4)"Русский холод" - г. Барнаул.

5)Айсберри - г. Москва

6)Челны-холод - Н. Челны

7)АльтерВест - Санкт-Петербург

8)Снежный городок - г. Новокузнецк, Кемеровская область

2.4 Варианты стратегического развития

В условиях рыночной экономики перед организациями встает проблема гибкого и быстрого реагирования на изменчивость рыночной среды. Также важно осуществлять формирование долговременной конкурентной политики и стратегии развития дочерних организаций. Система стратегического управленческого учета выступает одним из основных способов, призванных увеличить продуктивность управления современной организацией.

Использование аналитических методов и инструментов стратегического управления позволило нам увидеть, что для сохранения и увеличения конкурентоспособности предприятия нужно осуществить одновременно мероприятия по двум направлениям:

- найти пути увеличения объемов производства мороженого, что, например, в условиях ограниченности ресурсов к началу 2005 года нельзя было решить путем закупки и запуска линии по производству мороженого эскимо и создать спрос на услуги технологического цеха;

- заняться освоением технологических сфер деятельности, которые позволили бы выровнять сезонный характер выпуска продукции, давали бы стабильный доход, не были бы чересчур затратными при приобретении и запуске соответствующей новой технологии, которая, в свою очередь, была созвучна в техническом или маркетинговом плане используемым организацией технологиям.

Стратегические цели Компании в области качества на период до 2016 г.:

· создание и продвижение высококачественной продукции, удовлетворяющей требования и ожидания покупателей, обеспечивающей достижение целей ГК «Белгородский хладокомбинат»;

· удержание доли рынка, сохранение географии присутствия продаж, развитие новых территорий

Для достижения поставленных целей организация строит свою деятельность на основе таких принципов:

· непрерывное совершенствование выпуска продукции;

· осознание требований Конечных потребителей, выявление и эффективное удовлетворение их явных и скрытых потребностей;

· обеспечение оперативного реагирования и частого контакта с Конечными потребителями путём развития регионального присутствия;

· применение в своей деятельности решений партнеров и подрядчиков, гарантирующих высокое качество выпускаемой продукции и услуг, ориентация на лучшие практики;

· развитие компетенций по выбранным направлениям;

· взаимное понимание и разделение ценностей и интересов Компании и каждого из её сотрудников;

· задачи набора, обучения и повышения компетенции работников организации должны решаться как один комплекс мер по развитию персонала;

· поддержание взаимного соответствия документированных процедур и бизнес-процессов Компании;

· повышение производительности труда при сохранении качества конечного продукта

Руководство организации берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и безопасности и выполнение таких обязательств:

· создавать условия труда, которые способствуют осознанному вовлечению сотрудников организации в процесс управления качеством и безопасностью;

· создавать нужные для функционирования интегрированной системы менеджмента организационные и структурные условия, выделять для этих целей необходимые финансовые, технические, кадровые и другие ресурсы, обеспечивая их эффективное использование;

· поддерживать необходимость интегрированной системы менеджмента установленным требованиям и всегда увеличивать её эффективность;

· не реже чем 1 раз в год анализировать интегрированную систему менеджмента с целью обеспечения ее эффективности.

Каждый сотрудник лично участвует в достижении поставленных перед организацией целей: от труда каждого зависит качество наших решений и услуг, а также образ организации среди потребителей и партнеров, их доверие к нам.

Наш девиз: качество выпускаемой продукции и услуг -- основа благосостояния ГК «Белгородский хладокомбинат» и каждого сотрудника.

Стратегическая цель деятельности предприятия

Достижение лидирующего положения на отечественном рынке в части рентабельности производства и реализации высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям покупателей и остальных заинтересованных сторон и удержание доли рынка

Главная цель политики в области качества и безопасности

Последующее укрепление экономического положения компании на основе социальной политики, направленной на укрепление мотивации работы сотрудников при обеспечении всесторонней безопасности деятельности.

Тактическая цель деятельности

Обеспечение критериев безопасности и качества товаров для реализации принципа «Ориентация на потребителя».

Основные цели политики в области качества и безопасности:

· производить товары, полностью удовлетворяющие требования и ожидания покупателей и остальных заинтересованных сторон;

· поддержание существующего ценового позиционирования, поддержание конкурентоспособных цен по позициям, имеющим массовое присутствие аналогов на рынке;

· понизить себестоимость НИОКР, материалов и продукции;

· понизить издержки технологических процессов;

· сохранять в рабочем состоянии систему проведения маркетинговых исследований;

· сохранять деятельность организации в соответствии с требованиями ISO9001:2008г. и требованиями по обеспечению безопасности продукции ISO22000:2005;

· обеспечить возможность роста уровня доходов сотрудников путем увеличения производительности и кадрового роста, увлеченность персонала работой и согласованность интересов каждого с целями компании и перспективами роста.

Реализация политики в области качества и безопасности достигается:

· сохранность действующей интегрированной системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO9001:2008 г. и ISO22000:2005;

· вовлечением сотрудников в процесс непрерывного улучшения ИСМ;

· системным подходом к управлению ИСМ;

· реализация мероприятий по недопущению ЧС;

· результативным использованием и развитием научно-технического потенциала организации;

· маркетинговыми исследованиями и частым анализом удовлетворенности покупателей;

· инновационными и научными разработками, активизацией творческого потенциала, поддержкой и поощрением сотрудников, выдвигающих смелые идеи идеи;

· ответственностью и высоким профессионализмом работников;

· организацией системы взаимосвязанных процессов, обеспечивающих уверенность, что потребности покупателей будут полностью удовлетворены;

· подготовка и реализация проекта модернизации производства;

· понижением себестоимости научно-технических разработок, материалов, технологических процессов и продукции;

· взаимовыгодными отношениями с поставщиками;

· принятием решений, основанных на точных и достоверных данных.

3. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

3.1 Предложения по совершенствованию

Медаль, полученная в июле 2008 года на конкурсе “Золотой Меркурий”, пополнила коллекцию наград ОАО “Белгородский хладокомбинат”. Товары этой организации известны потребителям уже несколько десятилетий: “Белгородский хладокомбинат” работает с 1959 года, и в ассортиментном портфеле представлено различное мороженое на любой вкус, предназначенное для самых требовательных покупателей. Визитной карточкой организации стало мороженое под ТМ “Бодрая корова”, несколько лет показывающее постоянно высокие объемы продаж.

Для обеспечения гарантии высокого качества продукции и понижения ее себестоимости организация имеет собственное производство вафельных листов для брикетов, стаканчиков и рожков. А два года назад была установлена линия по производству вафельных сахарных трубочек различного размера с внутренней глазировкой. Важно заметить, что ОАО “Белгородский хладокомбинат” расположен в Белгородской области -- регионе, одном из немногих сохранившем лучшие традиции сельского хозяйства. И так как в производстве используется только местное сырье высокого качества, организация дает стопроцентную гарантию высокого качества выпускаемой продукции

Расширяя сферу своей деятельности, ОАО “Белгородский хладокомбинат” уже сейчас готов предложить рынку огромный спектр высококачественных вафельных изделий. Это позволяет партнерам компании сэкономить значительные средства -- у них уже нет срочности приобретать новую технику и ждать, пока она себя окупит: значительно проще купить замечательные хрустящие трубочки, рожки, стаканчики или вафельные листы у Белгородского хладокомбината, вложить туда любой наполнитель -- и вкусное лакомство будет готово.

Этот вариант сотрудничества, конечно, заинтересует кондитеров, так как в качестве наполнителя могут выступать самые различные продукты: взбитые сливки, суфле, кремовые и фруктовые начинки, вареное сгущенное молоко и т. п. Помимо того, организация предлагает и маленькие вафельные трубочки, которые можно использовать для дизайна тортов, десертов и других кондитерских изделий. Несомненно, вафельными изделиями от Белгородского хладокомбината заинтересуются и другие сегменты рынка: HoReCa (особенно кафе, где установлены фризеры для производства мягкого мороженого), организации молочной промышленности (выпуск трубочек или рожков, наполненных сырковой массой, творожным кремом), оптовые компании (для таких клиентов организация может производить товары под частными торговыми марками).

Вся продукция соответствует требованиям Стандарта менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001--2001 и Международной системы менеджмента качества ISO 9001--2000.

На основе выводов, сделанных по результатам проведенного исследования, принято решение о необходимости увеличения развития продукции ОАО «Белгородский хладокомбинат» по данным направлениям:

- совершенствование рекламной деятельности за счет размещения рекламы мороженого марки «Бодрая корова» на телевидении и радио;

- увеличение товарного ассортимента за счет производства мороженого, рассчитанного на покупателей, страдающих сахарным диабетом, разными видами гиперчувствительности, заболеваниями желудочно-кишечного тракта и выпуска данного мороженого на рынке Белгорода и Белгородской области.

Первым направлением увеличения выпуска мороженого марки «Бодрая корова» является совершенствование рекламной деятельности за счет размещения рекламы мороженого на телевидении и радио, так как реклама является одним из результативных средств, продвижения продукции на рынок. Эффективным способом размещения рекламы является реклама на телевидении, так как этот вид рекламы позволит нам охватить и донести информацию до большого числа потребителей мороженого, воздействуя на органы слуха, подсознания и зрения. В таблице показаны предложения по размещению рекламы на телевидении.

Канал	Время трансляции	Время видео-ролика	Дни показа	Примерная стоимость	Количество выходов в день	Выход рекламного ролика
«Первый канал» «Россия 1»	17.00-24.00	Не более 30 секунд	Понедельник-пятница	666 тыс. рублей	8 раз	Июль месяц

Данное исследование позволяет заметить что, ОАО «Белгородский хладокомбинат» может позволить себе размещение этого рекламного ролика, так как располагает необходимыми финансовыми средствами.

Размещая рекламу на телевидении, мы преследуем такие цели:

- донести информацию о существовании торговой марки «Бодрая корова»;

- повысить объемы выпуска мороженого марки «Бодрая корова»;

- продемонстрировать приемущества нашего мороженого по сравнению с мороженым конкурентов;

- привлечь новых потребителей.

Так как в последнее время отмечено понижение объёма рекламных мероприятий на белгородском телевидении, заметно, что именно данный вид рекламы поможет повысить объемы продаж мороженого марки «Бодрая корова», привлечь новых потребителей и завоевать устойчивые позиции на рынке по сравнению с конкурентами.

Реклама на радио - является сильным и по - своему оригинальным способом донесения информации до покупателей и по сравнению с рекламой на телевидении считается довольно дешевой, но при этом также охватывает большую аудиторию. Данный вид рекламы сопровождает потенциальных потребителей на протяжении всего дня в машине, дома, часто на работе. Большинство потребителей слушают музыку на радиоволнах, на которой звучит не только музыкальные треки или передача, но и рекламные ролики.

Можно предложить размещать рекламу на таких радиостанциях как «Русское радио» (102.2), «Europa Plus» (103.6) и «Авторадио» (107.7). Реклама должна звучать в перерывах между музыкой, размер не должен быть больше одной минуты, так как теряется интерес слушателя. Стоимость этого вида рекламы составляет приблизительно 167,4 тыс. рублей за три радиостанции с 7% скидкой. Период выхода этой рекламы, считаем должен быть месяц, а транслироваться должен с 12.00 до 16.00.

Размещая рекламу на радио, мы ставим перед собой такие цели:

- заинтересовать наших слушателей и привлечь их внимание;

- напомнить о существующей организации «Бодрая корова»;

- донести до потенциальных потребителей, что мороженое марки «Бодрая корова» обладает рядом конкурентных достоинств;

- проинформировать потребителей, о том, где продается мороженое марки «Бодрая корова».

Следовательно, мы предлагаем разместить рекламу мороженого марки «Бодрая корова» на радио, так как считаем этот способ продвижения результативным, так как мороженое ОАО «Белгородский хладокомбинат» будет более узнаваемо на рынке не только в Белгороде и Белгородской области, но и в других городах, что обеспечит организации конкурентное преимущество на рынке.

Вторым направлением по увеличению выпуска продукции ОАО «Белгородский хладокомбинат» является расширение товарного ассортимента за счет производства мороженого, рассчитанного на покупателей, страдающих сахарным диабетом, разными видами гиперчувствительности, заболеваниями желудочно-кишечного тракта и продажи данного мороженого на рынке Белгорода и Белгородской области.

3.2 Снижения влияния факторов воздействующих на ОАО «Белгородский хладокомбинат»

К таким факторам можно отнести следующие:

- политические факторы (отношение исполнительной, законодательной и судебной ветвей власти к проблемам бизнеса, их заинтересованность в его развитии и росте .

- экономические факторы (инфляция, изменение курса валют, глобальная конкуренция, уровень безработицы и т.п.),

- экологические факторы (требования по соблюдению норм загрязнения окружающей среды и проч.),

- технологические факторы (например, уровень технического развития предприятия, общий уровень технического развития в стране и в мире, их соотношение, и т.п.),

- социальные факторы (например, изменение вкусов, потребностей и доходов покупателей, и т.п.).

Анализ отраслевой динамики показывает, что решающее влияние на конкурентоспособность российских предприятий оказывает изменение курса рубля, а также цен на потребляемые данными предприятиями ресурсы. Любой из приведенных выше факторов может оказать влияние и на ОАО «Белгородский хладокомбинат». Чтобы избежать негативного воздействия на сбыт продукции Открытое Акционерное Общество “ Белгородский хладокомбинат “341717 17 стороны внешней среды, ОАО «Белгородский хладокомбинат» проводит мониторинг таких факторов, а также анализирует конкурентное окружение, потребительские настроения. Указанная информация учитывается при стратегическом бизнес-планировании, что позволяет вовремя предпринять меры по устранению отрицательного влияния на деятельность хладокомбината ОАО «Белгородский хладокомбинат» осуществляет свою деятельность в условиях, когда у ряда предприятий отрасли, таких как ООО “Инмарко “г. Новосибирск , ООО ”Таллосто” и ООО «Петрохолод» г. С-Петербург , “ Моррос” - г.Ростов, “Сам-по“ г.Самара, “Русский холод” г. Барнаул , имеется существенный излишек производственных мощностей, для увеличения загрузки которых они удерживают низкий уровень цен на свою готовую продукцию.

Данная тенденция оказывает влияние на весь рынок и может привести к снижению рентабельности продукции.

Кроме того, анализ конкурентной среды показал, что в 2007 году усилилась тенденция к повышению требований потребителей к сервису.

Все указанные факторы заставляют предприятия данной отрасли предпринимать меры по сохранению своей конкурентоспособности на рынке.

ОАО «Белгородский хладокомбинат» для этого улучшает качество продукции, продвигает на рынок новые ее виды, уделяет достаточно внимания организации маркетингово-сбытовой работы.

операционный стратегия производственный

Заключение

В данном курсовом проекте были выделены теоретические аспекты:

операционная стратегия, стратегическая цель, внутренние факторы воздействующие на операционную стратегию, внешние факторы воздействующие на операционную стратегию.

Подводя итог, можно сделать вывод, что правильный анализ факторов влияющих на разработку операционной стратегии является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства деятельностью предприятия.

От внутренних факторов, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Анализ внутренней и внешней сред -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Поэтому менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Размещено на Allbest.ru

...