Внедрение аутсорсинга в ІТ-компаниях

4) Экономичность предоставленных услуг

K_economy = n_e / n_eh

K_economy - коэффициент экономичности

n_e - реальные затраты на предоставленные услуги

n_eh - выделенные финансы

При оценке эффективности компании аутсорсера, предоставляющей свои услуги, у каждого из выше указанных критериев должен быть свой коэффициент веса. Все коэффициенты сходятся в единый комплексный критерий.

K_complex = K_t^x * K_v^y * K_k^z * K_e^k

K_complex - комплексный критерий оценки эффективности организаций аутсорсинга.

x,y,z,k - коэффициенты значимости для критериев K_t , K_v , K_k , K_e соответственно.

Увеличение комплексного критерия говорит о повышении качества обслуживания у исследуемых потребителей. Соответственно, при принятии решения о дальнейшем взаимодействии, можно воспользоваться обобщенной функцией желательности Харрингтона, которая характеризует выраженность критериев и является универсальной.

В этой связи мы ее немного модифицировали, для определения результативности касательно процессов использования аутсорсинга (таблица 4).

Таблица 4 Шкала для уровней результативности процессов при взаимодействии с аутсорсером.

В данной таблице представлена модифицированная шкала Харрингтона, которая определяет результативность действий в отношении процессов использования аутсорсинга. В зависимости от того, насколько результативно использование аутсорсинга, возможно несколько вариантов развития ситуации. При небольших отклонениях (0,8 - 1) идет лишь небольшое нарушение процесса аутсорсинга, а соответственно не нужны меры по вмешательству. В случае существенного отклонения (от 0 до 0,37), необходимо вмешательство в виде различных управленческих решений и прочих корректирующих действий, необходимых для восстановления результативности.

Основываясь на конкретных расчетах и анализа данных можно оценить эффективность применяемого варианта аутсорсинга. Однако для проведения столь точных оценок требуется обширное наличие информации об опыте применения конкретного метода на протяжении продолжительного периода времени (вплоть до нескольких лет). Очевидно, что сбор информации, обработка и анализ в необходимых объемах является очень трудоемким процессом. Более того, такие специфические данные редко находятся в свободном доступе.

3.4 Тенденции внедрения аутсорсинга в ИТ компаниях

Рассмотрев применение аутсорсинга в России, а также моделирование данного процесса, теперь рассмотрим эффективность аутсорсинга в ИТ компаниях. Внутри любой ИТ организации всегда есть выбор между тем, какие ресурсы необходимо задействовать для реализации проекта, будь то инсорсинг, аутсорсинг, или прочие формы. Однако окончательное решение зависит отряда определенных условий.

В каждом отдельном случае аутсорсинг требует анализа всех факторов, которые могут приниматься во внимание, наряду с потенциальными рисками. Далеко не каждый проект предоставляет возможность воспользоваться преимуществами аутсорсинга.

Такие факторы, как глобализация экономики, международная кооперация и разделение труда выступают в поддержку решения по использованию аутсорсинга в ИТ компаниях. Согласно исследованию “Deloitte Consulting” (компания большой четверки, предоставляющая услуги различного рода), посвященному мировому аутсорсингу и инсорсингу, исследовавшему основные причины использования аутсорсинга, основными факторами (помимо снижения цен) были: доступ к специализированным знаниям (56%), дешевая рабочая сила (49%). Очень важно отметить тот факт, что нехватка ресурсов внутри организации (40%) также является немаловажной причиной использования аутсорсинга.

Решение об использовании аутсорсинга является очень сложной задачей, поскольку для его принятие необходимо рассмотреть множество экзогенных и эндогенных факторов. Компании часто сталкиваются с тем, что должны оценивать потенциальные риски, связанные с привлечением аутсорсера. В случае провала, вместо того, чтобы упростить процессы, аутсорсинг может стать препятствием для компании, что неизбежно приведет к увеличению издержек и снижению эффективности - к совершенно противоположному эффекту.

К сожалению, контракты не могут гарантировать полной защиты от возможных потерь. Например, согласно международному исследованию “Dimerond Cluster”, 78% расторжений контрактов происходят еще до истечения срока контракта, ввиду неудовлетворительного качества предоставляемых услуг аутсорсера, высокими издержками или изменениями в стратегии фирмы. В соответствии с информацией, предоставленной компанией PA Consulting (консалтинговая группа, специализирующаяся на управлении ИТ консалтингом, технологиями и инновациями), 2/3 преимуществ были получены лишь частично, 55% высокоприоритетных задач не были выполнены, а 15% аутсорсеров были готовы передать назад взятые на себя функции и обязательства. Более того, согласно исследованию, множество компаний опасались передавать свои основные услуги внешним подрядчикам. Причиной этому служил тот факт, что если бы данная область компании не работала бы эффективно, то это могло бы лишь ухудшить проблему, и подвергнуть ее еще большему риску. Иначе говоря, аутсорсинг не должен рассматриваться как единственное решение проблематичных областей компании.

В настоящее время, аутсорсинг становится все более популярным направлением и стандартной бизнес практикой, риски которой еще изучаются (см. таблицу 5).

Таблица 5 Количество рабочих мест США, которые переводят в офшоры

Как видно из таблицы 5, с каждым годом, зарубежные компании в США все чаще используют аутсорсинг, в результате чего все большая часть рабочих мест переносится в страны с соответствующей специализацией и знаниями (оффшоринг). Что же касается размера организации, то он напрямую влияет на активность в области аутсорсинга (см. рисунок 9).

Рис. 9 Частота аутсорсинга и объём, в соответствии с размером организации

Как видно из рисунка 9, 63% организаций малого и среднего размера передают, по крайней мере, часть своей прикладной деятельности, 72% крупных организаций передают эту функцию целиком. Крупные организации передают меньший процент от общего объема прикладной работы. Малые компании, которые передают прикладной работы, передают 39% от общего объема работы в то время как крупные организации передают 31%.

Заключение

В последнее время руководители компаний все больше интереса проявляют в отношении аутсорсинга, и этот интерес постоянно растет. Аутсорсинг является перспективной и быстро развивающейся формой деятельности компаний, поскольку обладает множеством преимуществ, среди которых стоит отметить возможность сконцентрироваться на основной деятельности компании, снижение издержек, повышение качества обслуживания, доступ к передовым технологиям и т.д. Главной особенностью данного подхода является то, что в компании остаются лишь те бизнес-процессы, которые являются конкурентными, а также те, в выполнении которых у компании имеется большой опыт и накопленные знания.

Но, несмотря на то, что у аутсорсинга также имеется множество других положительных качеств, его широкое использование сдерживается. Это происходит, прежде всего, потому, что не каждая фирма готова доверить свои бизнес-процессы другой компании. Иначе говоря, уровень доверия среди производителей все еще низок для того, чтобы строить открытые отношения. В Западных странах, по сравнению с Россией, более развитая бизнес-модель, поскольку темп развития альтернативных организационных форм деятельности компаний более высокий. К прочим причинам, которые тормозят развитие аутсорсинга можно отнести психологические. Это, прежде всего угроза стать зависимым от партнера, возможность утечки ценной информации, а также отдаление главных управляющих от дел компании. Все перечисленные факторы становятся крайне значимы когда речь заходит об аутсорсинге в области инновационной деятельности компании.

В данной работе была проанализирована целесообразность применения аутсорсинга в различных направлениях оптимизации эффективности работы ИТ-компаний. В результате данного исследования мы пришли к выводу о том, что аутсорсинг приобрел все большую распространенность в век информационных технологий, несмотря на выявленные риски.

На основе представленных методов, наиболее подходящими методами оценки эффективности применения аутсорсинга являются бюджетный подход, поскольку он прост в применении, а также шкала для уровней результативности процессов при взаимодействии с аутсорсером (основанная на шкале желательности Харрингтона).

Подводя итог, следует отметить, что компания любого размера, должна стремиться к достижению наилучшей результативности в сфере своей деятельности, вне зависимости от отрасли, в которой компания функционирует, а также стараться максимально полно удовлетворить предпочтения потребителя. При этом, ей следует выбирать ту форму организации своей деятельности, которая представляется ей наилучшей.

Список используемой литературы

1. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004. - 174с.

2. Кузнецова Ю.В. Различные формы взаимодействия в рамках применения модели аутсорсинга. Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 38. С. 51-55.

3. Адамов Н., Кириллова А. Кафедра финансового менеджмента и налогового консалтинга Российского университета кооперации Финансовая газета. № 15. 2009.

4. Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России. Экономическая политика. № 1. 2009. С. 183.

5. Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. №6. 2005. С. 79.

6. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. М. Доннелан - М.: Вершина, 2006. 416 с.

7. Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга. Дисс. Докт, Экон, Наук, - М.: ГУУ, 2010

8. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2006.

9. Антипов. Е.Ф., Пахомов В.И. Военно-экономическая оценка эффективности результатов внедрения аутсорсинга в продовольственной службе. - М.:ЦВНИ МО РФ, 2010.

Иностранная литература:

1. Donnellan M. “Outsourcing of Business Processes. Advice from the financial director.” 2006.

2. Hook L. “Strategic Outsourcing for Competitive Advantage.” Kairos Group, 2011.

3. Koulopoulos, Thomas M.: Driving Innovation and Growth through Outsourcing. Avon, MA: Platinum/Adams Media, 2006.

4. Krugman, P., Obtsfeld, M. And Melitz, M. “East Asia: Success and Crisis”, in International Economics: Theory and Policy, Addison-Wesley. 2012.

Интернет источники:

1. Investopedia - интернет словарь экономических терминов и определений. http://www.investopedia.com/terms/o/outsourcing.asp

2. Новостной портал про ИТ технологии “Computer Weekly”. http://www.computerweekly.com

3. Сайт поддержки экспортеров США http://export.gov

4. Крупнейший аутсорсинговый сall-центр в России. http://www.wilstream.ru/

5. Новостной экономический портал “Businessweek”. www.businessweek.com

6. Консалтинговая компания http://www.deloitte.com

7. http://www.outsort.ru

8. http://www.goodlancer.com/

9. http://www.e-xecutive.ru

10. http://www.computerra.ru

11. http://www.cnews.ru

12. http://www.computereconomics.com

13. Новостной портал по корпоративному менеджменту http://www.cfin.ru.

14. http://www.vestnik.vsu.ru

15. http://www.creativeconomy.ru/

16. Консалтинговая компания http://www.paconsulting.com

Размещено на Allbest.ru