Мотивация людей в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство социальной политики Калининградской области

Государственное бюджетное социальное образовательное учреждение Среднего профессионального образования Калининградской области

" Советский техникум-интернат для инвалидов"

Профессия: Техник

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА

(РЕФЕРАТ)

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема: " Мотивация людей в организации"

Выполнил: Мизерный А. П.

Преподаватель: Конивец В.О.

Советск

2016



Содержание

Введение

1. Мотивация труда

1.1 Сущность и виды мотивации

1.2 Нематериальная мотивация

2. Решение проблемы текучести кадров в организации с помощью методов стимулирования

2.1 Возможные варианты решения проблемы

2.2 Методы решения проблемы

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Данная тема является актуальной, поскольку мотивация труда персонала является одним из необходимых условий повышения производительности труда в организации, помогает сохранению сотрудников на рабочем месте, из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности организация несет финансовые потери.

Отсутствие стимулирования труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности организации, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Стимулирование играет большую роль в деятельности организации, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника. Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Целью данной работы является рассмотрение как эффективная разработка мероприятий по стимулированию труда персонала влияет на текучесть кадров.

Задачи:

1. Понять сущность мотивации труда;

2. Изучить виды мотивации труда персонала;

3. Выявить причины текучести кадров в организации;

4. С помощью форм стимулирования труда найти эффективный способ решения проблемы текучести кадров в организации.



1. Мотивация труда

1.1 Сущность и виды мотивации

1. В настоящее время эффективной системой мотивацией персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, слабая перспектива карьерного роста, высокая конфликтность, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников и т.д.

2. Мотивация как способ управления трудовыми ресурсами состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развиваться, и использовать себя в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул).

Мотивация может быть материальной и нематериальной.

К материальной мотивации относят:

Заработная плата;

Премии;

Бонусы;

Участие в прибылях и т.д.

К нематериальной мотивации относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, пенсии и некоторые другие.

"Стимулирование со стороны организации должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые должны быть в пределах возможности организации, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется организации, и соответствовало ожиданиям работника".

Существуют определенные требования к организации мотивирование труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные - удерживают в ней.

Определенной грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, они порой неразделимы. На сегодняшний момент специалисты по управлению персоналом обращают все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования

1.2 Нематериальная мотивация

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека работать эффективнее.

Под нематериальной мотивацией понимаются, как правило, следующие методы:

1. Предоставление "социального пакета". Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем "социального пакета" - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность

использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным,чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.

3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.

1) Разнообразие умений и навыков - этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует ,что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно ,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа ,не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер , в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

2) Целостности работы - Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

3) Важность работы . Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор ,пока они не почувствуют ,что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

4) Автономность - характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми ,хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение.

Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий.

Не будет чувства "собственности" на работу.

При отсутствии(по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам

5) Обратная связь - Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда) эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели и изучили виды и формы мотивации труда. Выяснили, что благодаря эффективной разработке мероприятий по стимулированию труда персонала, можно не только повысить эффективность и качество работы персонала, но и удержать персонал в организации.



2. Решение проблемы текучести кадров в организации с помощью методов стимулирования

2.1 Возможные варианты решения проблемы

Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи.

Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности трудалюбыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

2.2 Методы решения проблемы

- Неконкурентоспособные ставки оплаты.

- Несправедливая структура оплаты труда.

- Нестабильные заработки.

- Плохие условия труда

- Деспотичное или неприятное руководство.

- Работа, в которой нет особой нужды.

- Имидж компании.

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование,

льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах:

заработная плата,

перспективы,

обучение,

заинтересованность,

условия труда,

надежность организации.



Заключение

Мотивация труда персонала организации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом.

В настоящее время эффективной системой мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Мотивирование эффективно тогда, когда органы управления могут добиться и поддержать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше). Эта цель может быть достигнута только при правильном подходе к мотивации труда персонала. стимулирование труд зарплата мотивация

Благодаря изученным видам стимулирования трудовой деятельности персонала, мы смогли найти способ решение этой проблемы.

Было предложено несколько вариантов решений. Можно было решить проблему текучести кадров с помощью материального стимулирования, а именно повышением заработной платы. Ведь заработная плата является главным источником стимулирования сотрудников. Но этот способ был бы не эффективным, поскольку он не решил бы вопрос с текучестью кадров и принес бы большие финансовые затраты организации.

Поэтому эффективное решение мы нашли с помощью нематериального стимулирования. А именно улучшение условий труда на предприятии и предоставление более полного социального пакета.

Таким образом, мы смогли найти эффективный способ решения проблемы текучести кадров на предприятии, что поможет нам не только решить проблему, но и повысит производительность труда. К тому же этот способ принесет наименьшие затраты (потери) для организации.



Список использованной литературы

1. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Питер, 2000 г. - 416 с.

2. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2010 г.-512 с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: "Экзамен", 2005 г. - 416 с.

4. Управление персоналом организации. Учеб. /Под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА-М, 2005 г. - 638 с.

5. Управление персоналом: Учеб. для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2002 г. --560 с.

6. http://master-class.spb.ru/art-polechudes.html

Размещено на Allbest.ru

...