Сущность теории управления Генри Минцберга

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Г. Минцберг первый специалист по теории менеджмента избранный в члены Канадского королевского научного общества. Ему удалось добиться почетного права четырежды, начиная с 1975 г., опубликовать статьи в журнале “Harvard Business Review”, две из которых были удостоены премии компании McKinsey. С другой стороны, вполне типичным для Г. Минцберга является то, что получив в 1989 г. признание тысяч членов Общества стратегического менеджмента в качестве своего безусловного лидера, он вскоре объявил о “крахе” одноименной концепции.

Известность Генри Минцберга связана прежде всего с тем, что ему удалось критически оценить состояние дел в науке, которая первоначально называлась бизнес-политикой, а затем получила более солидное название стратегии. Изучая то, чем реально занимались руководители компаний, Г. Минцберг выяснил, что в их действиях присутствовало меньше “командования и контроля”, чем ad hoc (специальных, для данного случая) импровизации и попыток приспособиться к происходящим изменениям. Он сравнивал притязания некоторых руководителей фирм с действиями генералитета в процессе выдвижения на передовые позиции отрядов союзных войск в битве при Пасшенделе, в ходе которого погибло 20000 солдат, в то время как высшее командование оставалось в полном неведении относительно того, что армии пришлось передвигаться по тяжелому болотистому грунту. По мнению Г. Минцберга необходимо было добиться менее “героического” представления о стратегии, рассматривая ее как нечто, возникающее из фактического опыта тех, кто находится на передовых рубежах обслуживания потребителей, что она может оказаться “незапланированной”, вырастая из повседневных реальных

1. От бизнес-политики до стратегии

1.1 Краткая автобиография и начало пути в менеджмент

История жизни самого Г. Минцберга во многом способствовала формированию его особых подходов к стратегии. Полученное им образование не было каким-то необычным, хотя машиностроение, которое он изучал в университете, имело слабое отношение к его будущей профессиональной деятельности. На своем первом месте работы он занимался исследованием операций в компании Canadian Pacific Railways. Эта деятельность дала ему представление о системе как о едином целом, однако двух лет работы оказалось достаточно, чтобы полностью удовлетворить любопытство Г. Минцберга в этой области. Его отношение к этому периоду жизни было позднее резюмировано в посвящении к работе Mintzberg on Management (“Минцберг о менеджменте): “Тем, кто проводит свою общественную жизнь, работая в организациях, и свою частную жизнь, спасаясь от них” (1989).

Подавая документы для поступления на работу в Массачусетский технологический институт (МТИ) Г. Минцберг был готов к отказу. Однако его попытка оказалась удачной. Он быстро продемонстрировал тягу к более достижимым целям исследований, поскольку они имели большее практическое значение: “Инженеры мыслят аналогиями. Они не боятся, что их руки окажутся испачканными ... Однако я не могу сказать того же об экономистах и других адвокатах Рациональной Модели”. Движимый внутренними предпочтениями, он оказался в числе соискателей докторской степени фактически еще не созданного факультета бизнес-политики в Слоановской школе менеджмента при МТИ, в которой не было ни одного профессора для руководства его диссертацией. В то же время, он оказался свободен от ортодоксальных идей, которые в противном случае он должен был бы усвоить. В обстановке погруженности в море незапланированных благоприятных возможностей и общения с людьми, занимающимися смежными дисциплинами, и произошло “рождение и развитие” Минцберга (как он охарактеризовал бы оказавшуюся в подобной ситуации организацию). Начальные строчки первой опубликованной им статьи обнаружили его вкус к парадоксам и моделям, возникающим в результате контрастных воздействий:

Появление человека было описано в Библии с использованием терминов сознательного планирования и великого стратегического замысла. Оспаривающая эту историю теория Ч. Дарвина предполагает, что никакого великого замысла не существовало, а действовали лишь внешние, влиявшие на постепенное развитие человека силы (1989). Г. Минцбергу предстояло стать “Дарвином”, часто посещающим “государственную церковь” в Гарвардской школе бизнеса, несмотря на то, что для более полного раскрытия характера взаимодействия планов и конечных результатов ему пришлось все чаще и дальше выходить за рамки роли простого оппозиционера.

1.2 Основной вклад в теорию управления менеджментом

Известность Генри Минцберга связана прежде всего с тем, что ему удалось критически оценить состояние дел в пауке, которая первоначально называлась бизнес- политикой, а затем получила более солидное название стратегии. Изучая то, чем реально занимались руководители компаний, Г. Минцберг выяснил, что в их действиях присутствовало меньше «командования и контроля», чем ad hoc (специальных, для данного случая) импровизации и попыток приспособиться к происходящим изменениям. Он сравнивал притязания некоторых руководителей фирм с действиями генералитета в процессе выдвижения на передовые позиции отрядов союзных войск в битве при Пасшенделе, в ходе которого погибло 20 ООО солдат, в то время как высшее командование оставалось в полном неведении относительно того, что армии пришлось передвигаться по тяжелому болотистому грунту. По мнению Г. Минцберга, необходимо было добиться менее «героического» представления о стратегии, рассматривая ее как нечто, возникающее из фактического опыта тех, кто находится па передовых рубежах обслуживания потребителей, что она может оказаться «незапланированной», вырастая из повседневных реальных обязанностей.

Синтез выводов Г. Миицберга, сделанный им на основе результатов шестнадцатилетних исследований, содержится в его статье «Crafting strategy» («Ремесло создания стратегии») (1987), где он использует метафору, связанную с деятельностью его бывшей жены, известной изготовительпицы гончарных изделий. Как гончар придает определенную форму глине, движениями пальцев воплощая в жизнь свой замысел, так и специалист по стратегиям формирует модель своей политики. Согласно Г. Минцбергу:

Ремесло развивает в человеке традиционные навыки, преданность делу, стремление к совершенству за счет мастерского освоения деталей. То, что приходит на ум, является результатом не столько мышления и рассудка, сколько вовлеченности н чувства тесной взаимосвязи и гармонии с находящимся в руках материалом, развитым благодаря длительному опыту и приверженности своему делу. Формулировка идеи и ее воплощение сливаются в процессе обучения, посредством которого развиваются творческие стратегии (1987).

Руки придают глине определенную форму, однако по мере того, как гончарный круг продолжает вращаться, глина также влияет на действия рук, которые стараются сохранить в ней то, что начинает представлять ценность, при этом итеративный процесс творчества повторяется бесконечно:

... Ее [женщины-гончара] ум занят обрабатываемой глиной, но она также осознает себя находящейся между прошлым опытом и будущими перспективами. Она точно знает, что помогало и что не помогало ей в прошлом. Она обладает чутким пониманием своей работы, своих возможностей и своего рынка. Как ремесленник она скорее чувствует, чем анализирует эти вещи; ее знание не выражается словами (1987).

Для того чтобы уловить выдвигаемую Г. Минцбергом идею, необходимо знание критикуемых им ортодоксальных представлений. Его возражения направлены против концепции стратегии как плана, который заранее формируется в голове ее разработчика.

Напротив, Г. Минцберг рассматривает стратегию как совокупность осуществляемых в течение определенного времени различных видов деятельности, которые включают в себя и наблюдение за происходящими внутри и вне организации событиями. Оп отнюдь не настаивает на ненужности планирования, а просто говорит о том, что действия представляются ему более важными, чем намерения.

Ортодоксальная школа рассматривает появление законченной стратегии подобно появлению богини Афины из головы верховного стратега, который «видит ее целиком»; при этом она придерживается своего рода доктрины «непорочного» зачатия. План является заранее обдуманным, осознанным и ясно выраженным; сначала он формируется па верхнем уровне организации и затем во всех деталях реализуется другими ее членами. Г. Минцберг утверждает, что стратегия не обязательно обдумывается заранее, а может проявляться постепенно. Так, руководители компании Honda, прожившие несколько дней в одном из многоэтажных домов Лос-Анджелеса, обнаружили, что американцы нуждаются не столько в мощных спортивных мотоциклах, сколько в мотоциклах с объемом двигателя 50 см3. Стратегия не обязательно должна быть осознанной; форма руля мотоциклов Honda была выбрана но ассоциации с формой бровей Будды в результате анализа проекта, учитывавшего влияние культурных традиции. Наконец, стратегия не всегда предварительно формулируется выпускниками университетов с дипломами магистров делового администрирования, а осознается в процессе действии кого-нибудь из членов организации, имеющего контакты с внешней средой. В этом случае именно «реализация» формирует стратегию, и оба этих процесса скорее сливаются, чем действуют независимо друг от друга. Разумеется, всегда можно приписать сознательное изобретение стратегии неким индивидам, и несомненно, что им будет лестно считать себя предвидевшими событие, с которым они в действительности просто случайно столкнулись; одпако эта «реконструированная логика» не должна смешиваться с истинной «логикой открытия» или с тем, ч то происходит в действительности.

В своей докторской диссертации Г. Минцберг проанализировал деятельность ряда высших руководителей компаний. Оп обнаружил, что лучшие из них лишь незначительную часть рабочего времени уделяли тем видам деятельности, которые получают бурное одобрение ученых (планирование, организация, координирование и контроль), при этом они игнорировали рекомендуемые в бизнес-шко- лах специальные исследования и не принимали скоропалительных решений на основе абстрактной информации. Вместо этого они постоянно занимались поиском ответов па текущие проблемы, возникновения которых они не могли предвидеть, и вырабатывали собственные суждения на основе личных встреч или телефонных переговоров.

Ортодоксальное представление о стратегии со всей очевидностью является чем-то идеализированным и имеющим характер предписания; «Мы знаем, что руководители доводят дело до конца, но было бы лучше, если бы они более тщательно разрабатывали свои стратегии заранее». Однако возражения Г. Минцберга касаются не просто чрезмерной идеализации «великой стратегии», а самого идеала. В то время как происходит разработка стратегии, внешняя среда может измениться еще больше, чем она изменилась на поле битвы при Пасшенделе в 1917 г., когда земля под ногами солдат превратилась в море непроходимой грязи; при этом верховное командование, находившееся вдали от передовых позиций, по-прежпему разрабатывало «великий план», в результате реализации которого число убитых и раненых солдат союзников превысило 250 тыс. человек. Разделение процессов разработки и внедрения стратегии оказалось крайне неэффективным. Сознательное формулирование стратегии сужает возможности получения информации и позволяет «ослам» вести «львов» навстречу грядущей катастрофе. При этом утрачивается периферический обзор происходящих во внешней среде событий, быстрота реакции и способность изучать ситуацию прежде, чем она заведет руководителей в «непроходимые топи». Стратегия предполагает наличие определенной стабильности и может привести к серьезным ошибкам, в случае если во внешней среде происходят непредсказуемые изменения.

Именно по этой причине Г. Минцберг отказался от чтения лекций будущим магистрам делового администрирования. С его точки зрения, суждению о человеческом поведении нельзя научить тех, кто почти не имеет практического опыта, как нельзя передать нюансы работы или эстетические оценки тем, кто никогда не занимался гончарным делом. Методы управления человеческими отношениями, с помощью которых фирмы ни и других азиатских стран добились единства и внутренней сплоченности, давно известны; тем более что эти методы изучались японцами на западных фирмах еще в 1950-х гг. Причина, по которой сами западные фирмы не смогли оценить и усвоить подобные уроки, заключается в том, что эти методы управления основываются па использовании непосредственного живого опыта, а для учащихся, не имеющих такого опыта, они представляются всего лишь малоэффективными и абстрактными управленческими теориями. Стремление узнать все еще до начала действия является пе просто недостатком политики бизнеса; оно обесценивает личный опыт и переводит развивающуюся стратегию в подчиненное положение. В этом заключается основной структурный дефект системы американского преподавания менеджмента, понимание которого позволяет объяснить, почему «мировой учитель» бизнеса сам находится во все углубляющемся кризисе. Данный недостаток системы является фундаментальным, поскольку подразумевает неверную трактовку причины п следствия.

С точки зрения Г. Миицберга, правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ. Одна из его любимых цитат заимствована им у А. Эйнштейна; «Для нашего века характерным является смешение средств и целей». Возможно, достоинства Г. Минцберга как блестящего полемиста уравновешиваются таким его недостатком, как неспособность прекратить свои критические выпады. Объект его нападок, так называемая «школа планирования» стратегии, по прежнему удерживает прочные позиции в общей теории создания стратегии. Г. Минцберг же борется за укрепление положения школы «развивающейся (возникающей) стратегии». Но его идея о том, что руководитель должен разрабатывать стратегию в соответствии с поступающей от рядовых сотрудников информацией о различных достижениях, остается спорной. Обе школы фактически могли бы объединиться ради целей синтеза: наилучшие достижения работников фирмы могут быть организованы благодаря проницательности тех, кто занимает в ней руководящие посты.

Тем не менее продемонстрированные Г. Минцбергом интеллектуальная ясность и острота критики оказали влияние не только на более глубокое понимание организаций, тщательным изучением которых он занимался в течение многих лет, но и на его собственную жизнь и направление его интеллектуального развития. Он является примером человека, для которого достижение внутренней целостности является необходимым условием понимания и отражения процесса интеграции в социальных системах.

1.3 Основные положения трудов Г. Минцберга

На представления людей о том, какими качествами должны обладать менеджеры, влияют три широко распространенных мифа:

Для менеджмента и лидерства нужны разные навыки. В действительности же менеджеры должны выполнять роль лидеров, а лидерам необходимо уметь управлять. Эти два вида деятельности неразделимы. К сожалению, в большинстве организаций сегодня слишком много внимания уделяется лидерству, и недостаточно - менеджменту.

Менеджмент - это профессия. Скорее, менеджмент - это ремесло, то, чему люди обучаются на практике, а не по книгам. Опытные менеджеры учитывают особенности каждой конкретной ситуации в принятии решений.

Навыки менеджера должны меняться вместе с переменами в организации труда.

Менеджмент - это управление поведением человека, существенно не изменившимся за всю историю человечества. Несмотря на то что менеджеры работают в непрерывно меняющемся мире, основные приемы и методы их работы остаются такими же, как и десятилетия назад. Интернет просто ускоряет темп жизни, увеличивая то напряжение, которое испытывают не только руководители, но и каждый член общества. Иногда новые информационные возможности даже затрудняют принятие решений.

Кроме этих трех мифов существует еще целый ряд других заблуждений:

Менеджмент - это тщательное обдумывание и педантичное планирование. На самом деле у большинства менеджеров на это просто нет времени. Они должны действовать оперативно. Работа менеджера - это набор отдельных, разнородных и быстрых действий. Как свидетельствуют результаты около 40 различных исследований, проведенных еще в 1950-х годах, менеджеры “непрерывно мечутся во всех направлениях”. Суть их деятельности - в конкретных шагах.

Лучший источник данных для менеджера - формализованная система сбора и анализа информации. В действительности очень немногие менеджеры полагаются на сложные информационные системы. Напротив, большую часть нужных им данных они черпают из неформальных источников - телефонных звонков, электронных писем и личных встреч, полагаясь в основном на устные сведения, полученные от людей.

Деятельность менеджера неразрывно связана с иерархическими отношениями.

Организационные схемы подчинения не совсем точно отражают реальные связи между менеджерами и теми, кто стоит выше и ниже. Наиболее важны для них “горизонтальные взаимоотношения” с коллегами в организации и за ее пределами. Хороший менеджер - это своего рода информационный канал, связывающий организацию с внешним миром.

Менеджерам удается поддерживать жесткий контроль. Питер Друкер сравнивал менеджеров с дирижерами симфонических оркестров. В некоторой степени это сравнение верно, если представить себе непростую жизнь оркестра. Менеджер, как и дирижер, пытается добиться от своего “оркестра” гармоничного звучания, в то время как музыканты озабочены своими личными проблемами, рабочие сцены чем-то грохочут за кулисами, страдающая от духоты публика все время кашляет, а спонсор концерта полностью поменял программу за пять минут до начала выступления.

Обязанность менеджера - обеспечить выполнение стоящих перед подразделением задач и добиться максимальной отдачи от своих непосредственных подчиненных. В случае с исполнительным директором - менеджером самого высшего звена-его непосредственные подчиненные управляют крупными организационными единицами, обеспечивая осуществление стратегических целей компании. Работа менеджера представляет собой совокупность самых разных действий: он руководит, контролирует, распределяет, поддерживает, решает, добивается, стимулирует и так далее. Для успешного руководства необходим переход от теории и рассуждений к практике и межличностному взаимодействию.

Менеджмент осуществляется на трех уровнях: информации, людей и действий. На информационном уровне менеджмент - это коммуникация с людьми в организации и вне ее. Здесь менеджеру необходимо уметь разрабатывать системы контроля, делегировать полномочия, принимать решения, распределять ресурсы, ставить цели.

Каждый менеджер - это “нервный центр” своего подразделения. С помощью наблюдения и личного общения он получает информацию, необходимую для того, чтобы направить действия подчиненных в нужное русло. Кроме того, он должен обеспечить своих сотрудников информацией для выполнения работы.

Еще одна роль менеджера - это роль “энергетического центра”, объединяющего индивидуумов и разрозненные группы в единую команду. Менеджеры занимаются развитием отдельных сотрудников и групп в целом, мотивируют персонал и содействуют укреплению организационной культуры. Они налаживают и поддерживают внешние связи своей организации и выступают в роли ее ответственных представителей для прессы и заинтересованных лиц. Менеджер обеспечивает непрерывное информационное взаимодействие между своим отделом, организацией и внешним миром, отстаивает интересы своего подразделения перед внешними заинтересованными лицами и служит “буфером”, ограждающим своих сотрудников от внешнего влияния.

На уровне практических действий менеджер должен быть способен, с одной стороны, с выгодой использовать благоприятные возможности, а с другой - разрешать критические ситуации. По мере подъема в организационной иерархии менеджеры сталкиваются со все более сложными проблемами, требующими серьезного анализа. На этом уровне менеджмент требует умения создавать союзы, а также заручаться поддержкой нужных лиц. В целом инициирование необходимых действий, управление ими и контроль над ними и есть суть менеджмента. Менеджеры - не столько исполнители, сколько те, кто обеспечивает исполнение. Менеджер задает “систему координат” для своего подразделения: он определяет стратегию, устанавливает приоритеты и принимает решения, тем самым создавая условия, в которых сотрудники выполняют свою работу. Менеджер разрабатывает последовательность действий, которая гарантирует получение необходимых результатов.

Менеджеры также должны обладать другими компетенциями и качествами, такими как:

· Способность планировать, устанавливать приоритеты и определять сроки выполнения работ;

· Навыки общения и аналитические навыки;

· Способность мобилизовать других людей на работу;

· Умение поддерживать “динамичное равновесие” между всеми своими функциями и обязанностями. С опытом приходит понимание того, как объединять все свои роли в единое целое, - именно это и называют управленческой компетенцией;

· Умение работать в команде;

· Энергичность и работоспособность;

· Жизненный опыт;

· Целеустремленность, умение взять инициативу на себя и вовлечь в процесс других;

· Умение убеждать людей в необходимости перемен и воплощать эти перемены в жизнь;

· Способность анализировать информацию и извлекать уроки из собственного опыта.

Менеджерам, где бы они ни работали, требуются одинаковые ключевые компетенции, но их повседневные задачи значительно отличаются в зависимости от таких факторов, как род и масштаб деятельности организации, ее местонахождение, особенности отрасли, положение менеджера в корпоративной иерархии. Так, например, обязанности исполнительного директора корпорации могут включать периодическое посещение офисов компании, обязанности должностного лица Красного Креста - наблюдение за ситуацией в лагере беженцев, а обязанности руководителя негосударственной организацией разработку плана действий в условиях осложнения политической обстановки. Содержание работы менеджера часто определяется сроком его пребывания в должности и ее уровнем, а также корпоративной культурой, временными неблагоприятными факторами и свойствами личности.

Не существует прямой зависимости между необходимыми менеджеру навыками и его обязанностями, с одной стороны, и сектором экономики (государственным, коммерческим, некоммерческим), в котором он работает, - с другой. Значительные расхождения могут наблюдаться даже внутри одного сектора. Особенности отрасли играют наибольшую роль в определении функций менеджера на низшем, производственном, уровне.

Также важны размер подконтрольного менеджеру подразделения и широта его управленческих обязанностей. Философия управления, которой придерживается организация, влияет на работу менеджера незначительно.

У каждого менеджера есть свой личный стиль управления. Разные по характеру люди по-разному подходят к одной и той же работе. Известно, например, что президенту США Трумэну нравилось принимать трудные решения, а Эйзенхауэр всячески старался их избегать.

Менеджмент обязательно включает в себя разрешение следующих типичных проблем:

Поверхностность. У менеджеров всегда много работы и мало времени на ее выполнение. Поэтому они склонны решать вопросы поверхностно, не углубляясь в детали. Типичное “Мне не нужно, чтобы было безупречно, - мне нужно в этот вторник!” наиболее ярко отражает суть этой проблемы. Чтобы избежать такого подхода, разбивайте сложные задачи на отдельные задания.

Планирование. Постоянный дефицит времени не позволяет менеджерам заниматься долгосрочным планированием. Поэтому им приходится отказываться от формального процесса стратегического планирования и разрабатывать стратегии, применяя к текущей ситуации знания, получаемые непосредственно в процессе работы.

Коммуникации. Менеджеры часто не связаны непосредственно с той деятельностью, которой они управляют. Причем физическая отдаленность нередко становится причиной управленческих ошибок, вызванных непониманием происходящего. Именно по этой причине, с целью улучшить процессы коммуникации и облегчить доступ подчиненных к начальству, японские фирмы стали организовывать рабочие места своих менеджеров не в отдельных офисах, а в помещениях с открытой планировкой.

Делегирование. Эта проблема по своей природе противоположна предыдущей. Менеджеры часто обладают лучшими навыками выполнения определенных задач, чем их прямые подчиненные, и имеют более свободный доступ к информации, в том числе частного или закрытого характера. Делитесь информацией с подчиненными, насколько это возможно, и передавайте сотрудникам часть своих полномочий, учитывая их навыки и личностные особенности.

Порядок. Менеджеры определяют правила и устанавливают порядок выполнения работы в подразделении. Но вместе с тем они должны всегда быть готовы к любым неожиданностям и внезапным переменам. Найдите равновесие: будьте гибким и не настаивайте на порядке ради порядка, но при этом не допускайте и хаоса.

Уверенность в себе. Нельзя быть хорошим менеджером, не обладая уверенностью в себе. Но излишняя самоуверенность порождает высокомерие и чувство превосходства, которые изолируют человека от окружающих. Это одна из главных проблем современной эпохи “героического лидерства”. Скромность поможет вам добиться лучших результатов. Будьте открыты и прислушивайтесь к мнению окружающих.

Действия. Предпринимать решительные действия в сложных ситуациях очень непросто, и тот, кто делает это без колебаний, может казаться окружающим самонадеянным. Не бросайтесь на амбразуры только затем, чтобы произвести впечатление решительного человека. Будьте избирательны в действиях. Принимайте важные решения поэтапно, оставляя между этапами время на анализ обратной связи.

Преобразования. Организации нуждаются одновременно и в переменах, и в стабильности. Как бы все вокруг ни менялось, не позволяйте своему подразделению отклоняться от намеченного пути. Это даст ощущение постоянства и стабильности.

Самое важное. Главное испытание для менеджера - научиться осознанно и методично справляться со всеми задачами одновременно. Но если разрешить ту или иную головоломку в конкретной ситуации менеджеру вполне по силам, то полностью избавиться от них в работе невозможно. Они - неотъемлемая часть менеджмента.

2. Теории Генри Минцберга на практике

2.1 Управленческие роли и типы организационных структур по Генри Минцбергу

Минцберг показывает существенную разницу между тем, что менеджер делает и тем, что он говорит, что делает. На основе исследований деятельности Минцберг показывает, что для работы менеджера характеризуется темпом, временными остановками, краткостью, разнообразием и фрагментарностью деятельности, а также предпочтением устных контактов. Менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и на контакты помимо этих встреч.

Фрагментарность деятельности менеджеров приводит к предположению, что они должны выполнять разнообразные роли. Минцберг считает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три области:

1) межличностную;

2) информационную;

3) область принятия решений.

А. Межличностные роли охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли - глава, лидер, связующее звено:

Менеджер должен действовать как глава вследствие его формального авторитета и символического положения, так как он представляет свою организацию.

Как лидер, менеджер должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении.

Третья роль, связующее звено, имеет дело с горизонтальными отношениями, которые, как показали исследования рабочей деятельности, важны для менеджера - менеджер должен поддерживать необходимые для работы отношения вне организации.

Б. Менеджерам приходится собирать, распространять и передавать информацию. Существуют три соответствующие этому роли - получатель, распространитель, представитель:

Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренние так и внешние.

Затем он её другим, и этот процесс передачи - функция распространения - относится к информации как действительного, так и оценочного свойства.

Далее, менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто находится в области его ответственности.

В. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассматривает наиболее критической частью менеджерской деятельности ту, которая имеет дело с принятием решения. Четыре роли, которые он относит к этой категории, основываются на различных классах решения:

Инициатор: менеджер принимает решения относительно изменений, происходящих в организации; он должен как побуждать изменения, так и принимать активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует независимо.

Устранитель проблем: менеджер должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне их контроля и является непредсказуемой. Способность реагировать на события также как и планирование деятельности является высшим менеджерским мастерством в глазах Минцберга.

Распределитель ресурсов: эта роль является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что менеджер должен принимать решения относительно денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг указывает, что, делая это, менеджер распределяет время, планирует работу и занимается распределением работы между исполнителями.

Ведущий переговоры: эта роль относится к области принятия решений, потому что таким образом происходит "реализация ресурсов". Менеджеру приходится вести переговоры с другими и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Согласно Минцбергу, эти 10 ролей дают более адекватное описание того, чем занимаются менеджеры, по сравнению с описанием других школ менеджмента. Среди этих ролей важнейшей является функция информации - менеджер определяет приоритетность информации. Посредством межличностных ролей менеджер получает информацию, а через роли, связанные с принятием решения, он приводит её в действие.

Выбор каждым менеджером различного сочетания ролей означает, что менеджмент не сводится к системе научных положений и программ. Менеджмент по существу является искусством, и для менеджера необходимо постоянно пробовать и узнавать всё, что относится к его ситуации. Этот процесс постоянного изучения является жизненно важным. В настоящее время нет твёрдой основы для преподавания теории менеджмента. Согласно Минцбергу, школа менеджмента более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами, чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами.

Обучение менеджменту также не даёт практикующему менеджеру простого способа понимания структуры организаций. Минцберг выделяет и определяет такой путь. По его представлению, существует 5 основных структур. Он называет их так:

Простая Структура;

Машинная Бюрократия;

Профессиональная Бюрократия;

Дивизионная Форма;

Адхократия.

Одна структура отличается от другой тем, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации. Это повторение числа 5 подтолкнуло Минцберга назвать свою книгу "Структура из пяти" ("Структура в кулаке") (1983).

В Простой Структуре ключевой, доминирующей частью является "стратегическая вершина", которая на промышленном предприятии представлена Советом Директоров, Президентом или Исполнительным Директором, и их личным штатом.

В Машинной Бюрократии - это "техноструктура", которая подключает персонал к планированию, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции.

Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является "рабочеее ядро" - те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии это - доктора, сёстры (в больнице) или обучающий штат (в школе).

В организации типа Дивизионная Форма ключевой является "средняя линия" - персонал, который "управляет менеджерами" в иерархии между "стратегической вершиной" и "рабочим ядром". В промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчинённых им менеджеров и контролеров.

Наконец, в Адхократии - ключевой частью является "штат поддержки". В типичном промышленном производстве это может быть отделением по связи с общественностью, связям с промышленностью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованию и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованию и разработкам.

Каждая из этих пяти частей оказывает влияние на организацию, которая в результате может тяготеть к одному из типов структур более чем к остальным.

Первый тип - Простая Структура с доминирующей частью, называемой "стратегической вершиной", тяготеет к централизации и является такой же простой, как и её название. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и "органичной".

Классическое производство, когда фирмой управляет её собственник, создаёт условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. "Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления", и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной торговли, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Есть люди, которым нравится работать в такой организации, поскольку чётко определена её миссия и имеется определённая гибкость. Другие же возмущаются господством главы. Они называют такое руководство патерналистским или автократичным и считают его несовременным во времена демократии. Такая организация ненадежна: "один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации".

Машинная Бюрократия гораздо более безопасна. Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на неё оказывают её техноструктура, плановики, финансовые контролёры, планировщики производства и т.п. Они тяготеют к стандартизации. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится почти одержимостью. Машинная Бюрократия - вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической вершиной и техноструктурой.

Почта, сталелитейный завод, крупная авиалиния, завод по сборке машин - всё это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У всех у них имеются условия для выстраивания данной структуры, а главное, это, как правило, старые и большие организации, выполняющие повторяющуюся работу в стабильных условиях и, возможно, сами контролируются главным управлением корпорации или правительством.

Несмотря на то, что такая форма организации эффективна при повторяющейся работе, между тем она изобилует конфликтами между верхами и низами, а также между подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Её менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить всех вместе. Такая организация была современной во время расцвета промышленной революции, но, как и Простая Структура, теперь таковой не является.

Третий вид конфигурации организации или структуры - Профессиональная Бюрократия, управляемый с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии, т.е. главное влияние на организацию оказывают хорошо обученные профессиональные специалисты. Необходимость в использовании таких специалистов возникает вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было её контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для её выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться при выполнении работы.

Такова ситуация в университетах, больницах, школах, финансовых организациях, социальных агентствах и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придаёт особое значение экспертной силе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат Профессиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, как, например, медицинскими и финансовыми организациями.

Устройство организации весьма демократическое, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики при обучении менеджменту - люди из отделения математики или из отделения бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Дивизионная Форма наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако её можно встретить и в американских университетах, которые имеют по нескольку городков, или в органах здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями.

Возникает мощная средняя линия, по терминологии Минцберга - ключевая часть, вокруг которой функционирует организация. Каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т.д., и каждое действует на своём рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за количественными показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

В отличие от рассмотренных структур, космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготавливающая сложные образцы, или топливно-химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но также может иметься ключевой персонал - оперативное ядро - специалисты, от которых зависят новшества.

В отличие от Профессиональной Бюрократии, Адхократия не стремится к повторному использованию профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри самих команд посредством "совместного урегулирования", то есть путём прямого кооперирования. Бюрократический контроль может помешать. Из всех пяти структур Адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента (например, принципам Файоля). Она весьма органична и децентрализована.

Между тем, может существовать два варианта Адхократии. Оперативная Адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Адхократия служит самой себе, как это делает NASA, которая занимается исследованиями космического пространства. Адхократия неизбежно создаёт как трудности, так и инновации. Люди много говорят, а это стоит времени. Непонятно, кто что делает. Это наиболее политизированная структура, в которой могут плодиться внутренняя конкуренция и конфликты. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия - структуры вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Дивизионная Форма - нынешнего дня, то Адхократия - определённо, завтрашнего.

Возможно, в этом своём перспективном качестве она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна идеология. Возможно, её можно будет увидеть в менеджменте Юго-Восточной Азии, - в частности, в японском производстве. Он называет её Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из тяготений преобладает. Если в организации два или более тяготений, то они начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, как организации ищут структуры, которые имели бы гармоничное устройство внутри самой организации, а также находились бы в гармонии с внешним окружением, новые варианты всегда возможны.

2.2 Сравнение теорий Файоля и Минцберга

Файоль и Минцберг предложили различные теории работы руководителя, но они являются сторонами одной и той же действительности. Эти теории не следует противопоставлять - они взаимно дополняют друг друга и позволяют выработать практические рекомендации.

Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления.Итак, обе теории позволяют понять, чему можно и нужно учиться для того, чтобы стать руководителем: уметь планировать (Файоль); уметь распределять ресурсы, вводить изменения и т.д. (Минцберг).Таким образом, имеется определенный объем необходимых знаний и ряд соответствующих навыков; следовательно, менеджмент является таким видом деятельности, который можно изучать систематически. Но даже в этом случае выполнение менеджерских ролей остается в какой-то мере искусством.

Обе теории показывают (различными путями), что должно быть сделано руководителем организации для достижения ее целей. Однако не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) этому. Так, два менеджера осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и тем не менее только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а другой никогда не справится с этой задачей.

И наконец, обе теории показывают, насколько важно правильно определять приоритеты задач. Например, руководителю в первую очередь необходимо думать о будущем, планировать его, но повседневные заботы постоянно мешают заниматься этим; возможно, руководителю удалось бы составить прогноз, если бы у него было на это время и его бы не отвлекали по пустякам.

Применение теорий Файоля и Минцберга в практической работе руководителя даст возможность:

· правильно определять приоритеты в вашей работе;

· правильно ее планировать;

· быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

§ определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти «точку отсчета» для начала работы и уточнить проблемы;

§ оценить целесообразность своих действий;

§ уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

2.3 Анализ организации и её руководителя по Генри Гинцбургу

Анализ эффективности менеджера по персоналу супермаркета «Командор» - Герасимовой Марии Анатольевны. Оценка деятельности руководителя Марии Анатольевны будет осуществляться с помощью подхода Генри Минцберга. В работе будут проанализированы способности Герасимовой М.А. по управлению временем, принятию управленческих решений, а также по управлению стрессом и нагрузкой.

Эффективность любого менеджера зависит от целого ряда влияющих на качество выполняемой им работы: работоспособности, образования, опыта, подготовленности и многих других.

Профессором менеджмента МакГилльского университета в Монреале- Генри Минцбергом, была разработана теория, в которой он выделил 10 ролей руководителя и сгруппировал их в три основные категории:

1) межличностные;

2) информационные;

3) управляющие.

К достоинствам ролевого подхода Генри Минцберга можно отнести:

1) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководителя и, основываясь на этом делении, производить ее анализ;

2) возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; так, например, время, в течении которого руководитель присутствует на дне рождении своего подчиненного или разговаривает со своим коллегой, пусть даже не на производственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия - составная часть его работы.

Проведем анализ деятельности руководителя Герасимовой Марии Анатольевны с помощью подхода Генри Минцберга.

Межличностные роли:

Мария Анатольевна выполняет роль главного руководителя , так как она является менеджером по персоналу супермаркета «Командор» и занимается осуществлением своих обязанностей по данной должности, например, проводит собрания с подчиненными, осуществляет прием персонала на работу, увольнение персонала и т.д.

Герасимова М. А. является ответственной за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственной за набор, подготовку работников, следовательно, она полностью выполняет роль лидера .

Она является связующим звеном , так как обеспечивает работу сети внешних контактов. Мария Анатольевна имеет достаточно контактов с другими менеджерами сети супермаркетов «Командор» для ее потребностей в информации.

Информационные роли:

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации входит в обязанности Марии Анатольевны, таким образом, она выполняет роль приемника информации .

Герасимова М.А. обеспечивает своих подчиненных необходимой информацией, полученной из внешних источников. Данная характеристика соответствует роли распространителя информации.

Роль представителя Мария Анатольевна не выполняет, поскольку в ее обязанности не входит разглашение информации во внешние организации относительно планов, политики, действий и результатов работы супермаркета «Командор».

Управленческие роли:

Менеджер по персоналу выполняет роль предпринимателя. Мария Анатольевна участвует в различных заседаниях, предлагая проекты по усовершенствованию работы персонала, находя возможности как внутри организации, так и за ее пределами.

Герасимова Мария Анатольевна устраняет нарушения . Она следит за трудовой дисциплиной своих подчиненных и разрешает конфликтные ситуации, возникающие в ходе работы, с покупателями и персоналом.

Роль распределителя ресурсов осуществляется Марией Анатольевной частично. Герасимова не является ответственной за распределение всевозможных ресурсов супермаркета «Командор», однако, она занимается программированием работы персонала, например, составлением графиков работы, отпусков, полномочий своих подчиненных и т. д.

Мария Анатольевна не является ответственной за представительство организации на значительных и важных переговорах, но осуществляет переговоры от лица подчиненных, следовательно, роль ведущего переговороввыполняется Герасимовой М. А. эпизодически.

Проведя анализ деятельности руководителя с помощью теории Генри Минцберга, можно отметить, что Мария Анатольевна, является исполнителем практически всех 10 ролей.

Таким образом, руководитель Герасимова М.А. по своим психологическим составляющим в большей степени приверженец межличностных ролей.

Управление временем

Наиболее значимым личным ресурсом руководителя является его время. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течении которых его бы никто не отвлекал. При решение данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем.

Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время:

Откладывание работы.

Мария Анатольевна, как и любой руководитель, имеет свои недостатки, одним из которых является откладывание работы на более поздние сроки. Время от времени менеджер откладывает на второй план важные дела, отдавая предпочтение менее трудоемким.

Неумение справляться с канцелярской работой.

Мария Анатольевна привыкла работать «в творческой обстановке», именно поэтому на ее столе беспорядок. Однако она с легкостью может найти любой понадобившийся ей документ, а следовательно, по данному критерию нельзя судить о неумении руководителя справляться с канцелярской работой.

Проведение ненужных собраний.

Герасимова М.А. не считает нужным проводить различного рода собрания с подчиненным ей персоналом, упуская, на мой взгляд, важный момент в управлении.

Неумение расставлять приоритеты.

На мой взгляд, Мария Анатольевна не всегда правильно расставляет приоритеты, т.к. она может отложить важные и необходимые дела на более поздние сроки, и в то время выполнять второстепенные задачи.

Неумение передавать части обязанностей подчиненным или делегирование полномочий.

Мария Анатольевна не активно пользуется передачей части обязанности своим подчиненным, в результате чего имеет постоянную нехватку времени и не может освободиться от большого объема работы. Тем не менее, она стремится развивать это умение.

Неумение четко распределять полномочия.

Распределение полномочий - один из важнейших принципов управления, с которым Мария Анатольевна прекрасно справляется. Она четко понимает обязанности каждого сотрудника и дает распоряжение в соответствии с занимаемой им должностью.

...