Cтратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общая характеристика стратегического планирования и его значимость в управлении

2. Этапы стратегического планирования

2.1 Формирование миссии предприятия

2.2 Портфельная стратегия предприятия

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3.1 Анализ внешней среды

2.3.2 Анализ внутренних факторов

2.4 Планирование реализации стратегических планов (выбор стратегической альтернативы)

3. Стратегический план туристического предприятия

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Фактически для любого бизнеса любого масштаба нужен стратегический план, если этот бизнес будет существовать больше одного года, так как плохое планирование и недостаток планирования являются наиболее часто упоминаемыми причинами деловых неудач.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегического плана деятельности - одна из важнейших функций руководителей предприятий высшего звена.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Без хорошего плана очень сложно или даже невозможно выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании. Фактически планирование переносит будущее в настоящее и позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на компанию сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты. Вся работа, которую выполняют отделы, должна быть скоординирована так, чтобы вместе они работали слаженно. Для этого нужен долгосрочный стратегический план. План нужен, чтобы дать менеджерам основу для принятия хороших решений. Он должен быть связан с основными целями компании, а решения управляющего персонала должны служить этим целям.

Итак, стратегическое планирование в менеджменте представляет собой комплекс действий и решений высшего руководства, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая бы способствовала его эффективному развитию как в настоящем, так и, главным образом, в будущем.

Стратегическое планирование - это дорогостоящий и сложный процесс, однако, в современном деловом мире ни одна фирма не должна ограничиваться текущими планами, а включать в свой менеджмент стратегическое планирование, поэтому в данной работе будет дана общая характеристика стратегического планирования, отмечена его значимость в управлении предприятием, а также будут детально рассмотрены элементы стратегического планирования.



1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». В военной терминологии оно и сейчас означает искусство планирования военных операций высшим командным составом.

Аналогично и в менеджменте стратегическое планирование имеет сходную задачу, а именно, создать основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга, опирающееся на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Результатом стратегического планирования является детальный, всесторонний, комплексный план, направленный на осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Стратегический план разрабатывается высшим руководством предприятия, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Особенностью современного менеджмента является разработка стратегических планов не только с позиций эффективности, прибыльности предприятия, но и с целью создания наиболее благоприятных условий труда его служащих. Помимо этого стратегический план включает в себя элементы корпоративной культуры и отражает те индивидуальные особенности организационной структуры предприятия, которые определяют его лицо, его место в ряду других предприятий. Стратегический план, разрабатываемый руководством фирмы, особенно эффективен в таких предприятиях, которые заботятся о повышении профессионального мастерства своих сотрудников и потребительских качеств производимых товаров или услуг, каковыми являются в первую очередь туристические предприятия, а также другие предприятия, работающие в сфере услуг.

В отличие от текущих стратегические планы создаются на длительные сроки. Их длительность зависит от ряда факторов, например, от целей предприятия, изменчивости внешних и внутренних условий. Обычный срок стратегического планирования - 5 лет. Но для ряда фирм это может быть планирование на 1-3 года, например, для мелких фирм, особенно подверженных влиянию меняющихся условий. В то же время стратегическое планирование деятельности больших, устойчивых корпораций может быть рассчитано на сроки до и более 10 лет.

План, разработанный высшим руководством, а затем представленный работникам называется нисходящим планом. Восходящий план начинается с предложений начальников отделов, которые могут получить идеи даже от своих подчиненных. планирование руководитель мастерство стратегия

Восходящий и нисходящий планы представляют собой две крайности. В реальности, если высший менеджмент попытается навязать свой план в одностороннем порядке, возникнут трудности с его исполнением, потому что сами исполнители не вовлекаются в процесс планирования. С другой стороны, если высшее руководство полагается только на менеджеров отделов, оно может упустить общее направление развития из-за чрезмерного внимания повседневной работе, на которой зачастую сфокусированы начальники отделов. Поэтому лучше всего смешать эти два подхода.

Стратегическое планирование осуществляется как серия последовательных или одновременных стадий планирования. Некоторые авторы выделяют такие компоненты этого процесса, как:

1) формирование миссии предприятия;

2) формирование портфельной стратегии (выбор главных направлений и общих целей);

3) анализ внешней и внутренней среды предприятия;

4) планирование реализации стратегического плана (или выбор стратегической альтернативы).

Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов.



2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Формирование миссии предприятия

У каждой компании должна быть большая объединяющая цель, которая организует мышление и деятельность всех ее сотрудников. Это и есть миссия данного предприятия. Это то, для чего существует данная конкретная фирма. Для осуществления же миссии вырабатываются цели и задачи фирмы.

Избираемая предприятием миссия является его маркой, лицом. Социальная сущность понятия миссии - это направленность на удовлетворение запросов потребителей. Миссия должна рассматриваться в первую очередь с позиций значимости товара или услуги для потребителя. При выборе миссии руководство должно ответить на вопросы «кто наши клиенты?» и «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

К сожалению, в ряде случаев руководители предприятий рассматривают миссию как цель получения прибыли. Такой подход является неправильным. Получение прибыли - это внутренняя проблема предприятия и, к сожалению, одна лишь постановка цели максимизировать прибыль не может дать нам ключ для ее достижения. Чтобы получить прибыль, выжить, фирма должна обеспечить благоприятные условия сбыта своего товара или услуги, т.е. расположить к себе покупателя хорошим качеством, удобством товаров или услуг, недорогой ценой.

Туристическое предприятие может определить свою миссию как, например:

1. «Сделаем отдых доступным каждому», или

2. «Мы откроем Вам любой уголок Земли», или

3. «Мы поможем Вам совместить бизнес и отдых».

Немаловажным моментом в ее формулировании является указание на возможные выгоды для служащих предприятия от качественного обслуживания потребителя. Очень важной стороной корпоративной миссии является определение корпоративной культуры предприятия, т.е. того вида отношений внутри фирмы, который руководство считает предпочтительным. И чем больше эти отношения соответствуют интересам каждого отдельного человека, тем более эффективной будет избранная фирмой корпоративная миссия.

2.2 Портфельная стратегия предприятия

Создание портфельной стратегии предприятия, фирмы, как и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского руководства фирмы. Однако она тесно связана и с деятельностью менеджеров средних и даже низших уровней управления фирмой. Эта связь может быть выражена в двух направлениях:

1) от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.

2) От портфельной стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой предстоит воплощать эту стратегию в жизнь. Пути, общие цели, разработанные руководством фирмы, конкретизируются на средних и низших уровнях менеджмента по соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным и производственным подразделениям и т.д.

Что же касается самой портфельной стратегии, то это разработка общих, основных целей предприятия, включающая решение двух групп проблем:

1) определение основных направлений развития фирмы и

2) определение и формулировку общих, главных целей деятельности фирмы.

Первая группа проблем включает широкий спектр вопросов, связанных с ростом предприятия, его маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

Важнейший из них, это вопрос прибыльности и роста предприятия. Для того чтобы оценить прибыльность, мы должны ответить на следующие вопросы: какие направления деятельности дают наибольший приток денег? Какие не дают? Как можно сделать больше первых и уменьшить количество последних?

Для того чтобы судить о росте, нам нужно знать ответы на следующие вопросы: по каким направлениям деятельности наблюдается наибольший рост? Какие находятся в стагнации или переживают спад? Как можно обеспечить больший рост перспективным турпродуктам и свернуть производство неперспективных?

Анализ бухгалтерской отчетности даст нам много информации о прибыльности и росте нашего предприятия и его продуктов. Это означает, что нам нужны полнейшие данные от наших бухгалтеров, по которым мы сможем судить об объемах выручки и размерах себестоимости. Не секрет, что зачастую некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить себя, не хотят ясно представлять свои финансовые результаты. Они обычно создают усложненные системы, плохо ведут учетные записи и спорят о том, где чьи затраты. Однако менеджерам высшего уровня следует настаивать на том, чтобы бухгалтерия работала с менеджерами отделов, чтобы обеспечить ясную, точную и сравнимую информацию, реально отражающую показатели их работы.

Существует отличный инструмент, который поможет нам оценить устойчивость на рынке и прибыльность наших продуктов. Это матрица долей рынка и роста, разработанная Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь управляющим компаний с разветвленными структурами классифицировать их дочерние подразделения. Однако она также является хорошим помощником и менеджерам отдельных фирм или подразделений в классифицировании товаров и услуг.

Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост - это мера того, сколько инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста требуют большого вложения денег; для маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам.

Итак, матрица роста и доли рынка выглядит следующим образом:

Рост Высокий Звезда ?

Низкий Дойная корова Собака на сене

Высокая Низкая

Доля на рынке

Читается эта матрица следующим образом:

· «Звезда» обладает высокой долей на быстро растущем рынке. Она требует высокого уровня инвестиций, но также может дать большую прибыль. Вот почему она является «звездой». Чтобы грамотно управлять «звездой», следует инвестировать в нее как можно больше, поскольку если у нас будет высокая доля на растущем рынке, мы сможем заработать много денег.

· «Дойная корова» имеет высокую долю на рынке, но этот рынок растет медленно. Этот тип компаний или продуктов зарабатывает много денег, особенно если рынок сбыта крупный. Кроме того, здесь не требуется много инвестиций. Вот почему такие товары называют «дойными коровами». Следует инвестировать только то, что необходимо для поддержания «дойной коровы». Она должна быть чистым источником денег.

· Знаком вопроса обозначается тот продукт, который продается на быстрорастущем рынке, однако не занимающий на нем большой доли. Как и «звезда», он требует инвестиций и следует расширить мощности и возможности, чтобы обеспечить ему высокую долю. Вопрос заключается в том, что если мы делаем инвестиции в продукт, сумеем ли мы обеспечить ему высокую долю на рынке? Если мы уверены, что сможем сделать этот продукт «звездой», нам следует инвестировать в него. В противном случае не стоит вкладывать средства.

· «Собака на сене» представляет собой худший из всех вариантов: низкая доля на медленно растущем рынке. С другой стороны, такие продукты не требуют больших инвестиций. Но и не приносят много денег. Это собаки на сене. Их нужно продавать или сворачивать их производство.

Важнейшим в портфельной стратегии высшего менеджмента является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Руководство определяет магистральное направление, как победить конкурента: более низкими ценами или более высоким качеством.

В портфельную стратегию входит также комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и людских ресурсов.

Очевидно, что наиболее неполной оценка ресурсов может быть в сфере кадровых ресурсов. Активы в бухгалтерском балансе легче подсчитать, чем оценить объем знаний и навыков, которыми обладают люди. Однако кадровые ресурсы могут дать предприятию конкурентное преимущество, которое не способны дать физические активы.

При оценке наших кадровых ресурсов следует учитывать навыки, образование, опыт, компетентность своих работников, а также те знания, которые они могли бы применить в нашем бизнесе, также как и те, которые они уже используют.

Формальная процедура оценки знаний и навыков состоит в том, чтобы попросить работников перечислить и указать их навыки, образование, опыт работы и другие характеристики. Зачастую все это вводится в компьютерную базу данных. Эта оценка помогает менеджерам узнать, насколько широко они пользуются возможностями своих сотрудников.

Помимо традиционных проблем портфель стратегий фирмы включает и комплекс задач морально-этического плана. Высшее руководство фирмы решает задачи создания, поддержания и развития корпоративной культуры фирмы, ее имиджа. По данным исследований именно эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение в долгосрочной перспективе.

Вторая группа проблем связана с общими целями предприятия. Процесс стратегического планирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбраны, доступно сформулированы и приняты (или не приняты) коллективом общие, главные цели предприятия.

Такие цели должны соответствовать следующим критериям:

1) конкретность и измеримость;

2) временная определенность;

3) достижимость;

4) координация, взаимоподдерживаемость;

5) приоритетность области постановки цели.

Что касается первого критерия, т.е. конкретности и измеримости целей, то следует заметить, что эти цели могут быть широкими, например, «увеличить продажи и операционную прибыль на 15 процентов», или более узкими, например, « увеличить продажи туров в Европу до 50 000 евро в следующем году».

Спустя некоторое время мы можем понять, что эти цели были завышенными или заниженными, или осознать, что мы можем работать над несколькими узкими целями, при помощи которых будет осуществляться одна большая цель, например, мы можем определить, какие туристические маршруты могут поднять наш объем продаж и прибыль более чем на 15 процентов.

Для того, чтобы быть реальной наша цель должна измеряться, так как неопределенные, неясные цели не мотивируют людей. Следует быть точными и, если это возможно, определить свою цель в цифровом выражении. Измеряемыми целями являются, например, выручка и прибыль, доля рынка по конкретному продукту, а также процент роста продаж и прибылей. Если же не удается достичь этих целей, мы, тем не менее, будем знать, насколько близко мы подошли к ним.

Второй критерий в стратегическом планировании - это определение конкретного горизонта прогнозирования, т.е. тех временных рамок, на которые рассчитан стратегический план. Согласно этому критерию цели в стратегическом планировании можно разделить на долго- (более 5 лет), средне- (от одного до пяти лет) и краткосрочные (их завершение планируется в течение одного года).

Третий критерий - достижимость цели - является очень важным по двум причинам. Во-первых, постановка недостижимой цели может привести к большим потерям материальных ресурсов предприятия или даже к его банкротству. Во-вторых, постановка недостижимых целей блокирует стремление служащих к успеху, поскольку они предвидят невозможность такового. Это понижает их личную заинтересованность в труде и тем самым существенно сказывается на эффективности производства. Напротив, видение и принятие цели коллективом способствует повышению активности и инициативы многих его членов, так как с ее достижением они связывают и личностные моменты своей работы, а именно возможность продвижения по службе, получение материального и/или морального вознаграждения и т.п.

Четвертый критерий - учет скоординированности и взаимоподдерживаемости целей - предполагает постановку таких целей, которые бы не мешали достижению других. Такой подход целиком относится к искусству высшего менеджерского корпуса. Ошибки в координации или невозможность сделать цели взаимоподдерживающими часто приводит к появлению дополнительных трудностей в работе менеджеров различных подразделений.

Пятый критерий - приоритетность цели - связан с выбором тех аспектов производства, которые затрагивают стратегическое планирование. К ним можно отнести прибыльность, рынки сбыта, производительность, виды продукции, финансовые ресурсы, инновации, кадры, социальную ответственность и некоторые другие. Формулировка целей как по содержанию, так и по форме будет специфична в каждом конкретном случае.

Многие компании попали в беду из-за того, что слишком узко определили свой бизнес. Широкий взгляд на свой бизнес не является гарантией успеха, однако, открывает нам ряд возможностей, которые мы могли бы пропустить мимо. Работая, например, в ресторанном бизнесе, следует рассматривать его как деятельность в сферах общественного питания и развлечений, так как обслуживание корпоративными обедами или обучение кулинарному делу могут стать новыми областями деятельности вашегопредприятия. Аналогично, рассматривая туристический бизнес как деятельность в сферах бизнеса и международного обмена, мы открываем для себя возможность заняться, например, консалтингом и обучением иностранному языку.

Многие предприятия терпят неудачу из-за того, что являются фирмами одного продукта. Для долгосрочного успеха большинству предприятий нужны другие варианты, особенно это актуально в туристическом бизнесе, который имеет четко выраженный сезонный характер.

У каждого предприятия ежегодно возникает ключевой вопрос: «За счет чего можно получить рост?». Для начала следует рассмотреть стратегии увеличения продаж. Если рассматривать эти стратегии как цели, это поможет нам определиться с нашими рынками, покупателями, продуктами и чувствительностью к ценам, а также оценить окружающую среду нашего бизнеса и ресурсы.

Предприятия конкурируют между собой главным образом за счет цен и качества. Предприятие может предоставить либо высокое качество по высокой цене, либо более низкое качество по низшей цене.

Так что первым стратегическим решением компании должно быть осуществление выбора, на основе чего конкурировать: по ценам или по качеству. Есть еще и третья характеристика - обслуживание. В некоторых видах бизнеса и на некоторых рынках обслуживание может быть не менее важным, чем цены и качество. Также здесь существуют и другие элементы, такие как новшество, престижность, легкость использования и техническая изощренность. Вряд ли можно считать удовлетворительным, если предприятие поставляет хорошие товары и предоставляет услуги по приемлемым ценам. Оно должно давать своим клиентам товары и услуги на более приемлемых условиях, чем его конкуренты, и более высокого качества. С этой точки зрения на предприятие и менеджмент возлагается очень важная функция - функция инновации, включающая в себя не только чисто технические исследования и разработки, но и все изменения в стиле работы предприятия в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для своих клиентов условий).

Заметим, что, инновация имеет самое прямое отношение не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют в сфере услуг - туристические предприятия, гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций (разработка новых товаров или новых услуг на более приемлемых для клиентов условиях) представляют собой решающий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке и, следовательно, должны учитываться высшим руководством при стратегическом планировании.

Для того чтобы определить цели предприятия, нам нужно:

· Рассматривать наш бизнес в самом широком аспекте.

· Сделать свою цель измеримой.

· Учитывать основные стратегии продаж и роста.

Таким образом, очевидно, что маркетинговая стратегия может быть выражена целым комплексом понятий: рыночная доля, сегмент, ниша, объем продаж в натуральном (количественном) или денежном выражении. Менеджмент же определяет такие конкретные цели, как увеличить объем продаж, расширить или сократить рыночный сегмент (долю) и прочие.

Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть также выражены различными показателями в зависимости от их содержания. Например, если речь идет о повышении квалификации, то цели могут быть выражены в формулировках с конкретными цифрами часов обучения, денежных затрат и т.п.

В стратегический портфель больших, а во многих случаях и средних и малых предприятий входит понятие социальной ответственности, благотворительной деятельности, конкретные направления и цели которой определяются высшим менеджментом предприятия, которому принимать во внимание, что благотворительность может распространяться как на общество в целом, так и на служащих своего предприятия, чему уделяется большое внимание в японском менеджменте.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3.1 Анализ внешней среды

Окружающая среда компании включает в себя экономику, рынок, конкурентов, а также правовой и социальный климат. Следует проанализировать каждый из этих аспектов, поскольку как возможности, так и угрозы могут возникнуть в каждом из них.

В большинстве предприятий стратегический план составляется на каждые один или два года, поскольку происходят изменения в окружающей среде предприятия, а также появляются новые возможности и опасности для бизнеса.

Тем не менее, многие фирмы страдают от двух вещей, которые их менеджеры не смогли вовремя заметить: становятся жертвами конкурентов, которых они не принимали всерьез, и упускают некогда подвернувшиеся им возможности.

Рассмотрим ниже различные составляющие нашей окружающей среды, за которыми нужно постоянно следить.

а) Потенциальные и существующие клиенты

В любых стратегиях роста должны приниматься во внимание потребности покупателей, их удовлетворенность, чувствительность к ценам и другие возможности выбора. Маркетинговые исследования и деловая пресса могут стать хорошими источниками информации о предпочтениях и привычках покупателей.

Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Поэтому руководству предприятия надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Однако руководство предприятия решает не только данную проблему. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда и в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от предприятия не только сегодня, но и завтра.

Анализируя положение фирмы на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того, что до тех пор, пока объем продаж растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти предприятия постоянно зависят не только от колебания конъектуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и, возможно, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.

Вместе с тем, если предприятие осуществляет поставки своих товаров или услуг ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в весьма затруднительном положении, когда один из клиентов исчезнет вообще или станет приобретать товар или услугу у другого поставщика. То же самое можно сказать, кстати, и о зависимости предприятия от своих поставщиков, и поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

По завершении глубокого анализа всех сторон работы предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия. Ему надлежит определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов товаров или услуг.

б) Конкуренты

Следует пристально следить за действиями своих конкурентов, и что очень важно за потенциальными конкурентами, анализируя годовые отчеты, изучая сводки о кадровых изменениях, изучая их новые продукты, следя за слияниями и приобретениями ими других компаний и даже общаясь с их бывшими работниками или текущими клиентами, чтобы узнать об их планах и деятельности. Кроме того, наш торговый персонал может предложить нам превосходные данные о наших конкурентах.

в) Поставщики

Необходимо наблюдать за нашими поставщиками, поскольку они могут повлиять на будущее нашей компании. Если они планируют повысить цены или прекратить производство тех или иных продуктов или услуг, это может повлиять на дела нашей фирмы. Следует планировать, согласовываясь с их действиями, и уделять особое внимание условиям своих основных поставщиков.

Для получения информации о поставщиках следует общаться с их торговым персоналом и читать деловую прессу. Поставщики не всегда предупреждают своих клиентов о предстоящих изменениях, поэтому, чем раньше мы узнаем об этих изменениях, тем быстрее сможем на них откликнуться. Неплохо ознакомиться с годовым отчетом того поставщика, от которого сильно зависит наше предприятие.

г) Экономические тенденции

В зависимости от нашего бизнеса к основным экономическим факторам, которые нам нужно принимать во внимание, могут относиться темпы инфляции, уровень занятости, платежные балансы, курсы валют, покупательская уверенность, потребительские расходы, финансовая и бюджетная политики и тенденции роста на местных, национальном и международном уровнях.

Экономическая информация и новости последней статистики и прогнозирования освещаются в деловой прессе. Существуют также консалтинговые фирмы, продающие экономические данные и прогнозы.

Таким образом, очевидно, что руководство предприятия должно постоянно следить за нормативными актами, экономическими и торговыми соглашениями и договорами государства с другими странами и т.д.

д) Политические факторы

В ряду политических факторов, влияющих на деятельность туристического предприятия, большое место занимают международные факторы. Положительное или отрицательное влияние на деятельность турфирмы могут оказать политические изменения, перевороты, ведение военных действий в тех или иных государствах. Высший менеджмент предприятия, стремящегося к эффективной деятельности не только в своей стране, но и на рынках других стран, должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать возможные изменения в политической жизни этих государств.

е) Социальные факторы

Социальные факторы, или факторы социального поведения, включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Учет и умение менеджмента фирмы использовать их положительное влияние или нейтрализовать отрицательное является важной задачей в туристическом бизнесе.

ж) Суммирование всех составляющих

После того, как произведена оценка окружающей деловой среды, следует рассмотреть все изменения, независимо от того, являются они возможностями или угрозами. Из нижеприведенной таблицы видно, как такая оценка может выглядеть для туристического предприятия.

Таблица 1. Оценка окружающей деловой среды.

Изменение	Угроза	Возможность	Комментарий
Покупатели Зарубежные туры перестают нравиться Конкуренты Несколько новых конкурентоспособных внутренних туров Поставщики Рост цен на гостиничные услуги Экономическая ситуация Рост замедлиться в следующем году Правовая и социальная сферы Организации по защите окружающей среды все больше выступают против охотничьих и рыболовных туров Возможное увеличение цен на топливо	Ц Ц Ц Ц	Ц Ц	Турпредприятие получает 60 процентов прибыли от въездного и внутреннего туризма Нужно добавить несколько качеств, создающих роскошь для своих туров Может ли фирма удержать низкие цены? Из-за этого будет трудно удержать продажи на уровне текущего года Служба маркетинга должна подумать, как подчеркнуть участие в проблемах окружающей среды Может благоприятствовать развитию внутреннего туризма

Как видно из таблицы, некоторые изменения представляют собой как возможности, так и угрозы. Это зачастую тот случай, когда изменения в различных областях могут открыть возможности и представлять угрозы. Неслучайно китайский иероглиф, обозначающий кризис, сочетает в себе символы как возможности, так и угрозы.



2.3.2 Анализ внутренних факторов

Анализ внутренних факторов - это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы, проводимое по функциональным подразделениям предприятия и его социальным аспектам. К ним относятся производство, финансы, маркетинговая деятельность, человеческие ресурсы, кадры.

Анализ производства - это анализ управления операциями предприятия, фирмы, включающий большой перечень текущих вопросов, связанных с проблемами качества и контроля, компьютеризацией, инновациями и пр.

Анализ финансов важен для выяснения положения предприятия на современном рынке, его возможностей и трудностей в будущем. Он помогает выявить те зоны, куда следует направить или перераспределить капитал, определить перспективные области и направления.

Анализ маркетинговой деятельности предприятия - это изучение ее внутренних факторов, т.е. как строит свою деятельность турпредприятие в отношении сбыта услуг. Здесь можно выделить несколько областей изучения: доля рынка и конкурентоспособность фирмы, ассортимент услуг, разработка новых турпродуктов, рекламная деятельность, эффективность продаж и прибыли.

Предметом специального изучения должна стать и проблема человеческих ресурсов. Это может быть целая система вопросов, в том числе и теоретических, ответы на которые позволяют руководству разработатьстратегию кадровой политики предприятия.

Группа социальных факторов внутри предприятия объединяется в понятие корпоративной культуры, важным элементом которой является социальная поддержка служащих, работающих в фирме. Руководству следует уделить внимание на такие меры социальной поддержки как продвижения по службе, премии и поощрения за различного рода успехи в работе. В настоящее время наблюдается тенденция к усилению мер социальной защиты своих служащих, поэтому анализ возможностей и трудностей поддержания или развития этой системы очень важен для предприятия в целом.

2.4 Планирование реализации стратегических планов (выбор стратегической альтернативы)

На основе информации, полученной из первых трех шагов, нам нужно заняться позиционированием, чтобы решить, какие действия предприятию стоит предпринять. Нашими шагами действия должны быть:

· Продвижение предприятия к его целям;

· Нейтрализация или устранение угроз;

· Использование возможностей;

· Извлечение преимуществ из имеющихся ресурсов.

Это сердцевина стратегического плана, поскольку результатом этих шагов будут конкретные действия производства, отделов маркетинга, продаж, финансов и других. К примерам полезных действий для ключевых отделов, которые могут вытекать из стратегического плана, относятся:

Маркетинг

Разработка новых турпродуктов

Разработка новой маркетинговой кампании

Замена рекламного агентства

Перепозиционирование существующих турпродуктов

Определение новых рынков

Развитие новых каналов продаж

Отдел продаж

Объяснение клиентам причин повышения цен

Применение новых тактик продаж

Реструктурирование организации торгового персонала

Реструктурирование продаж по территориальному признаку

Изменение системы оплаты работы торгового персонала

Улучшение работы с клиентами

Отдел финансов

Обеспечение безопасности долгового финансирования

Выпуск акций

Рефинансирование долга

Формирование структуры капитала

Улучшение финансового контроля

Принятие мер по сокращению издержек

Защита международного финансирования

Производство

Улучшение качества турпродуктов

Поиск новых поставщиков

Общая администрация/служба персонала

Расширение областей деятельности предприятия

Разработка кампаний по наборуи сокращению штатов

Увеличение числа независимых работников по контракту

Конечно, этот список не является исчерпывающим, так же как все эти шаги могут совершаться неоднократно.

Новички в бизнесе могут быть удивлены, узнав, что стратегические планы часто создаются, представляются руководству и даже одобряются им, но никогда не внедряются в действие. Так чаще всего происходит в тех компаниях, где функции стратегического планирования являются изолированными от реального бизнеса компании и менеджеров, которые выполняют текущую работу. Для того чтобы свести к минимуму шансы того, что произойдет что-нибудь подобное, следует вовлечь всех менеджеров в работу над планом. Затем, после того как он будет завершен, мы должны привязать индивидуальные цели к повышениям, бонусам и продвижениям людей в случае достижения этих целей. Эти тактики делают наш план долее подходящим для наших сотрудников.

Среди ключевых задач есть задача высших и средних менеджеров эффективно обеспечивать взаимосвязь стратегического плана и его целей в рамках всего предприятия. Наряду с коммуникацией нужно обеспечить людей конкретными стимулами к достижению целей и движению в правильном направлении. План должен быть обсужден заранее, каждый сотрудник должен поддерживать его как на словах, так и в действиях последовательно следовать ему.

Многие стратегические планы не могут оказать влияния на деятельность предприятия не потому, что они плохие, но потому что их плохо выполняют. Поэтому выполнение является тем шагом, который нужно строго контролировать. Так происходит потому, что стратегическое планирование является аналитической функцией, в то время как исполнение - это функция менеджеров, то есть выполнение задач посредством других людей.

Не существует веского аргумента против планирования. Пытаться выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании очень сложно или даже невозможно без хорошего плана. Планирование переносит будущее в настоящее, так что позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на нас сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты.

Рассмотрим некоторые оправдательные доводы, которыми часто пользуются те, кто не желает планировать, и причины, почему планировать нужно (таблица 2):

Таблица 2. Причины «за» и «против» планирования.

Оправдательная причина не планировать	Причина планировать
«Наш бизнес меняется слишком быстро» «У нас нет времени на планирование» «Наша фирма слишком маленькая, чтобы иметь план» «У нас нет таких человеческих ресурсов»	Постоянные перемены означают, что мы должны планировать. Если бизнес не меняется, то тогда нам не нужен план План экономит время. Также, если мы планируем эффективно, это не займет у нас много времени Маленькие фирмы наиболее подвержены ошибкам, так что хороший план им необходим Если у нас мало людей, то при помощи плана мы сможем управлять ими эффективно

Таким образом, очевидно, что план - это инструмент для того, чтобы продвигать предприятие к его целям. Он может работать только если цели, анализ и шаги действий обоснованы реальностью. Поэтому в процессе составления плана и определения шагов действия следует убедиться в том, что мы сможем выполнить наш план.

Чем крупнее предприятие, тем труднее в нем выполнить план, а также чем больше план представляет собой отклонения от того, чем предприятие занималось раньше, тем труднее его будет выполнить.

И последнее, что нам нужно знать перед тем, как разрабатывать стратегический план:

· Долгосрочный стратегический план дает менеджеру систему для принятия хороших решений, необходимых для достижения долгосрочных целей предприятия. Стратегический план может дать нам уверенность, что наши повседневные решения и тактики продвигают компанию к ее главным целям.

· Стратегический план должен начинаться с цели, даже если она будет изменена по мере получения новой информации. А поскольку предприятия подвержены влиянию окружающей деловой среды, мы должны оценивать ее с точки зрения возможностей и угроз.

· Использование матрицы роста и доли рынка БКГ позволит рассмотреть наши подразделения (или продукты) с точки зрения их роста и доли рынка, которую они обеспечивают предприятию.

· Наши шаги к действию должны быть выполнимы теми, кто будет работать по ним. Следует помогать тем, кто выполняет наш план стимулированием и поддержкой со стороны руководства.

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Итак, определив основные компоненты и требования к стратегическому плану, в данной главе рассмотрим стратегию туристического предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

туристического предприятия ООО «Золотые купола»

город Ростов-на-Дону Российская Федерация

Туристическое предприятие «Золотые Купола» было образовано в 2000. Подводя итоги спустя шестнадцать лет после образования, его руководители выразили удовлетворение работой предприятия.

Однако относительно стабильный рост доходов предприятия начал незначительно падать, уменьшилась также его рыночная доля.

Руководство стало перед проблемой необходимости разработать стратегический план.

Было поставлено три задачи:

1) разработать долгосрочные цели;

2) разработав цели, определить комплекс действий;

3) определив комплекс действий, приступить к реализации плана.

Определение деловой миссии турпредприятия

В течение шестнадцати лет туристическое предприятие «Золотые Купола» выросло и завоевало значительную долю рынка. Руководство предприятия ценит свой вклад в развитие туризма в стране, а также видит свои большие возможности содействовать его процветанию в будущем. Поэтому туристическое предприятие «Золотые Купола» будет продолжать укреплять свои отношения с деловым миром, своими клиентами и поставщиками услуг.

Туристическое предприятие «Золотые Купола» является приверженцем честных принципов туристической деятельности и профессиональной ответственности.

Главная цель туристического предприятия «Золотые Купола» - выполнение своих обязательств перед клиентами, поставщиками, служащих и обществом. Туристическое предприятие строит свою деятельность по выполнению следующих обязательств:

организовывать различного рода туры;

осуществлять качественное обслуживание клиентов;

создавать возможности для творческой работы служащих предприятия;

вносить существенный вклад в развитие и процветание своей страны.

Ситуационный анализ

Проведенный ситуационный анализ выявил:

1) сильные стороны предприятия;

2) слабые стороны предприятия;

3) шесть стратегических альтернатив:

а) расширить ассортимент оказываемых туристических услуг и увеличить долю туристического рынка;

б) расширить услуги потребителям (клиентам) и сохранить розничную долю рынка;

в) расширить географию деятельности предприятия, увеличив количество и ассортимент выездных туров;

г) разработать специальные виды услуг для иностранных туристов;

д) разработать дополнительные виды услуг для клиентов;

е) увеличить прибыли за счет сокращения операционных затрат и увеличения взносов и платы за услуги.

Исследования внешней среды выявили следующие факторы, которые могут существенно повлиять на развитие туристического предприятия в ближайшие годы:

1) прогноз об улучшении экономического положения в стране примерно на 10%;

2) предположение, что будет наблюдаться рост цен на гостиничные услуги и будут увеличиваться цены на топливо;

3) предположение, что будет увеличиваться количество туристических предприятий в Минске.

Стратегические (на 5 лет) цели турпредприятия

Цели роста туристического предприятия:

1) увеличение общего числа организуемых туров на 50%;

2) увеличение рыночной доли на 10%;

3) создание филиалов предприятие в областных центрах;

4) увеличение доходов от туров в среднем на 15%.

Цели, ориентированные на рынок:

1) проведение изменений на предприятии с ориентацией на более высокое качество обслуживания клиентов;

2) создание службы анализа рынка;

3) разработка программы развития рынка;

4) разработка программы привлечения инвестиций.

Планирование реализации стратегического плана

Туристическое предприятие «Золотые Купола» г. Ростова-на-Дону делает упор на увеличение числа продаваемых туров. Планирование по отделам будет концентрироваться на расширении ассортимента туров. Там, где рост числа продаваемых туров будет максимальным, будут созданы новые отделы.

Будут созданы также маркетинговые программы для увеличения как общего числа туров, так и ассортимента оказываемых услуг.

С 2016 по 2020 гг. предполагается увеличить число служащих на 20% за счет создания 6 новых филиалов и одного нового отдела. Затраты на персонал увеличатся на 35%.

Особое внимание будет уделено подготовке всех служащих в области маркетинга. Предприятие предполагает усовершенствовать работу служащих и администрации, осуществляющих операции по бронированию, посредством найма специалистов по системам, операционному анализу, компьютерным программам. Персонал отдела страхования пройдет переподготовку для расширения знаний в области страховых услуг. Будут наняты новые специалисты. Предприятие расширит отдел продаж туров за счет найма специалистов извне, а также переподготовки работающих на предприятии специалистов.

Предприятие создаст отдел маркетинга со специалистами по маркетинговым исследованиям и отношениям с инвесторами. Будут наняты специалисты извне, а также осуществлена переподготовка кадров внутри предприятия.

Турпредприятие будет осуществлять политику внутреннего продвижения кадров с минимальным наймом извне.

Предприятие начнет уделять особое внимание оказанию услуг на международном туристическом рынке. Будет увеличено число въездных туров за счет оказания услуг иностранным клиентам.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном менеджменте стратегическое планирование стало скорее правилом, чем исключением. В данной работе автор исследовал вопросы, связанные с разработкой стратегического плана туристического предприятия, и доказал, что такое планирование крайне важно по следующим причинам:

1) оно способствует выявлению и четкому формулированию целей предприятия. Сюда входит определение корпоративной миссии, оценка конкретных целей предприятия, постановка задач по их достижению;

2) стратегическое планирование способствует адаптации фирмы к внешним условиям, поскольку его важнейшими элементами являются анализ внешней среды и разработка приемов приспособления, например, к ее неблагоприятным воздействиям;

3) стратегическое планирование тесно связано с понятиями развития фирмы и создания эффективной структуры управления. Эти два понятия являются, по существу, одной из целевых установок стратегического планирования;

4) благодаря стратегическому планированию возможно эффективное координирование и интеграция внутренних операций предприятий;

5) эффективное распределение ресурсов фирмы: человеческих, финансовых, сырьевых, технологического опыта, невозможно без планирования. Проводимый в процессе такого планирования анализ внутренних условий деятельности предприятия позволяет выявить те его сферы, в которые, например, наиболее целесообразно или, наоборот, нецелесообразно вкладывать капитал;

6) стратегическое планирование является хорошей школой воспитания менеджеров, развития их стратегического мышления, которое заключается в способности менеджеров учиться на ошибках прошлых решений и умении прогнозировать будущее, т.е. речь идет в целом о повышении профессионализма высшего менеджерского корпуса, а в ряде случаев и среднего управленческого звена.

И в заключение следует также сказать, что рост информации и знаний в настоящее время настолько велик, что стратегическое планирование, или стратегический менеджмент, является единственным способом оптимального прогнозирования возможностей и проблем фирмы, что особенно важно для туристического бизнеса. Оно уменьшает риск принятия руководством неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или внешней среде. Формулируя главные цели фирмы, стратегическое планирование способствует созданию единства общей цели и эффективных организационных структур управления.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Горбылева З.М. Экономика туризма: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2004.

Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебно-практ. пособие. 2-е изд. - Мн.: БГЭУ, 2001.

Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма: Учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2001.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Мн., 1999.

Организация туризма: Учеб. пособие/ А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др. - Мн.: Новое знание, 2003.

Семенов Б.Д. Стратегический менеджмент. - Мн.: ПКФ «Экаунт», 1994.

Финансы предприятий: Учебник/ Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, П.А. Лапко; Под ред. Л.Г. Колпиной. - Мн.: Выш. шк., 2003.

Размещено на Allbest.ru

...