Особливості управління персоналом в малих готелях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Тема: Особливості управління персоналом в малих готелях



Зміст

Введення

Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом в організації

1.1 Поняття, функції та концепція управління персоналом

1.2 Організаційна структура системи управління персоналом

Глава 2. Управління персоналом готельних підприємств

2.1 Розвиток готельних підприємств

2.2 Посадові інструкції працівників готелю

Глава 3. Особливості управління персоналом в готелі "Валенсія"

3.1 Організаційна структура і функції персоналу

3.2 Оцінка персоналу готелю "Валенсія"

Висновок

Список літератури



Введення

Кожна організація складається з людей. Кожна людина є суб'єктом, тобто має інтереси і можливості. Можливості працівника - це його професійні знання, вміння і навички. Успішна робота будь-якої організації складається з таких факторів, як злагоджені взаємодії співробітників і начальства. При цьому найбільша частина відповідальності за це лежить на плечах керівництва. Тут в хід мають йти всі можливі методи і засоби, здатні дати працівникам організації відчуття гарного начальника і улюбленої роботи. Тому правильне управління персоналом організації - надзвичайно важлива задача, яка стоїть як перед службою управління персоналом, так і перед керівниками всіх рівнів. Отже, тема моєї курсової роботи є актуальною і важливою. персонал готель заробітний взаємодія

Мета даної курсової роботи полягає в проведенні теоретичних і практичних досліджень особливостей управління персоналом в малих готелях.

Об'єктом дослідження в даній роботі є персонал організації. Предметом курсової роботи виступають підходи до управління персоналом організації.

Ця курсова робота передбачає вирішення таких найважливіших завдань:

- Вивчення поняття, функції та концепція управління персоналом;

- Дослідження організаційної структури системи управління персоналом;

- Вивчення особливостей управління персоналом на прикладі готелю "Валенсія";

- Вивчення посадових інструкцій працівників готелю;

- Дослідження організаційної структури готелю.

Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій - від прийому до звільнення кадрів. Таким чином управління персоналом - це сукупність форм і методів, спрямованих на активізацію діяльності працівників підприємства.



Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом в організації

1.1 Поняття, функції та концепція управління персоналом

Персонал - це сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація:

- Люди зі складним комплексом індивідуальних якостей - соціальних, психологічних, професійних, мотиваційних та ін .;

- Співробітники організації, а також партнери по реалізації деяких проектів, експерти, залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т. Д.

Структура персоналу організації - це сукупність окремих груп працівників, об'єднаних за будь-якою ознакою.

Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації та спеціалістів підрозділів, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організації. (Зайцева Н.А., 2006, 174)

Воно полягає у формуванні системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану роботи з персоналом; проведенні маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.

Управління персоналом - це сукупність форм і методів, спрямованих на активізацію діяльності працівників підприємства.

Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій - від прийому до звільнення кадрів: найм, відбір і прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу та його використання; організація праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами і стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком; вивільнення персоналу.

Управління персоналом в організації передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та документаційне забезпечення системи управління.

Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом організації вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності окремих підрозділів системи, оцінки економічної та соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом, аудиту.

Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології такого управління.

Система управління персоналом допомагає формувати цілі, функції організаційної структури управління персоналом, вертикальні і горизонтальні функціональні взаємозв'язки керівників і фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін. (Зайцева Н.А., 2006, 176) 1.2 Загальна система управління персоналом підприємства

При переході до ринку в більшості компаній відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції або послуг.

Система управління персоналом організації - це система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій

Підсистема лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом; аналіз кадрового потенціалу; аналіз ринку праці; організація кадрового планування; планування і прогнозування потреби в персоналі; організація реклами; підтримання взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.

Підсистема управління наймом і обліком персоналу здійснює: організацію найму персоналу; організацію співбесіди, оцінки, відбору та прийому персоналу; облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу; професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу; управління зайнятістю; документаційне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин; аналіз і регулювання відносин керівництва; управління виробничими конфліктами і стресами; соціально-психологічну діагностику; дотримання етичних норм взаємовідносин. Підсистема забезпечення оптимальних умов праці виконує такі функції, як дотримання відповідності вимогам психофізіології та ергономіки праці; дотримання відповідності вимогам технічної естетики, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації; введення в посаду та адаптацію нових працівників; оцінку кандидатів на вакантну посаду; поточну періодичну оцінку кадрів; організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності; реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування; організацію роботи з кадровим резервом.

Навчання персоналу - це цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, фахівців і т.п.

Підвищення кваліфікації - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді.

Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і нахилів, а також з цілей, можливостей і соціально-економічних умов всього підприємства.

Управління кадровим резервом - підготовка кандидатів на новостворювані і підлягають заміщенню вакантні посади; організація навчання та стажування фахівців, включених у резерв; раціональне їх використання на різних напрямках і рівнях в системі управління.

Ротація кадрів - переміщення індивідів з однієї роботи на іншу з метою зменшення монотонності праці та збільшення мотивації та результативності, а також підвищення надійності та злагодженості трудової діяльності всередині та між підрозділами.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудового колективу; нормування і тарифікація трудового процесу; розробка систем оплати праці; розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі; розробка форм морального заохочення персоналу; організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; розвиток культури і фізичного виховання; забезпечення охорони здоров'я і відпочинку; забезпечення дитячими установами; управління соціальними конфліктами і стресами; організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання; проведення соціального страхування.

Управління соціальним розвитком організації є сукупність способів, прийомів і процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, точного аналітичного розрахунку і вивірених соціальних нормативів.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої організаційної структури управління; проектування нової організаційної структури; розробка штатного розкладу; формування нової організаційної структури управління; розробка та реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин; узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом; вирішення правових питань господарської діяльності; проведення консультацій з юридичних питань.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу; інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом; забезпечення персоналу науково-технічною інформацією; організація роботи засобів масової інформації організації; проведення патентно-ліцензійної діяльності.

Залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися: у малих фірмах один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

1.2 Організаційна структура системи управління персоналом

Організаційна структура системи управління персоналом - це сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Підрозділи можуть розглядатися в широкому сенсі - як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль зазначеної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх обсяг і ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації по відношенню до кадровій службі. Вони формуються також у міру організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.

Формування організаційної структури системи управління персоналом включає наступні етапи:

- Структуризація цілей системи управління персоналом;

- Визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;

- Формування складу підсистем організаційної структури;

- Встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури;

- Визначення прав і відповідальності підсистем;

- Розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;

- Побудова конфігурації організаційної структури.

У вітчизняній практиці поки немає підрозділів, що є аналогом сучасних кадрових служб зарубіжних підприємств. Роботою з кадрами зайняті в основному відділи кадрів, праці та за-

заробітної плати, служба надійності і техніки безпеки, іноді - виробничо-технічні служби в частині підготовки персоналу. Всі ці підрозділи підпорядковані різним керівникам, внаслідок чого їх функції, цілі та інтереси не координуються, а інформаційні зв'язки недостатні. В їх діяльності практично немає елементів планування кадрового складу, зокрема визначення потреби в робочій силі з урахуванням реального аналізу джерел її поповнення та потенційної мобільності кадрів, не кажучи вже про якісь прогнози кадрової ситуації. В результаті відсутня єдина кадрова політика.

Але при нечисленному персоналі і відповідно незначною сумарної трудомісткості функцій системи управління їм виконання окремих завдань може бути доручено конкретного фахівця, а не підрозділу. У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається постійним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання.

Не існує "нормативного" показника для співвідношення чисельності кадрових фахівців і службовців. Цей коефіцієнт залежить від багатьох факторів і може бути встановлений тільки емпірично, за допомогою аналізу вимог до кадрової роботи і потім визначення ступеня завантаженості професійного персоналу з урахуванням позаштатних спеціалістів або консультантів, які залучаються до кадровій роботі. Впевненість у тому, що управління людськими ресурсами є головним обов'язком лінійних менеджерів і команди лідерів, впливає не тільки на структуру і чисельність кадрового персоналу організації, а й на характер робіт, що проводяться в ній.

Однозначних правил для організації кадрової служби немає, але сучасна практика дозволяє давати такі рекомендації, які необхідно приймати в розрахунок.

Керівник кадрової служби повинен підпорядковуватися безпосередньо виконавчому директору і бути членом правління чи, принаймні, відноситься до керівного складу, щоб грати повнокровну роль у формулюванні та об'єднанні кадрових стратегій і політик.

Кадрова служба повинна надавати консультації та підтримку в головних галузях управління персоналом: забезпечення ресурсами, розвиток менеджменту, навчання, стимулювання винагородами, службові відносини і кадрова робота в таких областях, як здоров'я і безпека, добробут, кадрова інформація, системи та питання зайнятості в цілому.

Найбільш важливий принцип організації кадрової служби - відповідність потребам бізнесу. За цим критерієм повинна бути обрана краща структура на базі аналізу цілей організації з управління персоналом. На цей вибір впливає безліч факторів, в першу чергу - завдання, які необхідно вирішувати кадровій службі. Тому фактично немає двох однакових за структурою кадрових служб.

Існує безліч функцій, які необхідно виконувати і на які повинні впливати менеджери з персоналу. Вони набирають, навчають, керують системою оплати, забезпечують виконання організацією соціальних та правових зобов'язань, щодня мають справу з проблемами службових відносин і трудовими конфліктами, допомагають вирішувати кадрові проблеми на роботі і підтримують базу даних з персоналу.

Ефективні менеджери з персоналу керуються стратегічними цілями, підтримують загальну культуру організації, здатні здійснювати зміни і створювати культуру успіху, знають організаційні та індивідуальні потреби, розбираються в кадрових системах і техніках і оптимально їх використовують. Їхні дії спрямовуються цінностями, вони діловиті, залучені в постановку і вирішення проблем, втручаються в них ефективно, переконливі і реалістичні.



Глава 2. Управління персоналом готельних підприємств

2.1 Розвиток готельних підприємств

Готельний комплекс є найважливішим елементом соціальної сфери, а також відіграє велику роль у підвищенні ефективності суспільного виробництва і, відповідно, зростанні життєвого рівня населення.

Готель - це підприємство, що надає людям, що знаходяться поза домом, комплекс послуг, найважливішими серед яких (комплексообразующими) в однаковій мірі є послуга розміщення і харчування. (Шапкін А.С., Шапкін В.А., 2007, 636)

У даному визначенні вказується на обов'язкову наявність двох головних послуг в готелі - розміщення та харчування. При цьому їх співвідношення між собою може сильно відрізнятися.

Зміст послуги розміщення полягає в тому, що, по-перше, в користування надаються спеціальні приміщення (готельні номери), по-друге, надаються послуги, що виконуються безпосередньо персоналом готелю: портьє з прийому та оформлення гостей, покоївками з прибирання готельних номерів і т. д.

У сфері готельного господарства, як в будь-якому іншому виді підприємництва, стратегія управління розвитком підприємства повинна включати три головні компоненти:

- Попит споживачів;

- Наявність ресурсних можливостей, що задовольняють потреби в готельних і супутніх їм послуги;

- Отримання довгострокового прибутку підприємства.

Мета стратегії будь-якого готельного підприємства полягає в тому, щоб домогтися довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать підприємству високу прибутковість. Таким чином, стратегія являє собою узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів підприємства.

Для успішного функціонування готелів найважливішим завданням є організація такої системи управління, при якій можливий інноваційний підхід до управління ними як на поточний період, так і на стратегічну перспективу. Підприємствам готельного господарства необхідно формувати раціональну систему управління підприємством і вибирати певні стратегічні орієнтири. (Шапкін А.С., Шапкін В.А., 2007, 637)

Аналіз показує наступні основні проблеми, що існують в російському готельному господарстві:

- Невідповідність світовим стандартам якості обслуговування при світовому рівні цін на послуги;

- Невідповідність структури попиту та пропозиції, що виявляється в нерозвиненості ринку невеликих готелів середнього цінового сегмента, на який пред'являється найбільший попит;

- Відсутність організаційних знань в галузі готельного менеджменту та маркетингу, що не дозволяють ефективно управляти готельними підприємствами;

- Застарівання номерного фонду більшості готелів, необхідність проведення реконструкції та ремонту;

- Брак власних фінансових ресурсів, відсутність програм фінансування;

- Відсутність системи ліцензування та сертифікації готельних послуг.

Вирішення цих проблем бачиться у вдосконаленні організаційних умов розвитку готельних підприємств шляхом радикальної зміни діючих систем управління.

Стає очевидним, що головний потенціал розвитку сучасних готельних підприємств міститься в рівні менеджменту. Досвід показує, що ні розробка та реалізація ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни в готелі неможливі, якщо у неї немає діючого механізму управління діяльністю, а високі показники ефективності управління недосяжні без централізації управління, формування цілісної та ефективної системи, що відповідає найвищим вимогам сучасного менеджменту .

Готельні підприємства класифікують за різними критеріями. Найбільш уживаними серед них є наступні:

- Рівень комфорту і рівень цін;

- Місткість номерного фонду;

- Функціональне призначення;

- Місце розташування;

- Тривалість роботи;

- Забезпечення харчуванням;

- Тривалість перебування ;.

Класифікація готельних підприємств за рівнем комфорту відіграє величезну роль у вирішенні питань управління якістю готельних послуг. Рівень комфорту - це комплексний критерій, складовими якого є: стан номерного фонду: площа номерів (м2), частка одномісних (однокімнатних), багатокімнатних номерів, номерів-апартаментів, наявність комунальних зручностей і т.д .; стан меблів, інвентарю, предметів санітарно-гігієнічного призначення і т.п .; наявність і стан підприємств харчування: ресторанів, кафе, барів і т.п .; стан будівлі, під'їзних шляхів, облаштування прилеглої до готелю території; інформаційне забезпечення і технічне оснащення, в тому числі наявність телефонного, супутникового зв'язку, телевізорів, холодильників, міні-барів, міні-сейфів і т.д .; забезпечення можливості надання ряду додаткових послуг.

Зазначені параметри оцінюються практично у всіх наявних сьогодні системах класифікації готелів. Крім того, ряд вимог пред'являється до персоналу і його підготовки: освіти, кваліфікації, віком, станом здоров'я, знання мов, зовнішнього вигляду і поведінки. 2.2 Міні-готель "Валенсія"

Міні-готель "Валенсія" - це приватна сімейна міні-готель, заснована в 2004 р в прекрасно зберігся особняку - споруді початку минулого сторіччя. Місцезнаходження міні-готелю ідеально підходить для людей, що відправилися як в ділову, так і в туристичну поїздку.

Близькість історичних пам'яток, таких як Ермітаж, Ісаакіївський собор, Петропавлівська фортеця, стрілка Василівського острова, а також найбільших музеїв міста дає можливість гостям міні-готелю зануритися в атмосферу прекрасного і блискучого Петербурга і в той же час залишатися в центрі ділової та адміністративної життя північної столиці . Не останню роль відіграє географічна близькість виставкового комплексу "Ленекспо".

Іногородні учасники виставкових заходів із задоволенням користуються послугами міні-готелю, забезпечуючи стабільний попит у "низький" сезон. Місцезнаходження міні-готелю є серйозною конкурентною перевагою, яка використовується, щоб виділитися серед готелів конкурентів.

Створення міні-готелю відбувалося на тлі активного зростання готелів подібного роду, тому після аналізу цінової кон'юнктури цього сектора, а також на підставі прогнозів розвитку даного сегменту ринку власники готелю прийняли рішення обрати в якості цільової аудиторії клієнтів середньої цінової групи. Незважаючи на бурхливе зростання готельного ринку, в Петербурзі до сьогоднішнього дня готелів середньої цінової категорії не вистачає, особливо в літній період.

Міні-готель відреставрований відповідно до європейських стандартів і має шість просторими і комфортабельними номерами, оснащеними всім необхідним для проживання (рівень надаваних послуг підтверджується сертифікатом відповідності категорії "три зірки").

Площа номерів значно більше нормативної (двомісний номер має площу близько 20-25 кв. М замість 14 мінімальних), кожна кімната оформлена в оригінальному стилі, просторі санвузли обладнані сучасними душовими кабінами, в кожному номері до послуг клієнтів телевізор, телефон з міжміським зв'язком, міні -холодильник, електрочайник, фен. Вартість проживання в міні-готелі в "низький" сезон (з 1 жовтня по 1 травня) становить:

- Одномісний стандартний номер - 1750 р .;

- Одномісний номер підвищеної комфортності - 2100 р .;

- Двомісний напівлюкс - 2600 р.

Рівень оснащеності номерного фонду міні-готелю "Валенсія", а також широкий перелік додаткових і супутніх послуг цілком відповідає рівню готелю бізнес-класу, однак цінова категорія, в якій працює міні-готель, робить його доступним для пересічних бізнесменів, учасників виставок, конференцій, симпозіумів, туристських груп та індивідуальних туристів. Таким чином, на думку засновників, вдалося досягти планованого співвідношення "ціна-якість", вигідно відрізняє міні-готель від сусідів-конкурентів.

Завдяки своїм мініатюрним розмірам міні-готель має можливість суттєво знизити свої операційні витрати. Це стосується в першу чергу витрат на заробітну плату персоналу.

Весь штат міні-готелю складається з трьох змінних адміністраторів і двох покоївок (в деяких міні-готелях адміністратори виконують ще й функції останньої, а також є нічний або цілодобово працюючий охоронець). Проте кількісний показник забезпеченості персоналом на один номер в міні-готелі незрівнянно менше, ніж у звичайному готелі (зрозуміло, без шкоди для рівня комфорту постояльців). Відсутня як така служба бронювання - дзвінки клієнтів і заявки на броню приймає адміністратор, який матеріально зацікавлений у максимізації завантаження готелю.

Функції відділу продажів виконує керуючий міні-готелі, вони складаються в ув'язненні агентських договорів з туристичними фірмами, які займаються прийомом туристів, і з агентствами з бронювання. Зазначені організації, як правило, вважають за краще розміщувати індивідуальних клієнтів саме в міні-готелях, так як служби продажу у великих готелях часто не можуть швидко, а головне - з позитивним результатом задовольнити заявки турагентств, крім того, і самі клієнти віддають перевагу маленьким готелям. Ще один шлях просування послуг міні-готелю - це реклама у всіляких друкованих та інтернет - виданнях.

Перераховані вище особливості функціонування дозволяють зробити висновок про те, що операційні витрати, основну частину яких складає зарплата персоналу, вкрай незначні в порівнянні із звичайними готелями, а отже, сприятливо позначаються на розвитку бізнесу.

Значна частина постояльців міні-готелю - постійні клієнти або люди, які звернулися в готель за рекомендацією друзів і знайомих. Такі клієнти мають персональні знижки. Чим довше і успішніше працює готель на ринку, тим більший відсоток його гостей - постійні клієнти. По суті, не вдаючись до реклами і заходів по просуванню послуг, підприємство в досить короткий термін отримує постійний і гарантований ринок збуту в особі постійних клієнтів.

Поряд з основною послугою у вигляді проживання, міні-готель надає і додаткові послуги: зустріч на вокзалі або в аеропорту, трансфер (тобто перевіз) в аеропорт або на вокзал і назад, візові послуги, екскурсії, замовлення залізничних та авіаквитків, квитків в театри і т. д., перетворюючись, по суті, в міні-холдинг, що виконує функції готелю і туристичного агентства.

Маленький штат і скромні обороти на сьогоднішній день дозволяють міні-готелю працювати за спрощеною системою оподаткування, що істотно полегшує діловодство та бухгалтерський облік, значно знижує податкове навантаження. Всю документацію та податкову звітність становить керуючий. Таким чином, немає необхідності мати в штаті бухгалтера.

Таким чином, досліджуваний міні-готель - це динамічно розвивається сегмент ринку готельних послуг Санкт-Петербурга і хороша альтернатива великим гостініцам

2.2 Посадові інструкції працівників готелю

Правильна робота готелі вимагає правильно складених регламентуючих документів. Звичайно можна кричати на співробітників що все йде не так як потрібно, штрафувати, звільняти і приймати на роботу нових, але ж вони в свою чергу так - ж будуть працювати не представляючи своїх точних обов'язків і за що їх штрафують.

Для того щоб персонал готелю знав як йому працювати і які у нього обов'язки, слід чітко прописувати все це в регламентуючих документах які підписує співробітник при прийомі на роботу. Посадові інструкції для персоналу повинні бути адаптовані на виробництві, а не припадає пилом у кутку архіву і чекати перевірок з боку директора для звітності.

Посадові інструкції потрібні для чіткого визначення службового становища, обов'язків, прав і персональної відповідальності;

За трудовим законодавством, адміністрація підприємства при прийомі на роботу повинна визначити коло обов'язків кожного працівника відповідно до займаної посади (це можна зробити при наявності посадових інструкцій);

Посадові інструкції дають можливість в гранично короткий термін освоїти свої обов'язки і права новим працівникам;

Інструкції потрібні для оцінки роботи персоналу по повноті виконання закріплених за ними обов'язків при проведенні атестації. Вони створюють нормальні умови для правильної організації праці, дозволяють уникати конфліктних ситуацій між персоналом і керівництвом.

Без правильних і грамотно складених посадових інструкцій просто неможливо ефективне управління персоналом, причому, незалежно від розмірів організації.

Однак, для того, щоб посадові інструкції могли ефективно виконувати поставлені перед ними завдання, реальність, відображена в них, повинна повністю відповідати дійсності.



Глава 3. Особливості управління персоналом в готелі "Валенсія"

3.1 Організаційна структура і функції персоналу

Організаційна структура управління - це склад, взаємозв'язок і підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів і окремих посад, які виконують функції управління. Організаційна структура управління визначається складовими її ланками і рівнями управління. Ця структура повинна забезпечувати стійкість зв'язків між елементами управління і надійність функціонування системи в цілому. (Іванова Т.Ю., Приходько В.І., 2007, 186)

Організаційна структура готелю "Валенсія", представлена ??на рис. 1., і виглядає наступним чином:

Великі труднощі виникають у малих готелів в кадровій сфері, що працює тут персонал повинен бути "багатопрофільним", щоб готель залишався рентабельним.

Система управління готелем для міні-готелів повинна виконувати певні вимоги - орієнтуватися не на складні управлінські завдання великих готельних комплексів, а враховувати специфіку роботи готелів з маленьким номерним фондом і кількістю постояльців. У мініготель, як правило, управління зосереджено в руках власника або управляющего.3.2 Функції та обов'язки працівників готелю "Валенсія"

Обов'язок керівника. Керуючий міні-готелі виконує функції відділу продажів, вони складаються в ув'язненні агентських договорів з туристичними фірмами, які займаються прийомом туристів, і з агентствами з бронювання. Всю документацію та податкову звітність становить керуючий. Таким чином, немає необхідності мати в штаті бухгалтера.

Обов'язок адміністратора полягає в тому, щоб поліпшувати обслуговування гостей.

- Він оцінює заповнюваність номерів;

- Розраховує середню виручку з номера за минулу ніч;

- Уточнює колективні заявки на найближчий місяць;

- Переглядає список відбувають і прибувають гостей в цей день;

- Переглядає список важливих гостей і підготувати папери для реєстрації;

- Перевіряє графік роботи;

- Проводить інструктаж працівників з обслуговування гостей.

- Виконує функції відділу продажів.

- Виконує функції служби бронювання, тобто приймає дзвінки клієнтів і заявки на броню номерів.

Допоміжні служби (охоронці і покоївки) забезпечують процес роботи готельного комплексу, пропонуючи послуги пральні, білизняний служб, прибирання приміщень. З точки зору гостей допоміжна служба є важливою і необхідною, оскільки персонал саме цієї служби виконує всі функції, пов'язані з їх безпосереднім обслуговуванням.

Таким чином кожен співробітник знає свої безпосередні обов'язки та функції, але і добре розуміє, яким саме чином його робота співвідноситься з тією, яку виконують інші співробітники, і яким чином їх загальна діяльність впливає на ефективність роботи отеля.3.3 Штатний розклад персоналу і найм персоналу

У зв'язку з тим, що підприємство належить до сфери обслуговування, режим роботи для адміністративно-управлінського персоналу з 9.00. до 20.00. Для обслуговуючого персоналу - позмінно.

У зв'язку з тим, що підприємство належить до сфери обслуговування, режим роботи для адміністративно-управлінського персоналу з 9.00. до 20.00. Для обслуговуючого персоналу - позмінно.

Найм співробітників проводиться на конкурсній основі з урахуванням особистих якостей і досвіду роботи. Найм персоналу покладається виключно на керівництво підприємства - генерального директора. Він може виробляти підбір, атестацію персоналу, розробляти умови трудових договорів (в рамках російського законодавства), розробляти план розвитку персоналу, приймає рішення про наймання і звільнення, а також про застосування посадових стягнень або заохочень.

Функції управління виконуються відповідно до займаної посади за трудовим договором, якщо працівник керуючої компанії включений в штат персоналу готелю. Витрати, пов'язані з набором робочої сили, відносяться на собівартість продукції, робіт, послуг.

3.2 Оцінка персоналу готелю "Валенсія"

Встановлення стандартів і робочих нормативів має зовсім конкретний зміст, коли мова йде про працівників, чиї робочі результати можна чітко оцінити (виміряти). Це такі показники, як кількість виробленої продукції, обсяг продажів, число обслужених клієнтів та ін.

У цьому випадку може бути встановлений не тільки необхідний рівень робочих показників, а й ті вимоги до робочого поведінки, які дозволяють виконавцю досягти високого рівня ефективності. Для тих категорій працівників, чиї робочі результати не піддаються вимірюванню за допомогою чітко визначених нормативів, на перший план при оцінці робочих показників виходять робочі мети. Це цілі, встановлювані посадовими функціями працівника.

Залежно від того, яка категорія працівників буде оцінюватися, змінюються і зміст системи оцінки, і використовувані при цьому критерії і нормативи.

У досліджуваній готелі проводиться наступна оцінка персоналу. Оцінка на підставі письмових характеристик. У ряді випадків керівнику потрібно підготувати розгорнуту характеристику на підлеглого. Це зазвичай робиться при підготовці до атестації, при вирішенні питань про підготовку резерву на заміщення посад і при призначеннях на посаду.

Необхідність стандартизації характеристик, що надаються керуючому, вимагає, щоб готували їх відповідно до встановленої форми, що визначає ті питання, які повинні бути освітлені (наприклад, робочі досягнення, рівень професійної підготовки, оцінка професійного потенціалу працівника, потреба у навчанні та підвищенні кваліфікації, можливість переведення на більш складну і відповідальну роботу та ін.).

Основний сенс оцінки роботи персоналу полягає в тому, щоб на її основі керівники мали можливість визначити, якою мірою робочі результати підлеглих відповідають встановленим вимогам, а організація могла створити такі програми управління персоналом (стимулювання праці, навчання і розвиток працівників, кадрове планування та ін. ), які дозволили б підвищити потенціал людських ресурсів організації.

Найважливішою формою оцінки роботи підлеглих є оціночне співбесіду. Оцінне співбесіду - це структуроване інтерв'ю з оцінюваним, вирішальне цілком певні завдання. Необхідно отримати відповіді на наступні питання:

- Що планувалося зробити за звітний період?

- Що було зроблено із запланованого?

- Що із запланованого не було зроблено?

- Що заважало виконанню запланованої роботи?

- Що працівник повинен робити далі?

Оцінне співбесіду з працівниками проводиться також для того, щоб повідомити їм результат оцінки ефективності їх роботи. Воно дозволяє керівнику підвести підсумки роботи підлеглого, підкріпити бажана поведінка, вказати на недоліки в роботі та розробити спільно з ним план поліпшення роботи. Проведення регулярної атестації доручається безпосередньому керівнику, оцінне співбесіду виступає в якості основного елемента атестації.

Основою для планування роботи на майбутнє зазвичай є процедура підведення підсумків, в ході якої керівник має можливість оцінити не тільки рівень професійних досягнень підлеглого, а й відповідність його робочого поведінки встановленим вимогам. Працівникам це допомагає краще зрозуміти, що від них очікують і що вони повинні зробити, щоб досягти необхідних результатів.

З іншого боку, це допомагає керівникові краще побачити, що можна очікувати від працівників і які ресурси необхідні, щоб допомогти їм досягти цих результатів. Для того щоб співбесіду було успішним, як керівник, який проводить співбесіду, так і підлеглий повинні приймати однаково активну участь у його проведенні. Тому до співбесіди повинні бути готові обидві сторони.

Необхідно запропонувати підлеглим оцінити цілі, які були поставлені на звітний період, обговорити зустрілися труднощі, досягнуті успіхи, дати свої пропозиції та зауваження щодо виконаної роботи. Деякі аспекти трудової діяльності працівника можуть бути приховані від керівника, тому іноді оцінка власної роботи буває точніше, ніж оцінка з боку. Серед факторів, що впливають на успіх оціночного співбесіди з боку працівника, виділяють наступні:

1. Активність працівника. Чим активніше працівник бере участь у процесі оцінки, тим вище його відповідальність за виконання рішень прийнятих в ході оціночного співбесіди.

2. Сприйняття працівником оцінки його праці як справедливої ??і обґрунтованої. Чим більш справедливою вважає працівник оцінку своєї праці, тим вище його відповідальність за виконання рішень, прийнятих у ході оціночного співбесіди, тим більше він буває задоволений ходом співбесіди, тим більшою мірою готовий погодитися з підсумковою оцінкою і тим вища ймовірність того, що він зробить реальні кроки для підвищення ефективності власної роботи і свого професійного зростання в майбутньому.

3. Участь працівників у постановці цілей роботи призводить до кращих результатів, ніж примус чи критика з боку керівника.

4. Участь працівника в обговоренні та вирішенні проблем, що впливають на результати його роботи, підвищує рівень його співпраці в ході оціночного співбесіди.

5. Розуміння вигод для організації. Чим краще працівник розуміє, як результати його роботи пов'язані з досягненням цілей всі організації, тим більших результатів можна очікувати від оціночного собеседованія.3.5 Матеріальне стимулювання персоналу та заробітна плата

Щоб максимально використовувати потенціал співробітників, слід враховувати питання, пов'язані з управлінням персоналом, на етапі розробки планів розвитку всієї організації, тобто управління персоналом має стати частиною стратегії організації.

Управління винагородами є процесом розвитку і здійснення стратегій, політик і систем, які допоможуть організації досягти її цілей за допомогою залучення і збереження необхідних співробітників і збільшення їх мотивації і відповідальності. (Аширов Д.А., 2007, 287)

Це означає винагороду людей відповідно до їх цінністю для підприємства, залежно від їх реального і потенційного внеску в результати діяльності організації. Це також означає визнання того, що люди мають власні потреби і цілі, і що організація повинна постійно пам'ятати: що винагороди і стимули для цих людей повинні відповідати їх результатами.

Однією з основних форм матеріального стимулювання є заробітна плата. Регулювання заробітної плати в ринкових умовах здійснюється на ринку праці, на основі договорів і угод (генеральних, галузевих, територіальних, колективних та індивідуальних) і державного регулювання.

Заробітна плата - найефективніший, але при цьому і найдорожчий спосіб трудової мотивації персоналу. Основний недолік цього способу стимулювання крім високої вартості полягає в ефекті звикання. Численними експериментами встановлено, що підвищення заробітної плати, як правило, веде до зростання ефективності праці, але після деякого часу ефект прибавки пропадає і ефективність праці падає навіть нижче тієї, в якій була зроблена надбавка.

Існує два основних підходи до визначення розміру заробітної плати. По-перше, призначення заробітної плати залежно від результатів праці. По-друге, нарахування заробітної плати залежно від витраченого працівником праці. Приблизно такі підходи реалізуються у формі відрядної і погодинної оплати праці. У досліджуваній готелі застосуються погодинна ставка. Працюючі за такою системою люди отримують фіксовану оплату за годину, день або місяць. Погодинна оплата забезпечує мотивацію, достатню тільки для досягнення певної якості виконання роботи.

Коли мова йде про оплату праці, справедливість означає чесний підхід до виплати грошей працівникам. Несправедливість в будь-якій формі може призвести до проблем у моральному кліматі. Якщо працівники відчувають, що їхня робота оплачується не по справедливості, вони можуть піти з фірми. Ще більшої шкоди справі можуть заподіяти працівники, які не йдуть, але гальмують зусилля організації. У кожному разі результатами діяльності організації в цілому наноситься шкода.

Наприклад, дві прибиральниці виконують подібну роботу, і робота однієї з них визнана набагато більш результативною, ніж робота іншого. Якщо обом працівницям в рівній мірі підвищують заробітну плату, справедливість буде порушена і більш продуктивно працює співробітник буде незадоволений. Мотивація його праці впаде, і цілком можливо, що збільшення оплати не приведе до вигоди організації. Таким чином, в ідеалі винагорода має бути справедливим по відношенню до всіх зацікавлених сторін і сприйматися ними саме так. Хоча варто зазначити, що ця мета важкодосяжним.

Дана система оплати володіє й істотним недоліком, оскільки не стимулює підвищення ефективності та продуктивності праці. Це й зрозуміло: в неї не вбудований механізм обліку кількості та якості індивідуального і групового праці. Але так як сама задача визначення якості вирішується важко, система застосовується дуже широко, особливо в таких випадках, коли обсяг і темп роботи змінюються з незалежних від працівника обставин.



Висновок

Підводячи підсумки слід сказати, що для успішного функціонування готелів найважливішим завданням є організація такої системи управління, при якій можливий інноваційний підхід до управління ними як на поточний період, так і на стратегічну перспективу. Підприємствам готельного господарства необхідно формувати раціональну систему управління підприємством і вибирати певні стратегічні орієнтири.

Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій - від прийому до звільнення кадрів: найм, відбір і прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу та його використання; організація праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами і стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком; вивільнення персоналу.

Правильна робота готелі вимагає правильно складених регламентуючих документів. Звичайно можна кричати на співробітників що все йде не так як потрібно, штрафувати, звільняти і приймати на роботу нових, але ж вони в свою чергу так - ж будуть працювати не представляючи своїх точних обов'язків і за що їх штрафують.

Для того щоб персонал готелю знав як йому працювати і які у нього обов'язки, слід чітко прописувати все це в регламентуючих документах які підписує співробітник при прийомі на роботу. Посадові інструкції для персоналу повинні бути адаптовані на виробництві, а не припадає пилом у кутку архіву і чекати перевірок з боку директора для звітності.

Посадові інструкції потрібні для чіткого визначення службового становища, обов'язків, прав і персональної відповідальності;

Встановлення стандартів і робочих нормативів має зовсім конкретний зміст, коли мова йде про працівників, чиї робочі результати можна чітко оцінити (виміряти).

Встановлення стандартів і робочих нормативів має зовсім конкретний зміст, коли мова йде про працівників, чиї робочі результати можна чітко оцінити (виміряти). Це такі показники, як кількість виробленої продукції, обсяг продажів, число обслужених клієнтів та ін.

У цьому випадку може бути встановлений не тільки необхідний рівень робочих показників, а й ті вимоги до робочого поведінки, які дозволяють виконавцю досягти високого рівня ефективності. Для тих категорій працівників, чиї робочі результати не піддаються вимірюванню за допомогою чітко визначених нормативів, на перший план при оцінці робочих показників виходять робочі мети. Це цілі, встановлювані посадовими функціями працівника.

Основний сенс оцінки роботи персоналу полягає в тому, щоб на її основі керівники мали можливість визначити, якою мірою робочі результати підлеглих відповідають встановленим вимогам, а організація могла створити такі програми управління персоналом (стимулювання праці, навчання і розвиток працівників, кадрове планування та ін. ), які дозволили б підвищити потенціал людських ресурсів організації.

Щоб максимально використовувати потенціал співробітників, слід враховувати питання, пов'язані з управлінням персоналом, на етапі розробки планів розвитку всієї організації, тобто управління персоналом має стати частиною стратегії організації.

Однією з основних форм матеріального стимулювання є заробітна плата. Заробітна плата - найефективніший, але при цьому і найдорожчий спосіб трудової мотивації персоналу.



Список літератури

1) Аширов Д.А. Управління персоналом. - М .: Проспект, 2007. - 432 с.

2) Бурменко Т.Д. Сфера послуг: менеджмент. - М .: КНОРУС, 2007. - 416 с.

3) Бухалков М.І., Управління персоналом на підприємстві. - М .: Іспит, 2005. - 320 с.

4) Веснін В.Р. Менеджмент. - М .: Проспект, 2007. - 512 с.

5) Гордін В.Е., Сушинська М.Д. Менеджмент сфери послуг. - СПб .: Бізнес-преса, 2007.- 271 с.

6) Глухів В.В. Менеджмент. - СПб .: Питер, 2007. - 608 с.

7) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управління персоналом, - М .: ИНФРА-М, 2006.-336 с.

8) Зайцева Н.А. Менеджмент в соціально-культурному сервісі і туризмі, - М .: Академія. 2006. - 240 с.

9) Іванова Т.Ю., Приходько В.І., Теорія організації. - М .: КНОРУС, 2007. - 384 с.

10) Казначевская Г.Б., І.М. Чуєв, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н / Д .: Фенікс, 2007. - 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управління персоналом організації, - М .: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Шапкін А.С., Шапкін В.А. Теорія ризику і моделювання ризикових ситуацій. - М: Дашков і К?, 2007. - 880 с.

Размещено на Allbest.ru

...