Стратегическое планирование, как составная часть процесса стратегического управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические основы понятия «стратегическое планирование»;

2.Проанализировать стратегическое планирование предпритяия ПАО «Татнефть»;

3.Разработать мероприятие на примере ПАО «Татнефть» Альметьевского района, города Альметьевск;

Объектом исследования является предприятие ПАО «Татнефть»

Предметом исследования является стратегическое планирование на предприятии ПАО «Татнефть»

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.



1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования

стратегический планирование матричный

Стратегия (др.-греч. уфсбфзгЯб - «искусство полководца») - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.

Экономическое планирование на предприятии -- это способ моделирования развития предприятия, показателей среды его деятельности: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования. Результат планирования--оформленный и утвержденный руководством предприятия план.

План -- это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.

Планирование - это процесс практического воплощения целей стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. [3, с.4].

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке.

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.

Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления. Объект стратегического планирования - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из нескольких этапов:

1.Определение миссии и целей организации.

2.Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3.Выбор стратегии.

4.Реализация стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них - социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов уровней и временных горизонтов.

Второй - методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития самого объекта стратегического планирования - национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, - так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования - организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами - земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами - ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Из сказанного выше следует, что стратегическое планирование показывает, как нужно управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы деятельность предприятия была успешной, что нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают предприятие на этом пути.

Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

Таким образом, стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.

1.2 Виды стратегического планирования

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности, содержание и др. [6, с.14].

Виды планов рассматривается по различным уровням: по уровню управления, по среднему уровню, централизованной системы планирования, рыночная система планирования, по времени действия, по сфере применения, по стадиям разработки, по типам целей, по содержанию.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации.

На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем -- производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.). По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночная, индикативная и административная, или централизованная.

На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование-это по существу государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

По времени действия планы бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие. Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период времени (10 и более лет). Призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3--5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов, когда первый год детализируется до уровня плана текущего года, и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и в зависимости от комплексности, объектов планирования, до одних суток.

По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; объектами планирования в том или ином случае служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

По стадиям разработки планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты 15 планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу закона. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным. Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

По содержанию разрабатываемые на предприятии планы классифицируются на технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов. Соответственно и планирование классифицируется на технико-экономическое (ТЭП), оперативно- производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов. С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. (Таблица 1.1)

Таблица 1.1. Различия между ТЭП и ОПП

Технико-экономическое планирование	Оперативно-производственное планирование
1. Объекты планирования:
вся деятельность предприятия и его структурных подразделений	производственный процесс как совокупность операций. Строгая их (операций) увязка в пространстве и во времени
2. Измерители:
объемные, укрупненные: штуки, рубли	физически детализированные: дета- ле-операции
3. Периоды планирования:
год, квартал, месяц	квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час
4. Связь с ресурсами:
объемная, путем сопоставления ресурсов с потребностями	объемно-календарная, с учетом запуска-выпуска
5. Методы воздействия на ход производства:
путем доведения заданий по выпуску продукции, норм расхода, затрат	путем доведения планов-графиков хода процессов до линейных руководителей
путем анализа состояния объекта и разработки рекомендаций линейному руководству	Путем непосредственного приведения системы в равновесие, к заданным параметрам

Технико-экономическое планирование-система расчетов по разработке планов технического, экономического, организационного и социального развития предприятий, направленная на выполнение в соответствующем плановом периоде государственных заказов и заказов потребителей.

Оперативно-производственное планирование (ОПП) представляет собой систему мер, направленных на конкретизацию технико-экономического плана во времени и пространстве. Оно выступает составной частью внутризаводского планирования и призвано обеспечивать решение большого круга задач.

Таким образом стратегическое планирование имеет огромные виды в своей сфере деятельности предприятия. Они разнообразны и каждый имеет особый вид своего воздействия на компанию. Виды стратегического планирования имеют особую роль в управлении, планировании, прогнозировании своего предприятия.

1.3 Функции стратегического планирования на предприятии

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования включает пять видов деятельности:

1.планирование стратегии

2.организация выполнения стратегических планов

3.координация действий по реализации стратегических задач

4.мотивация на достижение стратегических результатов

5.контроль за процессом выполнения стратегии.

1.Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление и величина.

2.Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4.Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами.

5.Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Таким образом все функции стратегического планирования взаимосвязаны между собой, и они играют важную роль в области эффективного управления предприятием.



2. Анализ стратегического планирования на примере ПАО «Татнефть» Альметьевск

2.1 Характеристика деятельности предприятия ПАО «Татнефть» Альметьевск

Компания «Татнефть» - шестая по величине вертикально интегрированная нефтяная компания в России, ведущая добычу и переработку углеводородного сырья преимущественно в Республике Татарстан.

Нефтегазодобывающие управления ПАО «Татнефть» -- структурные подразделения Группы «Татнефть».

Основные направления деятельности НГДУ -- добыча нефти и газа, подготовка их к транспортировке, проведение геологоразведочных работ, обустройство и разработка новых нефтяных месторождений. В сферы деятельности НГДУ входят бурение скважин и их ремонт, очистка добытой нефти от воды, серы, парафина и многое другое.

На сегодняшний день в ПАО «Татнефть» действуют 9 нефтегазодобывающих управлений: «Азнакаевскнефть», «Альметьевнефть», «Бавлынефть»,«Джалильнефть», «Елховнефть», «Лениногорскнефть», «Нурлатнефть», «Прикамнефть», «Ямашнефть».

Ежегодно Компания увеличивает объем добычи нефти. «Татнефть» владеет большей частью лицензий на разведку и добычу нефти на территории Республики Татарстан и расширяет ресурсную базу за счет освоения месторождений на других территориях. Ведутся опытно-промышленные работы по разработке месторождений сверх вязкой нефти.

Наряду с укреплением ресурсной базы и повышением объемов добычи, к приоритетным задачам Компании относятся:

-развитие нефтегазоперерабатывающих мощностей,

-расширение рынков сбыта нефти, газа и нефтехимической продукции,

-рост сети АЗС под корпоративным брендом.

Значимое конкурентное преимущество «Татнефти» составляет комплекс нематериальных активов, включающий уникальные технологии и ноу-хау в области разработки месторождений, нефтегазодобычи и др.

Производственная деятельность Компании отвечает высоким стандартам экологической и промышленной безопасности.

Компания «Татнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.

В рамках стратегии развития Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

На территории Татарстана добыто более 3 млрд тонн нефти. Большая часть из этого объема приходится на долю ПАО «Татнефть».

Сегодня в нефтегазодобывающих управлениях ПАО «Татнефть» в общей сложности работает более 14 тыс. специалистов различных профилей.

Следуя принципам устойчивого развития компании, НГДУ ПАО «Татнефть» берут на себя социальные обязательства перед своими работниками. В частности, регулярно выделяются средства на улучшение качества жизни сотрудников и жителей муниципальных образований в регионах присутствия НГДУ. Управления содействуют развитию образования, здравоохранения, спорта: силами и по инициативе НГДУ создаются спортивные центры, базы отдыха, детские оздоровительные лагеря, парки культуры и другие объекты социально-экономической сферы.

Трест по добыче нефти и газа «Альметьевнефть» образован 1 октября 1952 года на базе нефтепромысла «Миннибаево» треста «Бугульманефть» ПО «Татнефть». В 1954 году он был преобразован в нефтепромысловое управление, в 1970 году -- в НГДУ «Альметьевнефть».

На 1 января 2008 года НГДУ «Альметьевнефть» добыто 579,5 миллиона тонн нефти.

Сегодня в состав управления входят:

-6 цехов по добыче нефти и газа;

-2 цеха комплексной подготовки и перекачки нефти;

-цех по приему и сдаче нефти;

-цех поддержания пластового давления;

-10 цехов вспомогательного производства;

-жилищно-коммунальное хозяйство.

Управление «Альметьевнефть» располагает спортивно-оздоровительным цехом, в его ведении находятся оздоровительный лагерь «Юность», база рыбака «Кама».

В НГДУ «Альметьевнефть» ведется активная работа по охране окружающей среды. В настоящее время в эксплуатации находятся 105 нефтеловушек и 5 боновых заграждений, контролем качества воды охвачено 36 открытых водоемов и 147 родников.

НГДУ «Альметьевнефть» разрабатывает центральную и северо-западную части Ромашкинского месторождения. Объекты разработки -- 4 площади терригенного девона (Миннибаевская, Альметьевская, Северо-Альметьевская, Березовская), залежи терригенных и карбонатных отложений карбона.

Введены в разработку промышленно-нефтеносные объекты терригенных отложений девона, бобриковского горизонта и карбонатные коллекторы турнейского яруса карбона Бухарского месторождения.

2.2 SWOT-анализ организации ПАО «Татнефть»

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проводится SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации ПАО «Татнефть», а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в виде таблицы. (Приложение 1)

Первый этап анализа-- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

На втором этапе производится анализ матрицы сильных и слабых сторон ПАО «Татнефть» (таблица 2.1)

Таблица 2.1 Матричный анализ сильных и слабых сторон ПАО «Татнефть»

Оценка качества
Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4, 2.1, 3.2, 3,4	1.5, 4.3	1.3, 4.7	2.4
	средняя	4.2	1.6, 4.1, 4.4	1.2	3.1, 3.3, 4.6	1.1
	низшая	1.7, 1.8	2.2, 3.5	2.3, 3.6, 4,5

Таким образом из матрицы анализа слабых и сильных сторон видно, что слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Также проводится итог анализа деятельности ПАО «Татнефть» (Таблица 2.2)

Таблица 2.2 Итог анализа деятельности ПАО «Татнефть»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Средний уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров, низкая реакция на изменение рыночной ситуации	Нескоординированная работа фирмы

Таким образом, как видно из таблицы 2.2, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос. (Таблица 2.2)

Таким образом, существенный минус организационного фактора является недостаточная квалификация менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации менеджеров в ПАО «Татнефть»

И в заключении проводится анализ факторов внешней среды предприятия ПАО «Татнефть» (Приложение 2)

Следовательно, во второй главе были проведен SWOT-анализ по основным методам совершенствования управления стратегическим развитием ПАО «Татнефть»

Анализ деятельности фирмы, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что он в своей деятельности следовал следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в нескольких подпунктах:

1. Состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

2. Высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

3. Состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

4. Участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

2.3 Эффективность применения SWOT-анализа в ПАО «Татнефть»

Основным смыслом SWOT-анализа является правильное определение, чем именно является для организации та или иная характеристика, сильная или слабая сторона, возможность это или угроза.

Как показал анализ матрицы SWOT у ПАО «Татнефть» больше сильных сторон, слабых, что вызвано как хорошим, стабильным финансовым положением.

Так учитывая сложившуюся ситуацию в ПАО «Татнефть» можно сделать следующие выводы:

1.Учитывая, имеющиеся сильные стороны у организации и возможности рынка организация имеет следующие преимущества (поле силы и возможностей)

2.Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможности выхода на новые рынки (в данном случае - более приближенные к производителю) и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены;

3.У организации есть возможность сотрудничества с новыми организациями, с целью реализации поставки им сырья собственного производства;

Такие преимущества, как качество продукции и сравнительно средние цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный образ организации и тем самым завоевать рынок.

Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и возможностей рынка приемлемыми для ПАО «Татнефть» все полученные альтернативы могут быть развиты, причем реализация современной технологии и качественной продукции предприятие уже получила свое развитие.

В поле матрицы SWOT-анализа рассматривается поле силы и угрозы. На данном этапе определяются те угрозы, которые могут сломать или уменьшить сильные стороны организации. И, наоборот, с помощью сильных сторон организация может преодолеть угрозы. К таким ситуациям в ПАО «Татнефть» относятся:

-Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль;

-Наличие в организации современного оборудования убережет дорогостоящей покупки нового или от дорогого ремонта;

-Наличие собственного сырья убережет организацию цен на него;

Самая низкая вероятность возникновения имеет угроза усиления конкуренции, так как по статистике в РТ широкий круг сети имеют только 4 основные нефтедобывающие компании из 15. Ими являются ПАО «Татнефть», ПАО ХК «Татнефтепродукт», ПАО «Автодорстрой», ПАО «Лукойл», что позволило снизить издержки на приобретение сырья, у остальных настолько маленькие мощности, что не успевают быть лидером в таблице основных нефтедобывающих компаний. Основными лидером является ПАО «Лукойл». Основной причиной усиления конкуренции может стать наращение мощностей лидеров.

Самым опасным полем для любой организации является поле слабостей и угроз. Это же касается и ПАО «Татнефть» так как у данной организации есть слабые стороны, пагубность которых подкрепляется угрозами со стороны рынка. Характеризуется в следующем:

1.Усиление конкуренции может еще больше уменьшить долю ПАО «Татнефть» на рынке;

2.Несоответствие характеристик топлива может увеличить недоверие покупателей;

3.Налаженные связи с поставщиками могут оборваться, а поиск новых приведет к дополнительным расходам.

ПАО «Татнефть» выбрала для себя изначально стратегию диверсификации, проявившейся в расширении ассортимента (производство шин, реализация поставок нового сырья в качестве нефти).

Вся деятельность маркетинга осуществляется в соответствии с плановыми заданиями, разработанными на основе планирования и соответствующего анализа, и развития фирмы и рынка. Маркетинговое исследование базируется в свою очередь на стратегии фирмы, которая основывается на результатах маркетинговых исследований и необходимости достижения цели.



3. Мероприятие по предложению пути улучшения эффективности деятельности предприятия ПАО «Татнефть»

Для получения наилучшего результата в сфере эффективности предприятия ПАО «Татнефть», представлены следующие предложения:

1.Привлечь новых клиентов можно с помощью различных акций и открытия новых торговых точек с элементами обслуживания транспортного средства;

2.За счет исследования потребностей покупателей и их дальнейший учет при производстве приведут к улучшению конкурентной позиции организации на рынке.

3.Из предложенных способов наименее затратными являются исследование рынка и проведение акций по стимулированию сбыта, модернизация топлива на «Евро-6».

4.Перспективным способом является обслуживание потребителей в сфере заправочных станций АЗС, что приведет отличному качеству в сфере обслуживания и увеличатся доверие клиентов.

Компания «Татнефть» в своей деятельности успешно реализует стратегию вертикальной интеграции, решая задачи расширения ресурсной базы, стабилизации объемов рентабельной добычи нефти и газа, развития нефтепереработки и нефтехимии.

Для получения наилучшего результата в сфере эффективности предприятия ПАО «Татнефть», представлены следующие предложения:

1.Привлечь новых клиентов можно с помощью различных акций и открытия новых торговых точек с элементами обслуживания транспортного средства;

2.За счет исследования потребностей покупателей и их дальнейший учет при производстве приведут к улучшению конкурентной позиции организации на рынке.

3.Из предложенных способов наименее затратными являются исследование рынка и проведение акций по стимулированию сбыта, модернизация топлива на «Евро-6».

4.Перспективным способом является обслуживание потребителей в сфере заправочных станций АЗС, что приведет отличному качеству в сфере обслуживания и увеличатся доверие клиентов.

5.Большим спросом ПАО «Татнефть» будет совершенствование производства в сфере шинного бизнеса. В г. Нижнекамск начнется выпуск новых шин, новой технологии Continental.

6.Сторительства нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.

Благодаря этому мероприятию ПАО «Татнефть» значительно увеличит свою эффективность предприятия. Предприятие станет более значимым инструментом, как для клиентов, так и для персонала производства.

ПАО «Татнефть» станет эффективным в сфере стратегического планирования. То есть сильные стороны станут более прочными для конкурентов, особенно для ПАО «Лукойл». Предприятие имеет отличный статус среди своих конкурентов и благодаря этому компания сумеет найти грандиозных поставщиков для своего предприятия. Создание новшеств в сфере топлива «Евро-6», различных акций, а также в отличном обслуживании клиентов, предприятие станет наиболее эффективным в сфере SWOT-анализа.

Реализуя эти предложения, предприятие будет охватывать огромное количество клиентов и станет наиболее выгодным вариантом по цене новейшей экологичной топливной базы «Евро-6», которая станет на пути достижения новому совершенству в сфере экологии. Это связано с увеличением количества транспортного средства, а также с увеличением углекислого газа. Именно эти варианты предложения будет охватывать эффективность предприятия.



Заключение

Стратегическое планирование- это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

ПАО «Татнефть» является международно-признанной публичной компанией. Основная деятельность Компании осуществляется на территории Российской Федерации, ряд бизнес-проектов ведется на зарубежных территориях. Исходя, из расчета показателей следует, что деятельность организации экономически выгодна, а финансовое положение стабильна.

SWOT-анализ внутренней среды ПАО «Татнефть» показал, что у организации больше сильных сторон, чем слабых. Кроме того, анализ позволил выявить реальное положение организации на рынке, которое характеризуется как успешная компания, имеющая хорошую репутацию. Но, проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились возможности, которые могут улучшить положение предприятия на рынке, а также угрозы, способные его ухудшить.

Положение ПАО «Татнефть» можно поправить методами, которые определены в матрице SWOT.

Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает эффективность и долгосрочное функционирование предприятия. Для ПАО «Татнефть», учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стратегия диверсификации, заключающаяся в расширении номенклатуры товаров, частичной смене специализации (в зависимости от спроса).

Стратегия развития сопровождается конверсионным маркетингом, направленным на переубеждение потребителей и возобновление интереса к фирме и ее продукции. Основным инструментом реализации маркетинговой стратегии является проведение акции, данный выбор обоснован тем, что данный вид рекламных технологий только увеличивает интерес потребителей.

Таким образом ПАО «Татнефть» является эффективным предприятием в сфере стратегии своей компании. Благодаря сильным сторонам по SWOT-анализу, предприятие будет иметь положительный характер и дальнейшее развитие компании в благоприятную сторону.



Список используемой литературы

1.Акулич И.Л. Маркетинг: - Учебник / И.Л. Акулич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2010. - 447 с.

2.Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2011. - 703 с.

3.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 237 с.

4.Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2011. - 447 с.: ил.

5.Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2012 - 224 с.:ил.

6.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 174 стр.

7.Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2009 г. - 528 с.

8.Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. - М.: Изд-й Дом «Главбух», 2013. - 272 с.

9.Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Предпринимательство: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2010 г. - 475 с.

10.Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб., 2011. - 340 с.

11.Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 2010 - 368 с.: ил.

12.Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во Эксмо, 2013. - 640 с.

13.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2012. - 416 с.

14.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

15.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

16.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 2010 г. 395 стр.

17.Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд. - Барнаул: Изд-во АГАУ, 2013. - 364 с.

18.Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издат-й Дом «Вильянс», - 2013. - 1200 с.

19.Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2010 г. - 215 с.

20.Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

21.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

22.Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

23.Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.

24.Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

25.Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

26.Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2011. - 210 с.

27.Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Изд-во «Зерцало», 2001. - 448 с.



Приложения

Приложение 1

Анализ факторов внутренней среды ПАО «Татнефть»

Факторы внутренней среды	Оценка качества
	5	4
1. Маркетинг:
1.1. Известность компании на рынке	+	0,04
1.2. Доля рынка	+	0,04
1.3. Репутация в отношении качества	+	0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания	+	0,05
1.5. Реклама	+	0,06
1.6. Эффективность продаж	+	0,04
1.7. Эффективность НИОКР	+	0,03
1.8. Месторасположение	+	0,02
2.1. Стоимость капитала	+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов	+	0,02
2.3. Доходность капитала	+	0,03
2.4. Финансовая стабильность	+	0,05
2.Финансы:
3.Производство:
3.1. Современное оборудование	+	0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса	+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг	+	0,04
3.4. Ассортимент продукции	+	0,05
3.5. Затраты на сервис	+	0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы	+	0,03
4.Организация
4.1. Квалификация руководства	+	0,04
4.2. Малый штат сотрудников	+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров	+	0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации	+	0,04
4.5. Преданность работе сотрудников	+	0,03
4.6. Инициативность руководства	+	0,04
4.7. Оперативность принятия решений	+	0,05



Приложение 2

Анализ факторов внешней среды ПАО «Татнефть»

Факторы внутренней среды	Оценка качества
	5	4
Факторы прямого воздействия
Покупатели:
1.1. Крупные клиенты	+	0,05
1.2. Мелкие клиенты	+	0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя	+	0,04
1.4. Угроза потери покупателя	+	0,05
1.5. Важность появления нового покупателя	+	0,04
2.Конкуренты:
2.1. Преимущества	+	0,05
2.2. Слабость	+	0,04
2.3.Борьба с конкурентами	+	0,04
3.Поставщики
3.1. Надежность	+	0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика	+	0,03
3.3. Репутация	+	0,04
3.4. Цены поставок	+	0,05
4.Законодательная база
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие	+	0,05
4.2. Возможность появления новых законов	+	0,03
4.3. Субсидии	+	0,05
4.4. Налоги	+	0,04
Факторы косвенного воздействия
5.Уровень социально-экономического развития	+	0,02
6.Уровень научно-технического развития экономики	+	0,03
7.Уровень научно-технической развития отрасли	+	0,04
8.Экономические кризисы внутри страны	+	0,03

Размещено на Allbest.ru

...