Методы трудовой мотивации.

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические подходы.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, нахождение на доске почета и т.п.

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе.

В настоящее время одной из важнейших тенденций в развитии фармации является повышение престижа фармацевта.Престиж специалиста оценивается не только степенью его профессиональной компетентности, но и степенью его профессиональной ответственности.

Современный специалист ответственен за своевременность, полноту, безопасность, эффективность и доступность фармацевтической помощи, которая оказывает прямое влияние на сохранение и поддержание здоровья населения. Специалисты обеспечивают успех фармацевтической организации на фармацевтическом рынке за счет своей профессиональной мобильности, которая обеспечивается результатами профессионального образования и развития личности специалиста, готового реализовать свои профессиональные возможности.

Встретить представителей этой фармацевтической профессии можно в различных организациях и учреждениях: это не только аптеки и склады медикаментов, но и лаборатории и научно-исследовательские институты, а также организации, которые собирают и обрабатывают материал для изготовления лекарственных препаратов. При успешной эффективной работе фармацевт может стать провизором и руководить коллективом специалистов. Для этого нужны знания химии, математики и ботаники, отличная память, ответственность, внимательность.

Фармацевт должен знать, как действуют те или иные таблетки, микстуры и порошки, в каких дозах они рекомендуются при различных заболеваниях. Если их правильно употреблять, то они приносят пользу, выздоровление от болезней. Но если их применять бесконтрольно, в неправильных дозах или не по назначению, то они могут не только не дать нужного результата, но и еще больше ухудшить состояние здоровья. Фармацевты призваны следить, чтобы этого не случилось.

Глава 2. Экспериментальная часть

2.1 Характеристика аптеки

Полное название аптеки: Общество с ограниченной ответственностью «ФармСогласие».

Адрес, телефон аптечной организации: Нижегородская область, г. Павлово. Ул. Фаворского, д. 97а, тел.:8(83171)3-30-41

Штат аптеки, его структура: Заведующая аптекой - 1 человек

Фармацевт - 2 человека

Продавец- консультант - 2 человека

Оператор-таксировщик - 1 человек

Санитарка - 1 человек

В аптеке имеется отдел готовых лекарственных препаратов, в котором осуществляется отпуск лекарственных средств по рецептам и без рецепта врача и отдел запасов.

Основные помещения аптеки: торговый зал, кабинет заведующего, помещение для хранения запасов лекарственных средств, туалет, гардеробная.

Режим работы аптеки ежедневно с понедельника по воскресенье с 8:00 до 20.00.

Основные задачи аптеки.

· Обеспечение населения лекарственными средствами и другими товарами аптечного ассортимента;

· Торговля медицинским инструментом и оптикой;

· Торговля средствами и предметами ветеринарного назначения;

· Торговля продуктами детского и диетического питания, лечебно-косметическими товарами;

· Доведение до населения сведений о лекарственных средствах;

· Информирование медицинских работников о препаратах, имеющихся в наличии, поступлении новых препаратов и способах их применения;

· Оказание неотложной первой медицинской помощи.

2.2 Система мотивации сотрудников в аптечной сети

Система мотивации «первостольников» состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

* выполнение фармацевтом финансовых показателей;

* эффективная работа с посетителями аптеки;

* выполнение дополнительных обязанностей;

* дополнительные мотивационные премии.

Выполнение фармацевтами финансовых показателей:

Фармацевта нужно мотивировать не только на общую выручку с кассы, но и на продажу товаров, обеспечивающих аптеке наибольший доход. Имеются в виду лекарственные средства, которые используются в комплексной терапии и, могут быть проданы вместе, например, при продаже антибиотика первостольнику следует предложить дополнительно пробиотик и витамины, при продаже противопростудного лекарства -- витамины и иммуностимулирующее средство и т. д.

Эффективная работа с посетителями аптеки:

При общении с посетителями аптек фармацевтический работник должен проявить следующие качества: уважение к личности больного (внимательность, вежливость, культура обслуживания, доброжелательность, чуткость); взаимопонимание; терпимость; приятное выражение лица, это способствует увеличению количества постоянных клиентов.

Выполнение дополнительных обязанностей: 1.Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется; 2.Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время; 3.Привлечение новых успешных сотрудников. Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее 3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию.

Дополнительные мотивационные премии:

В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание сотрудников, а именно: - за стаж работы в организации;

-социальные выплаты.

Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

• 2.3 Материальные стимулы мотивации труда в аптеке

Материальное стимулирование - все выплаты в денежном выражении. Сюда относятся базовый оклад и переменную часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж).

Оплата труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей.

1. Заработная плата.

a) Основная часть - фиксированный оклад

b) Дополнительная часть, которая включает (ежемесячные премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты, оплата совместительства, доплаты кормящим матерям, доплаты молодым специалистам и др.).

2. Бонусы - разовые выплаты из прибыли организации, размер которых может зависеть от: стажа работы, размера оклада, общих результатов работы отдела, личного вклада каждого сотрудника. К целевым бонусам, например, относятся выплаты за отказ от курения и отсутствие больничных.

3. Участие в прибыли - этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом), зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта - инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли.

5. Дополнительные выплаты за стаж работы. Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее.

6. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации.

Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в организации норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей.

Систему штрафов можно применять только в том случае, если все сотрудники ознакомлены с правилами, поэтому к уменьшению размера зарплаты в случае нарушения ими требований, закрепленных в трудовом договоре, относятся с пониманием.

• 2.4 Нематериальные стимулы повышающие эффективность работы

Нематериальное стимулирование - выплаты в косвенно денежном выражении, т.е. организация, несет затраты, а сотрудник получает набор услуг ( например, оплата учебы, прохождение мед.книжки и т.п).

Нематериальное стимулирование

1. Для повышения удовлетворенности людей от самого процесса труда надо постараться помочь им найти творческую составляющую в своей работе:

Организация встреч, поездок, семинаров для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах.

Для специалистов одного уровня проводить различные конкурсы и соревнования. Победитель конкурса получает какую-либо значительную премию - возможно как материальное так и нематериальное поощрения.

Для наиболее перспективных работников младшего и среднего звена можно реализовать программу «Кадровый резерв», куда включать высококвалифицированных сотрудников с определенным стажем работы на предприятии и готовых к карьерному росту.

2. Предоставление свободного времени, точнее - достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека». Можно награждать наиболее выдающихся сотрудников правом выбора:

гибкого рабочего графика;

дополнительных выходных дней;

дополнительного отпуска;

возможность выбора времени отпуска.

3. Для мотивации сотрудников можно реализовывать различные социальные программы, проводить различные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные мероприятия, турниры), предоставлять сотрудникам возможность участия в принятии важных решений и др.

5. Для мотивации (особенно в сложной экономической ситуации) очень важно признание их заслуг (в виде подарков, сувениров, знаков отличия, фотографии на доске почета), своевременная обратная связь, сигналы от руководства коллективу о том, что руководители знают эффективных сотрудников и ценят их вклад в общее дело.

6. Можно предоставлять дополнительные компенсации и льготы:

-Организация питания;

-Обучение, переподготовка и повышение квалификации.

-Организация медицинского обслуживания (добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая);

-Поддержка молодых семей;

-Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря либо организация подобных для детей сотрудников;

Следует также отметить, что мотивационные программы эффективны тогда, когда работодатель, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.

• 2.5 Проанализировать текучесть кадров и выяснить причины увольнения

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство или коллектив;

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем. После трех лет работы в организации происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Современные исследования мотивации показывают, что наибольший вес среди факторов, влияющих на работников, имеют размер оклада, возможности для карьерного роста и для профессионального и личного самосовершенствования, также значимы: хорошие условия труда, хороший моральный климат в коллективе, оплата путевок, социальные отпуска.

В данной работе были затронуты основные теории и методы мотивирования работников фармацевтических предприятий. На данном этапе развития фармацевтического рынка, именно такие методики работы(направленные на мотивацию) с уже имеющимся персоналом могут стать ключом к успеху для прогрессивных работодателей, которые возьмут их себе на вооружение.

Размещено на Allbest.ru