Понятие компетенций: виды и модель компетенций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: "Понятие компетенций: виды и модель компетенций"

Введение

В условиях современной экономики складывается такая ситуация, что на рынке остаются только проворные компании - те, которые своевременно реагируют на изменение требований и внедряют что-то новое, что способно серьезно улучшить результат работы. Но для того, чтобы нововведения работали, а фирма совершенствовалась и повышала эффективность работы - естественно, необходимы сотрудники. И не просто сотрудники, а высококвалифицированные специалисты, имеющие талант, желание работать и высокий уровень компетентности в своем деле. И поэтому выбранная мною тема курсовой работы является очень актуальной так, как в ситуации, бурно развивающейся рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности наиболее остро встает вопрос компетентности менеджера-управленца организации, способного, словно штурман вести корабль-компанию в непредсказуемом океане бизнеса.

Выстроить работу с подчиненными грамотно - это задача любого руководителя. Задача подобного рода отнимает львиную долю времени руководителя, но приносит свои плоды. Руководитель постоянно решает производственные проблемы, занимается поддержанием трудовой дисциплины, ставит задачи и определяет цели, требует своевременного и качественного исполнения работы, и в то же время заботится о том, чтобы условия труда были комфортными, и каждый сотрудник получил достойное вознаграждение.

Такую трудоемкую работу выполняют топ-менеджеры, которые заинтересованы в достижении целей компании, а также в развитии ее потенциала. При этом топ-менеджер должен работать так, чтобы обеспечивать максимальный доход при условии минимальных затрат. А сделать это весьма и весьма нелегко - не существует единой формулы или свода правил, которые позволяют раз и навсегда отрегулировать эту работу. Постоянно меняются требования рынка и условия работы, уровень удовлетворенности сотрудников - и руководитель обязан подстраиваться под эти изменения. Но есть определенные рекомендации, которые могут значительно облегчить и упростить эту работу. Одна из таких рекомендаций напрямую связана с построением правильной работы с компетенциями.

Целью работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера-управленца, рассмотреть виды и модель компетенций.

Объект работы - современный менеджер-управленец.

Предметом работы являются профессиональные компетенции современного менеджера-управленца.

В соответствии с выбранной целью курсовой работы были определены следующие основные задачи:

1. Изучить и определить теоретические основы понятия компетенции.

2. Рассмотреть основные виды компетенций современного менеджера-управленца.

3. Рассмотреть модель компетенций,играющую важную интегративную роль в системе работы с персоналом компании.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы была определена ее структура, включающая введение, две главы, четыре параграфа, заключение, список литературы, глоссарий. К работе также представленно приложение.

1. Теоретические основы и подходы к определению термина "компетенция"

"Компетенция" составляет важнейший аспект работы человека в коллективе. По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений).

На сегодняшний день научная литература предоставляет чрезвычайно разнообразную трактовку понятия "компетенция".

Определения Уиддетта (Whiddett) и Холлифорда (Hollyforde) "основаны на поведении в пределах организации". Согласно им:

"Компетенция - это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации".

"Компетенция - это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на высшем уровне".

"Слово "компетенция" используется во многих контекстах и с различными значениями. В общем, компетенция разделена на три категории или типа:

Организационная компетенция - уникальные факторы, позволяющие организации быть конкурентоспособной;

Должностная/ролевая компетенция - те качества и умения, которые человек должен проявлять, чтобы достичь эффективности в должности, роли, задании.

Персональная компетенция - личностные аспекты, которые подразумевают навыки, достижения и результаты человека".

"По сути, компетенция заключает в себе формулировки ожидаемых действий, которые в целом должны дать полную картину наиболее значимых компонентов поведения, ценностей, необходимых для успеха организации".

"Структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов: улучшения работы, справедливого и согласованного менеджмента, действующего в рамках закона и т.д. Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом.[13]

Некоторые исследователи полагают, что "основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим "atere" - "сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности".

Н.И. Алмазова определяет компетенции как знания и умения в определенной сфере человеческой деятельности, а компетентность - это качественное использование компетенций. Другое определение компетентности дал Н.Н. Нечаев: "Доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей". Наиболее остроумно на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: "Компетентностный подход -- это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел".

Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция -- это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность -- интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция -- это знания, а компетентность -- умения (действия). В отличие от термина "квалификация" компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию.

По мнению бизнес - практиков, профессиональные компетенции -- это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Должностные требования включают в себя: задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.

Представители британской школы психологии труда, в основном придерживающиеся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Особое внимание в данном подходе сконцентрировали не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности, а также на основании описания задач и ожидаемых результатов.

В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода -- они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

знания (knowledge);

умения (skills);

способности (abilities);

иные характеристики (other).

Однако следует сосредоточиться именно на умениях и способностях, поскольку:

они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;

либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от знаний(knowledge)), либо это вводится в единичных вузах -- в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования.

Рассматривая данный вопрос с позиций психологии профессионализма, находящейся на пересечении психологии труда и акмеологии можно выделить некоторые этапы "эволюции" критериев (признаков) понимания, объяснения и оценки профессиональной пригодности, компетенции человека.

Основные тенденции локализации во времени и в пространстве различных оценок человека как субъекта труда:

В начале XX столетия это были "способности" ("навыки", умения") - инвариантные качества, актуализированные, присущие исключительно субъекту;

С середины столетия это уже комплекс взаимосвязанных, но различных по своей природе особенностей субъекта -- "профессионально важные качества" -- ПВК (способности, знания, навыки, отивация и др.);

С 1980-х годов в научный обиход вводится понятие "компетентность" как совокупность прямых и косвенных профессиональных и жизненно важных характеристик субъекта как профессионала в широком смысле слова, а также; проводятся исследования компетентности как научной категории применительно к образованию (90-е годы XX в.), где в общем контексте психологии труда профессиональная компетентность становится предметом специального всестороннего рассмотрения и выделения разных видов компетентности.

С 70-х годов XX столетия по настоящее время вводится понятие "компетенция", первоначально получившее свое обоснование, развитие и практическое использование в рамках кадрового менеджмента (D. McClelland, и S. и L. Spencer), а позднее, заимствовалось образовательными институтами (компетентностный подход в образовании или так называемое "ориентированное на компетенции образование"). Хотелось бы отметить, что, несмотря на большую эвристичность понятия "компетенция", истоки его понимания в рамках этих двух подходов совершенно различны. Вместе с тем, понятие "компетенция" на сегодняшний день употребляется в совершенно разных смысловых контекстах, зачастую противоположных.

Актуальным остается вопрос, касающийся необходимости и методологической оправданности введения понятия "компетенция" наряду с понятием "способности", "умения и навыки", "компетентность". Говоря о значении компетентностного подхода для повышения эффективности образовательного подхода в системе обучения взрослых, необходимо отметить, что понятия "компетентность" и "компетенция" рассматриваются вместе с понятиями "профессиональный опыт" и "профессионализм.

1.1 Архитектура компетенций

В основе любого управления, построенного на компетенциях, лежит модель компетенций, которая создана таким образом, что она может быть легко использована для реализации всех целей HR (например, подбор, отбор, обучение и т.д.). Создание четкой структуры компетенции является одним из первых и основных шагов в профессиональном развитии (profile development).

Архитектура компетенций описывает правила для определения компетенций внутри организации. Она включает руководящие принципы, описывающие, каким образом профили будут созданы для всей организации, например, формат для отображения профиля компетенции, контент профиля (например, поведенческие компетенции и технические/профессиональные компетенции, основные и уникальные компетенции, и т.д.).

Структура компетенций в большинстве организаций должна отвечать трем основным критериям:

1. Модель компетенций включают в себя компетенции, которыми должны обладать сотрудники, как сегодня, так и в будущем, чтобы организация могла достигать поставленных задач.

2. Модель компетенций должна соответствовать всем возможным сферам их применения (например, рекрутинг/отбор; обучение и развитие; управление производительностью; обратная связь от многих источников; карьерный рост и управление преемственностью; HR-планирование).

3. Модели компетенций должна быть простой в использовании для всех заинтересованных сторон.

Существуют несколько вариантов архитектуры компетенций. Каждая организация должна выбрать ту архитектуру, которая лучше всего отвечает ее потребностям. На рисунке графически изображена модель, которая обычно используется в качестве основы для развития профессиональных качеств и реализации управления по компетенциям. Эта и подобные модели, в сочетании с хорошо изученным и разработанным словарем компетенций, успешно используются многими организациями в качестве основы для развития профессиональных качеств.

Модель строиться на виденье, ценностях и стратегических приоритетах бизнеса компании, а также включает следующие слои компетенции:

Основные компетенции - это "общие" компетенции, которыми должны обладать все сотрудники для выполнения работы (напр. работа в команде). Эти компетенции описывают в поведенческих терминах ключевые ценности организации.

Корпоративные компетенции (Job Family Competencies) - компетенции, необходимые всем сотрудникам компании для выполнения определенных групп работ. Они часто включают в себя "основные рабочие" компетенции, которые необходимы для нескольких "родственных" профессий (например, партнерство), а также "специфические" компетенции, необходимые только какой-то определенной категории работников. Эти компетенции, как правило, связаны больше со знаниями или навыками, которые требуются для конкретных видов работ (например, бухгалтерский учет, связанный с финансовой администрацией).

Технические/Профессиональные компетенции - включают в себя конкретные навыки и знания (ноу-хау) для эффективного выполнения определенной работы (например, возможность использования определенного программного обеспечения; знания в сферах, таких как, финансы, биохимия и т.д.). Эти компетенции могут быть, в целом, общими для "родственных" профессий. А также, в частности, быть специфическими для ролей, уровней или профессий внутри "семьи".

Лидерские (менеджерские) компетенции - ключевые компетенции, необходимые руководителям компании, которые занимаются управлением, контролем и влиянием на работу других людей. Некоторые организации рассматривают "лидерство" как необходимый вклад каждого сотрудника в работу (то есть, новый или улучшенный способ ее выполнения), независимо от занимаемой должности. Лидерские компетенции необходимы для работ в команде, управления проектами и т.д.[12]

Для простоты использования, организации, обычно, определяют несколько ключевых/важных компетенций, которые описаны в должностной инструкции (как правило, 12).

Рис.1. Графическая модель, которая обычно используется в качестве основы для развития профессиональных качеств и реализации управления по компетенциям.[14]

Типичный набор правил для развития профессиональных профилей организации:

1. До двенадцати компетенций для одного профиля, включая пять "основных".

2. Основные компетенции - пять компетенций, относящихся ко всем работникам.

3. Корпоративные компетенции (job family competencies) - общие для всей "семьи".

4. Технические/профессиональные (специфические для работы) компетенции - применяются для некоторых или всех работ/ролей в группе.

1.2 Виды и классификация компетенций

Специалисты определили, что компетенции подразделяются на:

Корпоративные

Менеджерские

Управленческие

Стратегические

Профессиональные

Корпоративные компетенции применимы к любой должности в компании. Корпоративные компетенции следуют из ценностей и целей компании, которые фиксируются в корпоративных документах, таких как миссия, ценности, корпоративный кодекс и т. д.

Корпоративные компетенции:

Ориентация на Клиента

Ориентация на результат и качество

Стремление к развитию

Эффективное взаимодействие и сотрудничество

Честность и надежность

Менеджерские компетенции необходимы менеджерам для успешного управления, в их основе лежат функции менеджмента. Они разрабатываются для сотрудников, как занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении, так и для сотрудников, в управлении которых находятся бизнес-процессы.

Менеджерские компетенции:

Анализ и навык принятия решений

Постановка целей

Планирование

Организация и координация

Контроль

Управленческие компетенции включают перечень специфических качеств и навыков, необходимых руководителям Компании для успешного руководства людьми.

Управленческие компетенции:

Лидерство

Развитие подчиненных

Стратегические компетенции необходимы топ-менеджерам, для успешного развития бизнеса.

Стратегические компетенции:

Видение бизнеса

Управление изменениями

Предпринимательство

Управление рисками

Профессиональные компетенции применимы в отношении определенной должности. Это требования к индивидуально-личностным особенностям, профессиональным знаниям и навыкам сотрудника этой профессии. Основой для формирования профессиональных компетенций являются цели должности и должностные обязанности.

Модель профессиональных компетенций на примере менеджера по подбору персонала:

Навыки формирования системы подбора персонала

Навыки формирования системы адаптации персонала

Знание основ управления персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка, мотивация)

Знание психологии личности и организации

Владение современными методами подбора, в том числе работников высшего звена

Владение современными методами оценки персонала

Владение современными методами развития персонала

Знание специфики бизнеса

Навыки хантинга (в т.ч. Навыки ведения переговоров)

Навыки управления персоналом отдаленных подразделений

Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое поведение, которое фиксируется в индикаторах. Причем выделяют индикаторы проявления компетенции и индикаторы отсутствия компетенции. В каждой компании индикаторы наличия компетенций разные для разных категорий сотрудников: для специалистов - это определенный набор индикаторов, для менеджеров, руководителей и топ-менеджеров свои индикаторы.

Многие исследователи, рассматривающие профессиональные компетенции выделяют:

простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности);

ключевые компетенции - чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности.

В других источниках можно найти сведущую классификацию профессиональных компетенций:

1) стандартные - те, без которых невозможно нормальное функционирование личности или организации;

2) ключевые - обеспечивают их конкурентоспособность на социально-экономическом рынке, выгодно отличая от аналогичных представителей;

3) ведущие - это "сотворение" будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности и диалогичности (кооперативности, децентрации, поликультурности).[11]

Компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.

2. Модель компетенций

Модель компетенций играет важную интегративную роль в системе работы с персоналом компании. Она дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Модель компетенций - это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, - они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

В модели компетенции могут быть сформированы три блока:

корпоративные, общие для всех работников компании;

управленческие, необходимые для успешного выполнения функций менеджера в компании;

профессиональные, необходимые для какой-либо отдельно взятой должности.

Разработка модели компетенций включает:

Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).

Непосредственно разработка модели компетенций.

выбор критериев эффективности;

определение критериальной выборки;

выбор конкретной техники анализа;

сбор информации;

анализ информации и проектирование модели компетенций;

проверка валидности проекта профиля компетенций.

Запуск модели в работу.

Способы разработки модели компетенций:

1. Интервью по получению поведенческих примеров.

Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.

2. Работа с группой экспертов.

В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.

3. Библиотеки компетенций.

Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.

4. Метод репертуарных решеток.

Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.

5. Анализ рабочей задачи.

Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.

6. Прямое наблюдение.

За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.[12]

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе "Планирование и организация" может включать следующие индикаторы поведения:

-Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

-Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

-Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по "уровням". Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности.[7,8]

Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

-исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы

-выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника

-отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров[8]:

Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Пример разработки модели компетенций для HR - менеджеров представлен в приложении.

Модель компетенций далека от того, чтобы считаться истиной в последней инстанции, но она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не хватало. Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы: зачем нужна модель компетенций, как эта модель будет использоваться, что компетенции могут дать и чего они дать не могут, что пользователи модели ожидают от компетенций.

2.1 Ключевые принципы построения модели компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Ключевой принцип модели компетенций №1-Привлечение людей.

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к профессиональным компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

Ключевой принцип модели компетенций №2-Предоставление информации.

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента, почему модель:

компетенций составляется;

как эта модель будет разрабатываться;

как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

-в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

-почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

-когда разработка компетенций будет проводиться;

-чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;

-какова роль сотрудников в этом процессе?

-почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

-почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.

Ключевой принцип модели компетенций №3-Создание релевантных компетенций.

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Например, компетенция "оперативно разбирается с заявками по страхованию", не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: "Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов".

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером может послужить то, что большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.

2.2 Модель профессиональной компетенции в управлении персоналом

В системе управления персоналом организации традиционно объединяются базовые HR-функции и их реализация HR-технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.

Возможность значительного повышения эффективности функционирования организации существенным образом зависит от решения совокупности внутриорганизационных проблем, наиболее важными из которых являются:

Согласование и координация различных HR-функций и их реализация как единой системы.

Обеспечение единого управленческого мышления высшего и среднего менеджмента в организации по отношению к управлению человеческими ресурсами.

Установление взаимосвязи персонал - стратегий с общеорганизационными стратегическими целями и задачами.

Преодоление снисходительности или унизительности к авторитету служб управления персоналом со стороны ключевых персон в организации.[15]

В большинстве случаев реализуемые HR-функции оказываются разобщенными, изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальный организационный эффект от их осуществления. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями их последующей аттестации, программ обучения или организации деловой карьеры. Кроме того, эти функции часто закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно и это также приводит к разрыву в механизмах координации и интеграции.

Изменение управленческого мышления и менталитета высшего и среднего руководства в организации должно привести к изменениям в доле их практического участия в реализации программ работы с персоналом, которые имеют в основном общеорганизационные масштабы и не могут быть приведены в действие усилиями только менеджеров по персоналу. В настоящее время высшее, среднее и низшее звено в управлении воспринимают любые программы по работе с персоналом как ненужные, лишние и досадные помехи в их деятельности.

Практически недоброжелательное отношение характерно и для первых лиц в руководстве организацией, считающие структурные подразделения, работающие с персоналом, как второстепенные и не способные принести какие-либо существенные успехи в деятельности организации. Это традиционная инертность управленческого мышления пока не преодолена даже в высших эшелонах власти. С этой точки зрения приоритетным в пополнении знаний руководителей, несмотря на кажущуюся парадоксальность, является не экономика, не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения на предприятии сегодня понимается как ключевой элемент управленческой культуры.

И наиболее сложной задачей, по оценкам практиков, является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес - целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации.

В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес - поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.

Естественно, что определенная профессиональная сфера конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации. Всего исследователями установлено более 20 общих корпоративных компетенций, например:

Предвидение.

Гибкость.

Ориентация на достижения.

Принятие решений.

Организаторские навыки.

Влияние.

Коммуникативные качества, и др.

Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность. Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем:

Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес - целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение профессиональных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей. В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.

Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

Использование в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Формирование модели компетенций начинается с процессов анализа внешнего окружения и внутри организационных процессов, декомпозиции целей до уровня работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями, положением организации. Сложнее осуществляется процесс внедрения модели, который требует организации работы на всех этапах работы с персоналом, включая отбор, обучение, аттестацию, продвижение и т.д.

Очень интересным является способ пятиуровневого построения модели, в котором используется пять степеней выраженности компетенций:

Негативный уровень.

Уровень понимания.

Базовый уровень.

Сильный уровень.

Лидерский уровень.

Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

Понимание.

Осмысление.

Воспроизведение.

Применение.

Трансформация.

Возможность превращения модели компетенций в действующий высокоэффективный инструмент зависит от специалистов-экспертов в области корпоративной психологии, которые способны разработать и описать уровневые компетенции, наполнить их конкретным содержанием. Обязательным условием является безусловный учет межстрановых различий.

Так, работа с моделью профессиональных компетенций в российской практике менеджмента специфичной становится в силу того, что этот инструмент является абсолютно новым и подобные модели заинтересованным предприятия приходится создавать заново, в то время как для западных компаний проблема заключается в основном в адаптации уже существующих моделей. Важным достоинством данного подхода в управлении персоналом является индивидуализация данного инструмента по отношению к организационным проблемам и сфере деятельности организации. Эффективность же этого инструмента определена формулой успеха: "20% коммерческого успеха зависит от производства, 80 % зависит от людей".

компетенция профессиональный управленец менеджер

Заключение

Изучение компетенций как области знания началось еще в далекое время Аристотеля, ставшего основателем комплексного подхода.

Определение компетенции является частью большого проекта, такого как разработка модели компетенций, улучшение процедур набора и оценки персонала или помощи в организации тренингов.

Итак, компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. "Базовая характеристика" подразумевает, что компетенция - это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Компетентность -- интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция -- это знания, а компетентность -- умения (действия). Профессиональная компетентность -- это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями.

Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:

умение работать с целями и ценностями компании;

способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;

умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны

Профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкиваются современные менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности. Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Список литературы

1. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров - М., 2000.

2. Баллантайн И., Пова Н. Центры Оценки и Развития / И. Баллантайн - Перевод с англ. - М.: HIPPO, 2003.

3. Иванова С.В. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №10.

4. Миллс Р. Карманный справочник по компетенциям / Р.Миллс - М.: HIPPO, 2004.

5. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе / Лайм М. Спенсер-мл. - Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005.

6. Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов/Л. Страдвик - Перевод с англ. -- М.: HIPPO, 2003. -- 270 с.

7. Чуркина М. , Жадько Н.М Управленческая эффективность руководителя / М. Чуркина - М: Альпина Бизнес Букс, 2009

8. Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация? Компетентность (критерии качества)? [Электронный ресурс].-Электрон. текст. дан. - Режим доступа: www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html, свободный.

9. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя [Электронный ресурс].-Электрон. текст. дан. - Режим доступа: www.bglitvak.ru , свободный.

10. Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ [Электронный ресурс]. - Электрон. текст.дан.-Режимдоступа: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03, свободный.

11. Профессиональные компетенции [Электронный ресурс]. - Электрон. текст.дан.-Режимдоступа: http://www.smart-edu.com/professionalnye-kompetentsii/professionalnye-kompetentsii.html, свободный

12. Модель компетенций [Электронный ресурс]. - Электрон. текст.дан.-Режимдоступа: http://www.humantime.ru/uslugi/consulting/razrabotka_model_kompetencii/, свободный

13. HR - портал. Компетенции [Электронный ресурс]. - Электрон. текст.дан.-Режимдоступа:

14. http://www.hr-portal.ru/tags/kompetentsii , свободный

15. Горбань Т. Архитектура компетенций [Электронный ресурс]. - Электрон. текст.дан.-Режимдоступа:

16. http://www.hr-portal.ru/varticle/arhitektura-kompetenciy, свободный

17. О профессиональных компетенциях [Электронный ресурс]. - Электрон. текст.дан.-Режимдоступа:

18. http://praktik-irk.ru/products/kniga/competence0/, свободный

Размещено на Allbest.ru

...