Разработка мероприятий направленных на совершенствование системы управления текучести кадров ОАО "Стройдормаш"

Существенным фактором адаптационного процесса является "временной диапазон реализации ожиданий". Чем дальше "во времени" конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его "врастание" в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

Таблица 2. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников

Данное исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии проблем.

Значительно снижает адаптационный потенциал "молодых" работников неопределенность временного диапазона реализации их социальных ожиданий от работы на предприятии ОАО "Стройдормаш". Пик ожиданий приходится на временной интервал "более 5 лет", что обуславливает невысокий уровень мотивированности вновь принятых работников.

Результаты исследования указывают на определенное "отторжение" относительно молодых работников: почти каждый пятый работник в возрасте от 26 до 30 лет собирается покинуть предприятие в ближайшие 3 года.

Основной задачей отдела кадров ОАО "Стройдормаш" становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала с целью снижения текучести кадров. Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, разработать подходы к оценке эффективности адаптации.

В частности можно отметить три основных подхода:

оценка через удовлетворенность;

оценка через разработку показателей эффективности;

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ;

2.3 Оценка и оптимизация процесса управления текучестью кадров в ОАО "Стройдормаш"

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ОАО "Стройдормаш" состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям.

Таблица 3 Анкета оценки уровня удовлетворенности

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ОАО "Стройдормаш", но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (табл.5).

Согласно результатам, занесенным в таблицу, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО "Стройдормаш" каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.

Таблица 5 Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

Таблица 6 Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Итак, в данной главе мы проведи анализ текучести кадров на предприятии ОАО "Стройдормаш".

В следующей главе мы разработаем систему мероприятий по совершенствованию системы управления текучестью кадров.

3. Разработка системы мероприятий, направленных на совершенствование системы управления текучестью кадров в ОАО "Стройдормаш"

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий, в том числе ОАО "Стройдормаш", проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Мероприятия по совершенствованию системы управления текучестью кадров направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта).

Управление текучестью кадров в ОАО "Стройдормаш" заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на ОАО "Стройдормаш". На предприятии до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

Важную роль в оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников играет движение наставничества. К каждому вновь принятому молодому рабочему необходимо в 3-5-дневный срок прикрепить наставника из высококвалифицированных рабочих, имеющих способности к воспитательной работе. Контролируют прохождение адаптации кадровые службы совместно с Советом наставников предприятия.

Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений.

Хорошее настроение работников может повысить производительность их труда на 5-10 % от среднего уровня, а плохое настроение снижает производительность на такую же величину. Следовательно, только в зависимости от настроения работника производительность труда может колебаться в пределах 10-20%.

Созданию здорового морально-психологического климата на ОАО "Стройдормаш" может способствовать внедрение функциональной музыки, что обеспечивает повышение производительности труда на 2-5% и снижение брака на 5-10 %, а также содействует повышению общей культуры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболеваемости и др.

Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ "Кадры". Например, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэффициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть полностью автоматизировано. Для этого в подсистеме АСУ "Кадры" создаются два информационных массива -- уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых социально-демографических и профессионально-квалификационных групп; общее количество уволенных; списочная численность рабочих по каждой из групп; значение коэффициента текучести.

В целом система формирования стабильного трудового коллектива предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние, приведем ряд мероприятий по совершенствованию системы управления текучести кадров на ОАО "Стройдормаш":

ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

разработать систему отбора и адаптации персонала;

сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников;

четко определить имидж предприятия на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы;

создать временные группы сотрудников для работы над проектами;

использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв;

следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

- если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

- если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

экономический персонал кадровый

Заключение

Из всего рассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность предприятия можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и предприятия в целом.

В практической части курсовой работы в целях управления текучестью кадров на ОАО "Стройдормаш" мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т.д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:

разработать стандарт внутрипроизводственных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия (приложение 18), а также программу "Дети" (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);

пересмотреть расценки, нормы труда для "сдельщиков" и заработную плату для "повременщиков"; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для менеджеров и специалистов;

скорректировать программу "Здоровье", пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);

составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

Таблица 7

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ОАО "Стройдормаш" и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Список литературы

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - С. 148.

2. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 352с

3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: "Периодика", 1997. - 256с.

4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 48с

5. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.

6. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.

7. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

8. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

9. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Учебник для ВУЗов "Экономика и социология труда", ЮНИТИ, М., 2006.

10. Волкова О.И. учебник, серия "Высшего образования", "Экономика предприятия" серия ИНФРА-М, М., 2008.

11. Семенова В.М. учебник, "Центр экономики и маркетинга", "Экономика предприятия", МАН ВШ, М., 2006.

12. Абалкин Л.И. "Курс переходной экономики" ФИНСТАТ-ИНФОРМ, М., 1997.

13. Горфинкеля В.А., Купрякова Е.М. Учебник "Экономика предприятия", "Банки и биржи" ЮНИТИ, М., 1996.

14. Горемыкин В.А. Учебник "Планирование на предприятии" ФИМЕНЬ РИЛАНТ, М., 2000.

15. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие "Управление персоналом" Система дистанционного обучения М., 2008.

16. Министерство просвещения ПМР. Учебное пособие "Экономика предприятия" Тирасполь, 2001.

17. Поршнева А.Г., Шмален Г.В. учебник "Основы и проблемы экономики предприятия" "Финансы и статистика", М., 2006.

18. Власова М.П. конспект лекций по дисциплине "Экономика фирмы", С-Пб, 2009.

19. Иванова Ю.Н. учебник "Экономическая статистика" ИНФРА-М, М., 2006.

Размещено на Allbest.ru