Управление человеческими ресурсами

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого»

Институт экономики и управления

Кафедра маркетинга и управления персоналом

Методические указания для выполнения практических и семинарских занятий

Управление человеческими ресурсами

Разработал

профессор КМУП

Г. А. Федотова

1. СЕМИНАР «МЕНЕДЖЕР И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ» (2 ЧАСА)

План семинара

1. Вводное вступление преподавателя.

2. Деление студентов на микрогруппы по разработке оригинальных идей в деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами (поиск, отбор и адаптация новых работников; обучение и повышение квалификации; управление знаниями; оценка персонала; мотивация персонала; организационная культура; система сбора и внедрения предложений работников; информационная политика).

3. Работа в микрогруппах.

Обучающейся организацию делают работающие в ней люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда на каждом уровне в ней работают люди, настроенные на обучение и развитие, практикующие именно такой подход к своей жизни и труду.

Превращение организации в обучающуюся предполагает системную работу с персоналом, начиная от отбора и заканчивая мотивацией труда и организационной культурой. Такая системная работа может быть начата только в одном случае, если в нее поверит и ее начнет настойчиво претворять в жизнь руководство компании. Подчеркиваю, именно руководство, а не только отдел персонала! Отдел персонала может в этой работе взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов, но не решение главной задачи - развитие у людей, работающих в компании, установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно использовать потенциал своих подчиненных.

Изучение опыта обучающихся компаний в сфере работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые конкретные организации могут использовать в собственной управленческой практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям: поиск, отбор и адаптация новых работников; обучение и повышение квалификации; управление знаниями; оценка персонала; мотивация персонала; организационная культура; система сбора и внедрения предложений работников; информационная политика.

Правила применения метода коллективного поиска оригинальных идей

персонал управление сотрудник квалификация

Материалы к семинару

Поиск, отбор и адаптация новых работников

В обучающихся компаниях новых работников стремятся подбирать с учетом не только сегодняшних требований, но и тех требований, которые данная должность (работа) предъявит к ним в будущем. Среди важнейших критериев отбора в обучающуюся организацию в первую очередь учитывается способность работника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение успешно сотрудничать с другими людьми. Соответствие нового работника этим требованиям играет важную роль и на этапе отбора, и на этапе его адаптации в организации в первые месяцы после приема на работу.

Особый упор при отборе новых сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. Это означает, что при принятии окончательного решения о приеме на работу нового сотрудника, оценке его ценностных ориентаций уделяется не меньшее внимание, чем определению степени его соответствия требованиям должности. Например, в компании Procter & Gamble кроме послужного списка кандидатов учитывают глубину их убеждений, цели, интересы, ценности, во что они верят. Кандидатов всегда спрашивает: «К чему вы стремитесь, чего хотите достичь?»

Обучающиеся организации при поиске работников, подходящих для заполнения имеющихся вакансий, никогда не забывают об укреплении команды в целом. Это предполагает что-то вроде «инвентаризации» людей на ключевых позициях:

· Какие навыки требуются для достижения новых целей?

· Какой процент людей на ключевых постах сможет добиться нового уровня результатов?

· Достаточно ли у нас людей для осуществления новых планов роста?

· Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать нам добиться успеха?

Когда банк SunTrust провел такую «инвентаризацию», оказалось, что 10% из 200 руководителей различных направлений работают недостаточно эффективно, а 20% занимают должность, для которой они недостаточно компетентны. При аналогичной «инвентаризации» талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для замены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны.

Обучение и повышение квалификации

Организации способны чему-либо научиться только тогда, когда чему-то учатся их работники. Правда, это еще не гарантирует, что в итоге мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится.

Управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря 2008 года, сообщая о шагах, которые предпринимаются в условиях кризиса, указал, что особенно важным направлением компания считает обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в «спокойные» времена не доходили руки, и наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы.

В свое время Арье Де Гейз, работавший в тот момент координатором группы планирования в корпорации Royal Dutch/Shell опубликовал в журнале «Harvard Business Review» статью , которая называлась «Planning as Learning»(«Планирование как обучение»). Хотя автор был мало кому известен, эта статья наделала много шума. Арье Де Гейз утверждал: «Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего -- это способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты».

Эту же идею поддерживает и Джек Уэлч, возглавлявший на протяжении 20 лет компанию «Дженерал электрик», которая и сегодня продолжает удивлять темпами своего развития: «Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия».

Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития персонала является поддержка и активная позиция высшего руководства. Так, Энди Гроув - председатель совета директоров компании Intel -- считает, что обучение сотрудников - это прямая обязанность руководителей, а не только отдела персонала.

Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с крупнейшими школами бизнеса организовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представлению о будущем и переменам.

Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководителей, которая проводилась в учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слушателями своим видением будущего компании, рассказывая о предстоящих переменах в организационной культуре. «Мы превратили Кротонвилль в то место, где представители высшего руководства и лучшие представители среднего звена обменивались идеями, обсуждали наш подход к ведению дел и должны были намного лучше узнать и понять друг друга».

Нужны особые процедуры, стимулирующие руководителей уделять должное внимание обучению и развитию подчиненных. Так, в компании Motorola введена практика, которая называется Individual Dignity Entitlement («определение персональных достоинств»). Это -- ежеквартальный опрос работников, который напрямую обусловливает размер премий, получаемых их руководителями. Вопросы, на которые необходимо ответить, призваны оценить как рабочий настрой сотрудников, так и работу руководителей по созданию условий, необходимых для их обучения и развития:

* Считаете ли вы, что ваша работа значима и вносит вклад в успех компании Motorola?

* Придерживаетесь ли вы соответствующих правил поведения на рабочем месте и обладаете ли достаточной базой знаний, чтобы добиваться успеха?

* Оценивалась ли необходимость вашего обучения и был ли вам обеспечен доступ к нему для постоянного совершенствования профессиональных навыков?

* Есть ли у вас план развития карьеры, можно ли считать его дерзким, достижимым и действуете ли вы в соответствии с этим планом?

* Получали ли вы за последние 30 дней справедливые положительные или отрицательные отзывы о своей работе, которые помогли вам ее улучшить или продвинуться в выполнении плана развития карьеры?

* Проявляет ли непосредственный руководитель чуткость к вашим личным проблемам ?

Один из способов интенсифицировать обучение сотрудников, которым активно пользуются обучающиеся организации, -- превратить практически каждое мероприятие, которое проводится в компании, в обучающее. Люди учатся на выездных совещаниях, посвященных вопросам организационного развития, при регулярном подведении итогов работы подразделений или компании в целом, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников.

Управление знаниями.

Процесс управления знаниями - это совокупность действий, предпринимаемых организацией, для управления как формализованными знаниями (то есть, знаниями, содержащимися в отчетах, инструкциях, технологиях, базах данных и т.п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, содержащимися в головах их сотрудников. Создание и интенсивное использование эффективной системы управления знаниями является важной отличительной чертой обучающихся организаций. Формы управления знаниями могут быть самыми разными:

Во многих организациях наиболее существенным компонентом управления знаниями являются регулярные встречи профессионалов, объединенных общими интересами, относящихся к одной профессиональной группе и стремящихся поделиться своим опытом. Такие сообщества существуют в компаниях Hewlett - Packard , Chevron , Xerox , World Bank и др.

В Hewlett - Packard команда по перестройке корпорации сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на 30 млн. долл. Необходимые знания ими были получены через одну из внутренних информационных сетей, связавших тысячи служащих компании.

В США ряд больниц создали систему учета врачебных ошибок. Рассмотрение ошибок обезличено, никаких ссылок на то, кто и какую ошибку совершил. В течение 2-х лет действия программы анализа ошибок, их число снизилось более чем на 50%.

Компания Chevron запустила программу сокращения текущих расходов. Упор был сделан на готовность работников компании к постоянному обновлению своих знаний. В Chevron были созданы 13 команд, которые должны были выявлять и распространять в компании знания, для того, чтобы добиться сокращения расходов. Только за первый год одна из команд дала экономию в 150 тыс. дол.

Обучающиеся компании регулярно проводят встречи представителей различных структурных подразделений или даже разных организаций, которые делятся друг с другом идеями и новыми перспективами.

Оценка персонала

Задача руководителей в обучающейся организации состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важнейшего инструмента их профессионального развития и повышения эффективности работы. Оценка подчиненных призвана показать руководителю, что следует сделать для того, чтобы завтра работник смог достичь существенного прогресса, а для работника оценка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улучшить в своей работе.

Естественно, такая оценка не сводится к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в обучающихся организациях осуществляется гораздо чаще. В одних компаниях раз в квартал или раз в полгода, в других - ежегодно с использованием особой оценочной формы. Кроме того, каждый руководитель в обучающейся компании широко использует разные методы оценки персонала в процессе индивидуальной работы с подчиненными и с коллективом в целом: контроль работы подчиненных в разных его видах, практика подведение итогов, самооценка сотрудниками собственной работы, введение соревновательных процедур с определенной системой оценочных критериев.

Специфика оценки персонала в обучающихся организациях состоит в ее ориентации на завтрашний день, на развитие. При этом речь идет не только о развитии оцениваемых сотрудников, но и их коллег. Руководители должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае , если тот будет переведен на более ответственную или сложную работу, на более высокую должность.

Для пересмотра системы показателей и расширения арсенала методов, используемых в процессе оценки персонала, нужна совместная деятельность руководителей всех уровней. При этом руководители высшего звена должны осознать, что все планы повышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут внесены необходимые изменения в практику оценки ключевых категорий сотрудников.

Мотивация труда

Вопросам мотивации труда в обучающихся компаниях уделяют самое пристальное внимание. Для обучающихся компаний важно стимулировать у сотрудников определенное отношение к работе - инициативу, стремление к поиску улучшений, установку на профессиональное развитие.

Важная особенность обучающихся компаний - способность учиться на своих ошибках. Эту способность компании стремятся развивать у своих сотрудников. Здесь мы можем сослаться на опыт российских компаний, таких как « Инструм-Рэнд», «Независимая лаборатория "Инвитро"», ОАО «Мебельная компания "Шатура". Это компании, которые активно используют обучение на собственных ошибках для развития и повышения эффективности работы. При этом ошибки, конечно же, никто не приветствует, но в обучающихся компаниях допускают, что они являются необходимой платой за риск и за обновление.

В ОАО «Мебельная компания "Шатура"» сотрудники уже десять лет работают под лозунгом «Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше». Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система уже более 10 лет работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в «Шатуре» не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.

В условиях кризиса, многие компании испытывают большие затруднения в использовании материальной мотивации. В инвестиционной группе "Абсолют" в условиях кризиса решили шире использовать средства нематериальной мотивации. Требовалось преодолеть распространенное заблуждение многих руководителей, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Однако эти ожидания не оправдались. В феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2008 года (раньше в основном поощряли бонусами). Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и его решили проводить ежегодно.

Организационная культура

Питер Сенге очень точно сказал: «Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления».

Обучающиеся организации стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности. Это в полной мере реализуется в системе «бережливого производства» (lean production ), когда установка на постоянные улучшения в работе становится требованием к работе и рабочему поведению каждого сотрудника компании.

В обучающейся компании руководство нацелено на создание такого климата, в котором работники не только сами стремятся вносить свой вклад в развитие компании, но и ожидают такого же поведения от своих коллег. В обучающейся организации работник, ориентированный только на исполнение данных ему поручений, не проявляющий инициативы и не вносящий заметного вклада в развитие бизнеса, становится белой вороной. Председатель совета директоров известного рекламного агентства так говорит об этом: «…Нам очень трудно держать сотрудников, не вносящих вклад в развитие компании. Не потому, что мы требуем от людей невозможного, а из-за того, что их коллеги возражают и открыто выражают свое недовольство».

В обучающихся организациях люди постоянно ищут возможности для улучшений в собственной работе, в работе их подразделения или в работе всей организации. Такой настрой стимулируется созданием организационной культуры, поощряющей открытое признание проблем всеми от рядового сотрудника до представителей высшего руководства. Для многих компаний создание такого климата требует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях руководства и персонала.

Лидер мирового автопрома компания Toyota вопросам организационной культуры в развитии бизнеса уделяет особое внимание. В каждом подразделении работников поощряют к постоянному поиску улучшений в работе. Один из принципов, который отличает управление в компании Toyota , гласит: «Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (кайдзен»)».

Система сбора и внедрения предложений работников

Наличие эффективной системы сбора и внедрения предложений работников является отличительной чертой обучающихся организаций. Они стараются создать такой порядок, который не только дает практические результаты, но и формирует мышление и отношение к делу сотрудников.

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association , обобщая опыт многих компаний, внедривших у себя подобную практику, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа:

1. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу.

2. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки.

3. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы может потребоваться не один год. При этом большой ошибкой будет попытка пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.

Руководство Royal Dutch / Shell активно поддерживает выдвижение новых идей сотрудниками компании, сочетая Интранет, особые дни, отводимые для «мозгового штурма», и представление новых идей комиссии, которая обладает правом решать их дальнейшую судьбу. Поисковые группы предлагают новые идеи комиссии менеджеров; если комиссия находит идею ценной, группа получает разрешение на ее дальнейшее развитие и соответствующую финансовую поддержку. Этот подход используется для финансирования до 30% исследований и разработок. Размер субсидий колеблется в пределах от 100 до 600 тыс. долларов.

В компании General Electric проводят двух-трехдневные рабочие семинары, на которых работники прорабатывают пути решения проблем компании. При этом руководство принимает участие в этих семинарах и на месте принимает решения по каждому из предложений.

В авиакомпании Southwest Airlines организована прямая бесплатная круглосуточная линия связи специально для приема предложений от сотрудников. В обработке полученных сообщений участвуют и пилоты, и стюардессы, и механики, и сотрудники служб безопасности. Они должны изучить каждое предложение и в течение 48 часов послать сотруднику, отправившему сообщение, один из трех ответов: «мы исправили это», «мы не собираемся исправлять это и вот почему» или «мы должны изучить эту проблему дополнительно и рассчитываем ответить Вам к (дата)». В течение трех лет после открытия этой «горячей линии» в компании принимается более 200 обращений в неделю.

Информационная политика

Обучающиеся компании большое внимание уделяют поддержанию высокой информированности персонала по ключевым вопросам, рассматривая информирование не только в контексте повышения профессиональной эффективности сотрудников, но и как средство повышения их приверженности организации. Только приверженный персонал, принимающий близко к сердцу интересы бизнеса, испытывающий более высокую личную ответственность за успехи и поражения компании, готов максимально содействовать ее развитию.

Когда в компании General Motors приняли решение заняться широким распространением информации, то это рассматривалось как важная мера по наведению мостов через пропасть, разделяющую руководство и рабочих. В Гиере, на огромном заводе "Шевроле" управляющие сообщали рабочим, сколько составляют прямые затраты на оплату труда, во что обходится вторичное сырье, какие получены прибыли (или понесены потери) и как все это соотносится с намеченными целями. В прошлом General Motors не допускала к этой информации даже мастеров. Руководство General Motors пришло к выводу, что выгоды, получаемые таким образом, перевешивают любой вред, который может принести раскрытие важной для конкурентов информации.

Эд Карлсон, когда он был президентом Unated Airlines , говорил: "Ничто так не снижает дух рядовых работников, как отсутствие информации. Карлсон предоставлял персоналу те статистические данные о ежедневных операциях, которые ранее считались слишком секретными, чтобы их можно было доверять рядовым исполнителям. Точно так же в компании Blue Bell руководство делится с персоналом сведениями о сравнительных итогах по эффективности работы компании. Каждому сотруднику доступны данные о результатах, достигнутых отдельными работниками, бригадами и подразделениями.

Методы доведения информации могут быть самыми разными. Например, компания Continental , чтобы больше вовлечь своих служащих в процесс организационных преобразований, разместила в разных офисах компании 650 информационных табло. С их помощью публиковалось все, что нужно было знать сотруднику Continental о своей компании, -- от ежедневных новостей до результатов работы компании за последние 24 часа. Кроме того, по пятницам президент компании записывает голосовую почту, обобщая работу, выполненную за неделю. Каждый месяц президент компании совместно с отделом персонала проводит день открытых дверей, в ходе которого служащие могут задавать вопросы, выпускается газета, информирующая людей о том, что происходит в компании. Раз в квартал по домашним адресам сотрудников компании рассылается журнал Continental Quarterly , а два раза в год -- также видеоматериалы с информацией о положении дел в компании и подборку газетных и журнальных публикаций. Эти видеоматериалы готовятся для полугодовых собраний сотрудников компании, когда руководство объезжает девять главных предприятий, чтобы представить максимальному числу сотрудников свежую информацию о прогрессе в компании.

2. СЕМИНАР-ПОГРУЖЕНИЕ «ТЕХНОЛОГИИ СТАНОВЛЕНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ» (2 ЧАСА)

Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях. Следует обратить внимание на неспособности, потенциально приводящие к периодическому принятию работником чьей-либо позиции. Такое восприятие получило название «квалифицированной некомпетентности». «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности экспериментировать в организациях. Руководители часто не видят «картину в целом», не обращают внимания на связь причин и следствии в период между принятием решения и предпринимаемыми действиями. Об обучении следует думать как о текущем процессе, который протекает внутри как отдельных личностей, так и организаций. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимость, изменять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоотношений.

Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как поддерживаемое обучение. Люди ежедневно учатся тому, как выполнять задания, планы на короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непрерывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное обучение -- это такая форма, которая зависит от стратегии реагирования на какие-либо события или сложившуюся ситуацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредоточено на эффективном выполнении задания. От поддерживаемого обучения следует отличать предупреждающее обучение, которое имеет стратегическую направленность в предвидении проблем или тенденций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспективу и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали. Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов:

1). поддерживающие (т.е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»);

2). способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

3). переходящие (т.е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

4). утилитарные, или универсальные (т.е. применяемые для всех стратегий).

Обучающие способы персонала предприятия.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь зоны для тренировки, которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в обучаемой зоне изучают ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут инициировать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь разобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измерения стратегии и внедрения.

Зоны для тренировок способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обучению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руководителей среднего звена различных профилей со всего мира и они руководят крупной компанией в течение нескольких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Некоторые учатся на успехах, другие -- на ошибках.

Команды должны постоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, позволяя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные мировые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями -- это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Затем информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.

Наиболее прогрессивный вариант - это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.

Размещено на Allbest.ru