Консультирование на основе научного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Определение понятия «Управленческий консалтинг»

1.1 Субъекты, виды и объекты консультирования

2. Зарубежный опыт управленческого консультирования

2.1 История развития управленческого консультирования

3. Сравнительный анализ УК в США и России

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов - экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон". Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и "А.Т. Карни". В 20-30е годы после "великой депрессии" управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют "золотыми годами консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, "РА (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. - 370, а в 1984 г. - более 1300 консультантов в 22 странах. Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин "консультантовооруженность, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. чел.; в США - 4,5; в странах Западной Европы - 12,5; в развивающихся странах - 250-300. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по "консультантовооруженности, однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

1. Определение понятия «Управленческий консалтинг»

История управленческого консультирования насчитывает около 100 лет. В начале века появились первые консультанты, такие как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. Правда основной целью они считали повышение эффективности функционирования предприятия. Поэтому их вклад в развитие научной теории менеджмента оказался намного более ощутимым, нежели в развитие отрасли управленческого консультирования. Второе поколение консультантов оставило потомкам более весомое наследство.

На сегодняшний день рынок управленческого консультирования оценивается в почти в 90 млрд. долл. с годовым потенциалом роста порядка 15-20 процентов в течении ближайших нескольких лет. В начале 80х годов в отрасли управленческого консультирования, где основными видами услуг являются стратегическое планирование, решение вопросов связанных с использованием информационных технологий и консультации в области управления кадрами, было занято порядка 18 000 консультантов, а на сегодняшний день число специалистов составляет 140 000 человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами.

Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

Управленческое консультирование - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области.

На российском рынке распространено несколько подходов к консультированию, значительно различающихся между собой.

В общих чертах их можно охарактеризовать следующим образом:

Управленческое консультирование имеет целью совершенствование управления предприятием. Подразумевается, что совершенное управление обеспечивает предприятию выбор адекватных методов и способов действия, сбор и анализ необходимой информации, подбор и обучение кадров. Концепция управленческого консультирования полагает, что достижению целей предприятия максимально способствует именно управление.

Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность.

Обучающее консультирование имеет целью повышение квалификации существующего персонала предприятия, от руководителей до торговых агентов. Подразумевается, что обученный персонал в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами, необходимым образом организовать внутренние взаимодействия, эффективно работать с рынком. Концепция обучающего консультирования полагает, что успех предприятия - это обученный персонал.

Психологическое тестирование имеет целью выявление и использование личностных свойств персонала всех уровней. Подразумевается, что индивидуальный подход к каждому сотруднику способен повысить его отдачу, а общее улучшение психологического климата на предприятии - повысить эффективность последнего. Концепцию психологического тестирования можно сформулировать таким образом: здоровое предприятие - это здоровый психологический климат.

Маркетинговое консультирование имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. Консультирование направлено, в первую очередь, на разработку и внедрение эффективных методов работы предприятия с рынком, и во вторую - на совершенствование внутренних взаимодействий, обеспечивающих применение этих методов. Совершенствование управления, подбор и обучение кадров не являются самостоятельной целью маркетингового консультирования, а скорее средством для достижения цели. Подразумевается, что успешно действующее на рынке предприятие будет иметь и здоровый психологический климат. Концепцию маркетингового консультирования мы сформулируем следующим образом: достижение рыночных целей предприятием - результат адекватного взаимодействия предприятия с рынком.

1.1 Субъекты, виды и объекты консультирования

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации).

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы:

диагностика (выявление проблем);

разработка решений;

внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. консультирование управленческий консалтинг операционный

Соответственно клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что в России за консалтинговыми услугами обращаются прежде всего следующие виды организаций:

Молодые, быстро растущие частные предприятия и банки.

Прогрессивно настроенные местные органы власти.

Государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: "Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быгь мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах". Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. В частности, рядом российских консультантов успешно осуществляется разработка программ реформирования и оздоровления предприятий, находящихся в "зоне ближнего банкротства".

Итак, современный набор консалтинговых услуг сложился в 1950-60-е годы, которые на Западе называют "золотым веком консалтинга", что связано с послевоенным ускоренным развитием и интернационализацией экономики, вызвавшими усиление потребностей в консультационных услугах.

2. Зарубежный опыт управленческого консультирования

2.1 История развития управленческого консультирования

Становление управленческого консультирования как особого рода деятельности за рубежом приходится на 30-е годы ХХ века. Новые технологии, процессы кооперирования и специализации, усиление конкуренции - все это обусловило появление проблем, связанных с перестройкой системы управления, усложнением управленческих задач. Особенно активно управленческое консультирование развивается в 40-50 годы в США в связи с необходимостью совершенствования производства. В Западной Европе консультационная деятельность получила распространение к концу 60-х годов. Примерно в это же время появляются консультационные фирмы в Англии, Японии. Консультационная деятельность проникает в Австралию, страны Ближнего Востока, Африки и др.

Уже в 80-е годы рост числа консультантов привел к появлению термина "консулътантовооруженность", который определялся отношением числа консультантов к общему числу жителей страны. Неразвитость управленческого консультирования как вида деятельности в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по "консультантовооруженности", однако было бы корректней подсчитывать этот показатель через отношение числа консультантов к числу руководителей и специалистов (т.к. последние представляют собой главный объект консультирования). Эволюция этого вида деятельности в зарубежных странах свидетельствует о переходе от "консультации" к "консультированию", от позиции "советчика" к позиции "участника процесса освоения новации". Центр тяжести, по мнению специалистов зарубежных стран, смещается от простой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению усилий консультантов на процессе практического освоения нововведений. Однако данная постановка вопроса несовершенна, ибо зачастую именно на стадии рождения и развития новации можно предусмотреть возможности преодоления элементов торможения, которые проявляются в дальнейшем. Поэтому более эффективным представляется такой подход, когда управленческое консультирование охватывает все стадии инновационного процесса. Ориентация на освоение вынудила консультационные фирмы пересмотреть стратегию работ по организационному проектированию. Если раньше цикл консультирования был четко обозначен в виде этапов: обследование и сбор данных, разработка оргпроекта, согласование оргпроекта с клиентной организацией, обучение и осуществление необходимых изменений, то в новой ситуации выбирают иной путь - краткое организационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления клиентной организацией и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям. Эволюция взаимоотношений "консультант-клиент" в процессе управленческое консультирование экономически развитых стран представляет практический интерес для развивающейся консультационной деятельности в России. Однако для эффективного развития управленческого консультирования этого недостаточно, так как необходимо также учитывать тот факт, что системы управления и организационные структуры в значительной степени детерминированы социально-экономическими и социокультурными условиями конкретной страны. Так, например, американская и японская управленческие структуры различаются уровнем специализация и детализации индивидуальных функций. В США, например, этот уровень намного выше, чем в Японии. Поэтому очевидно, что специфика управленческих структур в развитых странах выдвигает задачу тщательного анализа форм и методов управленческого консультирования с позиции возможного использования их в конкретной стране. В частности, представляется целесообразным провести анализ опыта управленческого консультирования США как страны с наиболее богатыми традициями консультационной деятельности, с культурой, близкой к европейской, чей опыт, следовательно, наиболее приемлем для россиян. Особый интерес представляет организация службы внутренних консультантов в США. Постоянно меняющиеся условия функционирования крупных организационных структур (фирм, корпораций и т.д.) и неизменная установка на опережение конкурента привели к выделению новой штабной функции, направленной на организацию управленческого инновационного процесса в корпорации. К середине 70-х годов эта новая штабная функция обрела конкретную форму специализированного внутреннего подразделения (отдел управленческих услуг, организации планирования и др.), но не смогла себя реализовать наработки и рекомендации не принимались менеджерами. Поиски более эффективной структуры привели к созданию службы внутренних консультантов (СВК). Наиболее близки по содержанию к СВК в России ранее существовавшие службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления (и фактически ликвидированные в настоящее время). Сопоставление концепции А.К. Гастева с концептуальным положением СВК (США) показывает наличие общего стержня - отказ от чисто эмпирического подхода к решению управленческих проблем. Для СВК главным является поиск нововведений и повышение восприимчивости к ним, для А.К. Гастева - теория управленческих процессов, методика обучения, теория трудовых движений. Зато для концепции НОТ 80-х годов характерны большая предметность, эмпиризм и идеологическая нагрузка. По мере развития общества и ускорения темпов научно-технической революции в менеджменте, в первую очередь, развитых государств, роль управленческого консультирования становится все более существенной, и оно прочно входит в структуры экономических моделей ФРГ, Великобритании, Швеции, Франции и других стран. Опыт работы консультантов различных стран свидетельствует о наличии единых концептуальных основ управленческого консультирования. Однако специфика менеджмента каждой страны вносит в теорию и практику управленческого консультирования нечто свое, особенное, характерное для конкретной управленческой культуры. Так, консультанты из Франции придают особо важное значение методам воздействия на работников предприятия, поискам эффективного стиля общения с заказчиком и являются сторонниками долгосрочного консультирования. Определенные особенности присущи управленческому консультированию европейских, азиатских и других стран.

3. Сравнительный анализ УК в США и России

В США проблема управленческих нововведений наиболее остро встала в 70-е, кризисные годы. Именно в этот период американцы осознали, что управленческие перестройки должны проводиться намного чаще и решительней, чем раньше. Новая организация УК в США базировалась на трех направлениях развития американского менеджмента:

а) поведенческом, где организация рассматривается с позиции саморазвивающейся системы и использования неформальных механизмов руководства;

б) рационалистическом, предполагающем “рациональность” поведения человека в организации с жесткими иерархическими отношениями;

в) системном, где организация - это самостоятельная система, внедряющая нововведения на базе анализа, поиска решения, организации процесса внедрения и личностных характеристик руководителей и персонала.

В отличие от американского, японский менеджмент, базируясь на долгосрочной экономической стратегии, проводит в жизнь специфическую структуру, сочетающую одновременно как жесткие иерархические отношения внутри фирмы, так и неформальные отношения в рамках этой иерархии, что дает колоссальный эффект, способствуя самостоятельности, творческому поиску и развитию личности работника. Данная специфика японского менеджмента способствует формированию соответствующих форм и методов управленческого консультирования.

Анализ американского опыта УК показывает, что имеется большое разнообразие оригинальных и эффективных форм осуществления консультационной деятельности, включая организацию внутрифирменного консультирования, предоставление демонстрационных проектов (распространение передового опыта) и т.п. Большое внимание уделяется в процессе УК в США проблеме восприимчивости организации и инновациям. Для консультационных же форм в Японии этот вид деятельности не является ведущим, поскольку японский менеджмент направляет основные усилия на развитие высокой приспособляемости к требованиям НТП и на интенсификацию научных исследований и разработок. В условиях высокоэффективной мотивации работников, характерной для Японии, дополнительные усилия консультантов, направленные на повышение восприимчивости к нововведениям, минимальны.

Исследования по освоению нововведений в США позволили создать множество концептуальных моделей организационного изменения в сторону повышения восприимчивости к нововведениям. В основе большинства моделей лежала гипотеза о существовании в любой организации двух группировок или противодействующих друг другу сил по вопросу "за" и "против" управленческих нововведений (УН) и находящихся в состоянии динамического равновесия. Изменения в организации произойдут, если баланс нарушить в пользу "за". Для этого нужно, в первую очередь, осознать необходимость изменения организации, затем - овладеть новыми установками и действиями по изменению ее и, в заключение, стабилизировать эти новые установки. Перечисленные три действия сами американцы называют "драмой реорганизации".

Программой реорганизации любого предприятия необходимо, по их мнению, управлять, и лучше всего это могут делать группы консультантов, обладающие навыками в управлении человеческими ресурсами, в налаживании управленческих информационных систем и внутриорганизационных коммуникаций и прекрасно знающие производство и менеджмент.

Различные консультационные фирмы предлагают клиентам широкий выбор услуг (обязательно содержащих новации), реализовать которые предстоит фирме с помощью консультантов. Сравнительный анализ "ассортимента" консультационных услуг, приоритетных в США с видами деятельности, которые могут использоваться в качестве объектов УК в России и в Приморском крае, в частности, выявляет такие особенности УК, которые позволяют прогнозировать возможности организации консультационной деятельности в регионе (табл. 1).

Приоритетные виды хозяйственной деятельности - объекты
консультационных услуг

Учитывая динамику современного экономического развития России, приоритеты за последние 5 лет изменились, но не приобрели всеобщего характера.

Данные таблицы свидетельствуют о значительном расхождении в приоритетах различных видов консультационных услуг в США и России. Главное различие состоит в том, что проблемы в России более предметны и узки (проблемы инженерно-технического обслуживания производства, труда руководителя и т.п.). Ранги консультационных услуг, приоритетных для США, выделяют проблемы аналитического характера (анализ сбыта), стратегического плана (общие вопросы управления, налаживание стратегического планирования, формирование стратегии сбыта и ее реализация и др.). Если отдельные проблемы, которые могли бы быть объектами УК, и в США, и в России пересекаются, то такой вид услуг, как совершенствование финансовой службы и системы учета, актуален только в США, и это свидетельство того, что управленческое консультирование представляет собой реакцию на, так называемые, "узкие места" хозмеханизма. Таблица 2 наглядно демонстрирует два качественно разных хозяйственных механизма. Один - направленный на решение стратегических задач, а другой - на решение задач внутреннего характера, гораздо более узких и менее масштабных. Из этого следует, что общий уровень развития консультационной деятельности определяется уровнем развития менеджмента конкретной страны. Однако, с другой стороны, управленческое консультирование посредством "раскачивания" инновационных процессов способствует повышению уровня развития менеджмента. В этом смысле УК носит двойственный характер, являясь и следствием развития менеджмента, и причиной его дальнейшего совершенствования.

Особый интерес представляет организация службы внутренних консультантов в США. Постоянно меняющиеся условия функционирования крупных организационных структур (фирм, корпораций и т.д.) и неизменная установка на опережение конкурента привели к выделению новой штабной функции, направленной на организацию управленческого инновационного процесса в корпорации. К середине 70-х годов эта новая штабная функция обрела конкретную форму специализированного внутреннего подразделения (отдел управленческих услуг, организация планирования и др.), но не смогла себя реализовать, т.к. наработки и рекомендации не принимались менеджерами. Поиски более эффективной структуры привели к созданию службы внутренних консультантов (СВК). Наиболее близки по содержанию к СВК в России ранее существовавшие службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления (и фактически ликвидированные в настоящее время).

Сравнительный анализ концептуальных задач, решаемых СВК в США и службами НОТ в России (табл. 2), позволяет увидеть метаморфозу, случившуюся с первоначальной концепцией НОТ (ЦИТОовский вариант), которую сами авторы называли "технобиосоциальной."

Концептуальные задачи, решаемые СВК (США) и НОТ (Россия)

Сопоставление концепции А.К. Гастева с концептуальным положением СВК (США) показывает наличие общего стержня - отказ от чисто эмпирического подхода к решению управленческих проблем. Для СВК главным является поиск нововведений и повышение восприимчивости к ним, для А.К. Гастева - теория управленческих процессов, методика обучения, теория трудовых движений. Зато для концепции НОТ 80-х годов характерны большая предметность, эмпиризм и идеологическая нагрузка.

Корни такой трансформации НОТ общеизвестны, и может быть есть необходимость вернуться к концепции А.К. Гастева как к основе, на которой следует строить подходы к развитию СВК на предприятиях страны, с учетом опыта США и других стран. Еще в 20-е годы, развивая концепцию НОТ, А.К. Гастев предлагал вариант очень близкий к четвертой задаче СВК в США о повышении общей восприимчивости к нововведениям: "Мы ставим вопрос о создании определенного рода психологической и общебиологической приспособляемости рабочего к постоянному совершенствованию...".

Таким образом, развитие СВК на предприятиях нашей страны - это одно из условий формирования теории и практики УК. Это будут гибкие структуры, складывающиеся в зависимости от поставленных задач по рационализации управления. Достоинствами внутренних консультантов будут глубокие знания специфики организации, ориентация на комплексное решение управленческих проблем, а также решение деликатных вопросов по сохранению секретов организации. Эффективны также совместные группы, составленные из внутренних и внешних консультантов, особенно в случае освоения нововведений.

Формирование СВК на предприятиях в стране можно начинать на базе резерва руководителей всех уровней управленческой иерархии. Активное участие в работе такой группы в качестве внутреннего консультанта поможет будущему руководителю пройти хорошую школу УК, проверить свои потенциальные возможности (что станет своего рода "активным практическим тестом"), изучить и не растерять опыт управленцев прошлых лет.

В процессе совершенствования УК формировалась определенная система управления организационными перестройками. В России практически не было организационных перестроек, касающихся содержания деятельности предприятия, не считая производимых по команде сверху изменений, носивших формальный характер (наркоматы, министерства, совнархозы, бригадные формы и т.д.). Однако определенный сравнительный анализ опыта организационных перестроек в США и России можно сделать, выделив характерные черты систем управления подобными перестройками (табл. 3).

Характерные черты системы управления (СУ) организационными перестройками в США и России

Заключение

Система управления организационными перестройками в США, по сути своей, реализует программно-целевой подход, из комплекса взаимосвязанных мероприятий которого обращает на себя внимание задача создания механизмов обратной связи, которые действуют таким образом, чтобы постоянно осуществляемая оценка степени осознания клиентом существа решаемых задач, соответствия психологических характеристик работников имеющемуся эталону организации, восприимчивой (или невосприимчивой) к нововведениям, помогла в процессе консультирования своевременно отреагировать на различные отклонения. В этом плане интересен опыт освоения автоматизированных систем управления в США и других развитых странах, который показал, что управленческие работники быстрее овладевали необходимыми техническими знаниями, чем "технари" - знаниями из области управления. Подобных выводов из опыта освоения АСУП в России сделано не было, но типичная ошибка специалистов по управлению состояла в непонимании того факта, что в результате освоения любого технического нововведения (новое изделие, система АСУП, гибкая технология и т.п.) не столько осваивается технический комплекс, сколько нарабатывается новая управленческая система. Посредством УК взаимоотношения между управленческими и техническими нововведениями синхронизируются, УК усиливает эффект от реализации технического нововведения, оформляя его рамками новой системы управления.

Одной из основных причин проблем, сопровождающих переходный период любого государства, является недостаток опыта работы в условиях новой (рыночной) экономики, а также почти полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами. При этом непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены постоянно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. В самом широком смысле под консалтингом понимается вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Фактически консалтингом является любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая внешними консультантами. Рынок консалтинговых услуг формируется под влиянием внешних и внутренних факторов, определяющихся, с одной стороны, его спецификой как вида профессиональной деятельности, а с другой - необходимостью управления им. Под потенциалом рынка консалтинговых услуг предлагается понимать совокупную способность консультантов (участников рынка) предоставлять услуги населению и предприятиям, исходя из количества затраченного времени, качества предоставляемых работ, профессиональной подготовки, сферы услуг. Потенциал рынка консалтинговых услуг обеспечивает устойчивость развития отрасли предоставления услуг, профессионального роста консультантов, системы государственной статистики, экономических взаимоотношений среди участников рынка за рубежом. Изучение зарубежного опыта государственного регулирования рынка консалтинговых услуг показало:

активную поддержку государством экспортной ориентации консалтинговых услуг. Консалтинговые услуги относятся к нематериальным активам, не материалоемки, что не требует затрат на транспортировку по сравнению с материальными товарами, обладают более высокой добавленной стоимостью;

развитие рынка консалтинговых услуг за рубежом обуславливает необходимость опережающего развития информационно-коммуникационных технологий, качественного образования и является индикатором более высокого уровня развития экономики - экономики знаний;

бюджетная поддержка консалтинговых услуг оказывает мультипликативный эффект на другие сферы экономики различного уровня: национальной экономики, региональной и отраслевой экономики. Консалтинговые услуги генерируют спрос на инновационные, информационные, образовательные, культурные и другие виды экономической деятельности.

существуют традиционно ориентированные или национально специфические конкурентные рынки консалтинговых услуг различных стран: Япония, Германия - прорывные технологии качества товаров и услуг, США - информационных услуг, Швейцарии - финансовых услуг.

Список использованной литературы

1. Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. Пособие для вузов - М.: ИНФРА-М, 2011. - 240с.

2. Карен Ли. Консалтинг будущего: Экспресс-курс /Под редакцией. - пер. с англ.В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. - 256с.

3. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2010. - 240 c.

4. Теоретические основы управленческого консультирования

5. Уткин Э.А. Консалтинг учебник для ВУЗов М-2011

6. Шарков Ф.И. Консалтинг в связях с общественностью: Учебник - М.: Издательство "Экзамен", 2010. - 416с.

Размещено на Allbest.ru