Развитие человеческих ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

АЛМАТИНСКИЙ ФИЛИАЛ НЕГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОФСОЮЗОВ»

Факультет экономический

Кафедра экономики и управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях СКС

Развитие человеческих ресурсов

Студент

501 ЭВ группы 5-го курса

экономического факультета А.С.Криворучко

доцент Л.М. Сметанникова

Алматы, 2014



Содержание

Введение

1. Направление адаптации вновь поступивших на работу

2. Процедура ведения новичка

3. Научная расстановка кадров

4. Карьера, виды, преимущества

5. Квалификация, переквалификация

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала человеческих ресурсов. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.

Развитие человеческих ресурсов - актуальная проблема для современной организации, поскольку сотрудники развивающиеся внутри нее долгое время, становится приверженным ее стратегии развития, их жизненные и профессиональные цели совпадают с целями организации, что является основой роста и развития самого предприятия.

Целью данной работы является рассмотрение развития и влияния человеческих ресурсов на производственный процесс.

В работе будут рассмотрены следующие методы для развития потенциала рабочей силы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

Задачи рассмотренные в работе:

§ проблема управления трудовой адаптацией;

§ расстановка человеческих ресурсов и планирование карьеры;

§ организация обучения персонала;

§ организации проведения аттестации кадров.

1. Направление адаптации вновь поступивших на работу

Выделяют два направления адаптации:

1. первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2. вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Проходит какой-то период «притирки» и адаптации и постепенно человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника. Процедуры инструктажа, наставления со стороны старших по должности, обучение специальным трудовым навыкам - это формальные методы адаптации работников в организации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, и т.п. - это тоже адаптация.

Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

2. Процедура ведения новичка

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т.д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

2. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

* ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

3. Научная расстановка кадров

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).



4. Карьера, виды, преимущества

Все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления своих потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

* повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Резерв для замещения руководящих должностей - специально подобранные группы руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. При подготовке резерва большинство организаций выделяет две группы:

- преемников, или дублеров - это кандидаты на замещение руководящих должностей, готовых к работе на этих должностях в настоящий момент или в ближайшем времени;

- молодых сотрудников с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе (через 10-15 лет) могут занять руководящие должности в организации.

Предполагаются ступени: отбор кандидатов; подготовка планов развития; реализация планов подготовки преемников; оценка их успехов; назначение на должность.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

5. Квалификация, переквалификация

Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация сотрудников.

Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

Повышение квалификации и переквалификации - это многоступенчатый процесс, связанный с решением многих задач

Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

а) Подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению;

б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс;

в) Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и / или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказался плохим учителем.



Заключение

Человеческий ресурс в организации обеспечивает ее рост и развитие, на протяжении всего жизненного цикла организации люди являются связующим звеном между ее подсистемами, организуя все производственные процессы.

Одной из целей работы была процедура адаптации персонала, которая призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Для решения этой проблемы предложена специальная процедура введения нового сотрудника в организацию, которая может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Организация обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации является квалификация и переквалификация сотрудников.

Литература

персонал мотивация кадровый планирование

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих под разделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 2001.- 321с.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2001

Базаров Т.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений.-М: Мастерство, 2002.-224 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студентов и аспирантов вузов по спец. «Менеджмент». М.: МГУ, 2004. 260с.

Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие / Под ред. А.И. Бужинкого, В.Ф. Палия - 2-е изд., доп. М.: Экономика, 2000.165с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005.213с.

Размещено на Allbest.ru

...