Инновации на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Инновационная активность - один из основных факторов укрепления экономической самостоятельности и конкурентоспособности предприятия. К сожалению, в России до сих пор сохраняется достаточно низкий уровень, как инновационной продукции, так и предпринимательской активности в области инноваций. Как известно, тенденции изменения условий инновационной активности формируются преимущественно под воздействием новых подходов в организации управления. Благодаря внедрению новых подходов интеллектуальная деятельность, специальные знания и бизнес-коммуникации постепенно становятся основными факторами конкурентоспособности предприятий, а инновации в области планирования и управления, в сфере инфраструктурных процессов - преимущественным источником добавленной стоимости. инновация менеджмент управление

В стратегическом плане инновационная активность выступает одним из наиболее эффективных способов достижения целей субъекта хозяйствования, обеспечивая его конкурентные преимущества за счет привлечения новых возможностей в различных областях деятельности, и, прежде всего - в сфере управления. Стоит отметить, что аспекты управления изменениями в процессе реализации стратегии до сих пор мало изучены в отечественной теории инновационного менеджмента. Актуальность исследования определяется необходимостью теоретического обоснования и определением практических рекомендаций по повышению эффективности инновационной стратегии предприятия.

Цель исследования состоит в исследовании теоретических вопросов и разработке практических рекомендаций по повышению эффективности инновационной стратегии предприятия.

В соответствии с поставленной целью, основное внимание в работе уделялось решению следующих основных задач:

с инновационная стратегия конкурентоспособность поведение

с определить теоретические основы стратегий инновационного развития, в т. ч. конкретизировать понятие "инновация";

с классифицировать основные инновационные стратегии и типы инновационного поведения;

с проанализировать деятельность предприятия;

с проанализировать основные аспекты инновационного развития предприятия;

с разработать предложения по совершенствованию инновационной стратегии предприятия.

Объектом данного исследования является механизм формирования и реализации инновационной стратегии предприятия.

Предметом исследования является ООО "АЛЮКОМ", г. Чита.

Теоретической основой данного исследования являются фундаментальные труды в области теории стратегического планирования, а также теории инновационного менеджмента отечественных и зарубежных авторов, а именно: И. Ансоффа, О.В. Васюхина, А.В. Вяльцева, А.Е. Коночкиной, О.П. Коробейникова, Е.С. Ивлевой, Н.В. Пахомовой, М. Портера, К. Рамуса, У. Стигера, Е.И. Хабаровой, Р.А. Фатхутдинова и других.

Методика исследования базируется на диалектическом системном подходе при использовании преимущественно методов логического, структурного и сравнительного анализа.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его результатов при разработке практических рекомендаций по совершенствованию инновационных стратегий в оконной отрасли, а также при изучении курса стратегического и инновационного менеджмента.



1. Теоретические основы инновационных стратегий

1.1 Понятие инноваций

В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как трансформация потенциального научно-технического эффекта в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях, предполагая при этом обеспечение коммерческой эффективности проектов. Проблематика нововведений на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований эффективности научно-технического прогресса, хотя и вне рыночных подходов.

Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т.п.

В литературе насчитывается множество определений понятия "инновации". Различные ученые, в основном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, В.Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, Й. Шумпетер, Э. Роджерс и др.), трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Например, Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание.

Классическим можно считать определение инновации Й. Шумпетера, определявшего инновацию как непостоянный процесс внедрения новых комбинаций в пяти следующих случаях: введение нового товара, внедрение нового метода производства продукции, открытие нового рынка, завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал ли он ранее вообще, внедрение новой организационной структуры.

К сожалению, большое количество работ, посвященных инновациям, не привело к "выкристализации" понятия и появлению хотя бы нескольких ярких теорий, системно объясняющих данное понятие и его роль в развитии экономики и общества. Большинство авторов продолжают склоняться к более узкому пониманию инновации, учитывающему чисто научно-технический аспект создания и производства новой продукции. Так, Фоломьев А.Н. пишет: "инновация - форма проявления научно-технического прогресса, результат творческого интеллектуального труда человека, связанного с обновлением всех сфер деятельности человека".

Законодательно закрепленным в России следует считать следующее определение: "инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности" .

На рисунке А.1 (Приложение А) в обобщенном виде представлены этапы инновационного процесса от возникновения идеи до ее воплощения в конкретных товарах, реализуемых на рынке, отражены возникающие финансовые потоки и типичные субъекты инновационного процесса. По рисунку 1.1 можно проследить "узкие места", на которых необходимо вмешательство государства для создания благоприятного инновационного климата. Укрупненно, это фундаментальные исследования, процесс коммерциализации (внедрения в производство), риск невозврата вложенных средств (инновационный лаг).

Следует отметить, что в настоящее время различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой внутриорганизационный ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что через взаимную конкуренцию способствует совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество - технологический процесс, то его производитель и потребитель могут быть и одним хозяйствующим субъектом.

Следует отметить, что инновационное развитие (отрасли экономики, региона в целом или предприятия) можно определить как изменение пропорций между отраслями и внутри них между отдельными производствами, а так же изменения в продуктовой и технологической стратегиях предприятий, при которых реакция на динамику факторов внешней среды (запросы потребителей, наличие ресурсов, воздействие со стороны государства, общественности и пр.) осуществляется на основе использования результатов научно-технического прогресса в виде внедряемых результатов научных разработок (производства новых продуктов, использование новых технологий и пр.), приводящих к качественным изменениям в результатах деятельности в социальном, экономическом и экологическом аспектах. Принципиальное отличие инновационного развития в том, что в данном случае речь идет не просто об увеличении выпуска конечной продукции за счет более рационального использования ресурсов, а об изменениях, технологических сдвигах в самой структуре организации производственного процесса, методах и пропорциях распределения получаемых благ, идеологии и морали общества.

1.2 Инновационная деятельность как объект управления

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI веке должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы.

Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельности, инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений - от рождения научной идеи до ее коммерциализации. Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления инновационной деятельностью; инновационные процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными. В свою очередь это определяет особенности методологии и организации инновационного менеджмента.

Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла. Это влечет за собой размывание межотраслевых границ, диверсификацию спроса и предложения и ориентирует инновационные фирмы на проникновение в новые отрасли и на новые рынки. Являясь объектом инновационного менеджмента, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздействия, но и наполняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое содержание и стратегическую направленность. Инновационные преобразования, в результате которых растут неопределенность и риск, вместе с тем увеличивают многовариантность подходов в управлении производственной деятельностью и на деле предоставляют менеджеру экономическую свободу выбора.

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.

По мере усиления инновационной направленности экономики все более весомое воздействие на воспроизводственный процесс оказывают научные знания и навыки, программные продукты, патенты и лицензии, т.е. объекты, не имеющие натурально-вещественной формы. Объектом управления становятся "незримые" интеллектуальные активы предприятия и виртуальные технологии. Производственные новшества, новые технологии и новые методы воздействия имеют в своей основе глубокие когнитивные, социально-психологические и культурно-этические корим. По мере развития инновационной направленности экономики, усиления технико-технологической осуществимости научных идеи и возрастания экономической целесообразности нововведений инновационный менеджмент приобретает черты важнейшего социально-экономического института, оказывающего влияние на различные сферы человеческой деятельности.

Эволюция инновационного менеджмента как общественного института в развитых странах может происходить значительно быстрее, чем других элементов институциональной системы, так как источниками эволюции здесь являемся, накопление человечеством новых знаний и навыков, которые приводят к изменениям в ценностных ориентациях.

Создавая, внедряя и продвигая радикальные новшества, определяющие технологический прогресс институт инновационного менеджмента укрепляет и расширяет свое влияние.

Принципиальные научные и технологические новшества, формирующие становление новой модели экономического роста, являются объектом стратегического менеджмента, тогда как социально-организационные новшества и производственная среда, определяя пути альтернативного развития в рамках уже сложившейся технологической и технико-экономической парадигмы, составляют объект функционального менеджмента. Тактику поведения хозяйствующего субъекта в условиях рынка диктуют такие краткосрочные стимулы, как цена и прибыль, но стратегия инновационного менеджмента связана с долгосрочными стимулами экономического развития и созданием новой модели экономического роста.

Центральное место в системе инновационных преобразований по праву занимают новые технологии. Технологические инновации определяются большинством авторов как сложная система, с помощью которой идея или изобретение превращаются в объект коммерческой деятельности.

Инновационная деятельность, основанная на рациональности и полезности, предполагает вознаграждение индивидуальных усилий, умственной энергии и изобретательности. С этих позиций инновационная деятельность есть эффективное сочетание технологии и организации с предпринимательской этикой. Рынок становится универсальным посредником между этапами производства и потребления, что лишает смысла внеэкономическое принуждение, придает динамизм всем ресурсам общества: финансовым, сырьевым и трудовым. Стержнем всего ансамбля факторов общественного производства мыслится инновационное техническое преобразование материальной жизни человека.

Все виды инноваций находятся в тесной и неразрывной взаимосвязи. Так, продукт-инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукта-инновации. В то время как продукт-инновация направлен на результат труда, процесс-инновация ориентирован на повышение эффективности производственного процесса, социальные инновации связаны с изменениями в области социально-технической системы. Социальные инновации могут быть одновременно и инструментом для продукта-инновации. Все инновации в итоге направлены на повышение социально-экономической эффективности производства, а от результатов инновационной деятельности во многом зависит стабильность в настоящем и успех в будущем.

Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи, каждая стадия этой деятельности подчинена своей логике развития, имеет свои закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной главной цели - созданию новшества. Поэтому инновационную деятельность нельзя свести ни к одной из ее составляющих; она характеризуется фронтальностью, высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

Подобные характерные особенности инновационной деятельности могут быть не только объектами специального изучения, но и успешно использоваться для осуществления специфических инвестиционных, финансовых и коммерческих методов и форм предпринимательства.

1.3 Основные инновационные стратегии и типы инновационного поведения

Выработка инновационной стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

с регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

с доля рынка, которую предполагается занять;

с группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;

с базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);

с вид стратегии деятельности предприятия;

с квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;

с возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа.-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм.

Следует отметить, что в жизни инновационно развивающейся фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. В то же время рост фирмы на основе креативности порождает проблемы управления, и вызывает наступление кризиса лидерства, приводящего к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства - найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития. Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства.

Несмотря на то, что с помощью директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений. Следует помнить, что проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.

Тем не менее, развитие в рамках третье фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля.

Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, достигая более эффективного распределения ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания, означающий переход к новой фазе инновационного развития - росту через развитие сотрудничества.

Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах.

Таким образом, инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.



2. Анализ инновационной стратегии ООО "АЛЮКОМ"

2.1 Краткая характеристика ООО "АЛЮКОМ""

Компания «Алюком» была создана в 2004 году. В настоящее время входит в ряд крупнейших компаний Забайкальского края. По инициативе администрации городского округа «Город Чита» компания «Алюком» включена в перечень организаций для внесения в Федеральный Реестр «Всероссийская Книга Почета» Компания «Алюком» имеет собственный завод по производству пластиковых окон и алюминиевых конструкций. Более 70 фирм Забайкальского края являются дилерами компании «Алюком».

Вся продукция, выпускаемая компанией «Алюком», изготавливается на современных импортных полуавтоматических линиях, вобравших в себя последние достижения мировой строительной технологии.

Для производства изделий из ПВХ используются материалы высокого качества: профиль VEKA (Германия); инновационная, высокотехнологичная фурнитура TITAN-IP (Германия)- именно компания «Алюком» стала первой компанией в Сибири и на Дальнем Востоке, которая внедрила данную технологию и сейчас является ее единственным переработчиком; стекло производства ООО «Главербель Восток» (борское полированное стекло, класса М1), а также стекло с энергосберегающим покрытием. К тому же в 2013 году компания «Алюком» получила награду в конкурсе «Лучший предприниматель 2013» в номинации «Инновации и качество производства» [вставить ссылку с Забмедиа]

Компания «Алюком» изготавливает широкий ассортимент аллюминиевых конструкций: входные двери, роллетные системы, витражные конструкции, зенитные фонари и т.д.

Продукция компании «Алюком» максимально адаптирована к суровым климатическим условием Забайкальского края, полностью сертифицирована и имеет гарантию в течении 5 лет.

Компания «Алюком» имеет хорошую материальную- техническую базу:

- 3000 кв. метров производственных площадей; порядка 10 единиц строительной техники. В компании работает более 250 человек: квалифицированные конструкторы, технологи, инженеры, менеджеры-координаторы, 40 монтажных бригад, электрики, сантехник, сварщики, отделочники, а также заключен контракт на оказание ремонтных работ со строительной организацией КНР. Уровень квалификации собственного персонала компании систематически поддерживается путем поведения внутрифирменного обучения (семинары, лекции, претензии, тренинги). Для обучения также привлекаются и внешние тренеры - корпоративные тренеры «VEKA», «SIEGENIA AUBI».

Компания «Алюком» имеет три собственных офиса продаж в городе, а также есть сеть офисов в крае, которые объединяет единый подход к стандартам обслуживания клиентов и визуализации офисов.

Компания «Алюком» имеет опят работы в г. Улан-Удэ, пгт. Агинское, г. Балей, пгт. Забайкальск, г. Нерчинск и др.

Объекты в г. Чите:

- порядка 20-ти многоквартирных жилых домов;

- ЗабГУ (бывш. ЗабГГПУ, филологический факультет);

- гостиница «Забайкалье»;

- гостиница «Монблан»;

- РК «Александровский сад»;

- Геологический музей;

- здание Наркоконтроля;

- здание Областного суда;

- здание штаба округа СибВО.

Объекты в пгт. Агинское и Бурятский АО:

- типография;

- школы;

- Дом культуры;

- кинотеатр;

- церковь;

- здание пожарной службы;

- храм в Иволгинском дацане;

- всего около 50 объектов.

Также достигнуты высокие результаты в строительной деятельности:

2006 год- строительство, с полной комплексной отделкой Дома Культуры, с. Челутай Агинского р-на.

Компания «Алюком» занимается благотворительной и социальной деятельностью. В течение четырех лет своего существования компания является спонсором конкурса «Одаренные дети забайкалья».

Целью организации является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли. Организация осуществляет следующие виды деятельности:

1. Производство строительных металлических изделий.

2. Производство общестроительных работ.

3. Устройство покрытий зданий и сооружений.

4. Разработка и снос зданий, производство земляных работ.

5. Производство прочих строительных работ.

6. Производство электромонтажных работ.

7. Производство отделочных работ.

8. Производство штукатурных работ.

9. Производство столярных и плотничных работ.

10. Устройство покрытий полов и облицовка стен.

11. Производство малярных и стекольных работ.

12. Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления.

13. Розничная торговля строительными материалами, не включенными в другие группировки.

14. Иную предпринимательскую деятельность, не запрещенную действующим законодательством Российской Федерации и соответствующую целям организации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Организационно-управленческая структура предприятия ООО "АЛЮКОМ" линейная.

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики.

Директор ООО "АЛЮКОМ":

с руководит деятельностью предприятия;

с осуществляет стратегическое лидерство;

с ставит долгосрочные цели;

с организует работу фирмы в целом;

с распоряжается финансами.

Директор исполнительный - несет ответственность за работу магазинов в целом, в том числе:

с за работу продавцов,

с за соответствие продажных цен прайс-листам,

с за наличие ценников, сертификатов,

с за подбор товарного ассортимента,

с за соблюдение кассовой дисциплины,

с за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией,

с за оформление информационных стендов для покупателей,

с за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).

Бухгалтер "АЛЮКОМ" обеспечивает:

с ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля;

с сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Менеджер по поставкам:

с ведет работу с поставщиками,

с обеспечивает выполнение заказов в срок,

с занимается поиском новых поставщиков,

с решает вопросы замены брака.

Продавцы "АЛЮКОМ" обязаны:

с доносить до клиента достоверную информацию,

с помогать клиенту в выборе,

с оформлять заказы и передавать их менеджеру,

с договариваться о порядке и условиях доставки,

с оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики "АЛЮКОМ":

с выполняют погрузочно-разгрузочные работы;

с проверяют качество;

с осуществляют доставку и установку.

Водители-экспедиторы "АЛЮКОМ":

1. выполняют транспортировку;

2. отвечают за сохранность во время перевозки;

3. поддерживают техническую исправность транспорта.

Хотя для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана, следует отметить, что на предприятии отсутствует специалист, обладающий специальным образованием для обеспечения планового инновационного развития предприятия.

2.3 Анализ инновационной стратегии ООО "АЛЮКОМ"

Как показал анализ деятельности ООО "АЛЮКОМ", инновации на предприятии "АЛЮКОМ" - явление скорее исключительное, нежели плановое.

Внедрение инноваций на предприятии находится в компетенции директора, он же отвечает за их бюджетирование и финансирование, хотя инициировать инновации может, теоретически, любой сотрудник. Немаловажно для инновационного развития и наличие особого личного убеждения директора, заключающегося в полном недоверии банкам и кредитным организациям и исключающего использование для инноваций заемных средств, ограничивая возможность инновационного развития предприятия рамками исключительно собственных свободных средств, направляемых на развитие.

Кроме того, отсутствие специального образования директора и собственника предприятия создает практически непреодолимые преграды для внедрения инноваций в систему менеджмента, и в частности, для использования инновационных стратегий.

Среди основных инноваций, проведенных на предприятии "АЛЮКОМ" за время развития можно отметить:

с внедрение системы "1С: Бухгалтерия";

с установка программного обеспечения.

В принципе, можно сказать, что это - основные вехи инновационного развития предприятия.

Резюмируя, можно утверждать, что в настоящее время управление инновационным развитием предприятия можно оценить как неудовлетворительное, поскольку полностью отсутствует плановость инноваций. Даже те инновации, которые были внедрены, внедрялись спонтанно и практически хаотично, и инициировались скорее волею случая, чем осознанным желанием руководства компании.

Для сохранения позиции компании на рынке в условиях возрастающей конкуренции автор работы считает целесообразным привлечь внимание руководства к недостаткам инновационного развития, и рекомендует в полном объеме использовать инструментарий инновационного развития, в т. ч. инновационные стратегии, инновации в сфере менеджмента и т.д.

2.4 Разработка инновационной стратегии предприятия ООО "АЛЮКОМ"

Для понимания современной стратегической позиции ООО "АЛЮКОМ" проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия.

Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО "АЛЮКОМ".этап SWOT-анализа

Проведем анализ факторов внешней среды, в т. ч. факторов макроокружения: уровня инфляции, величины средней заработной платы в отрасли, изменений в курсах валют, цен на энергоресурсы, правительственной стабильности, внешней политики, внутренней политики стран Евросоюза, таможенного законодательства, транспортного законодательства, отношения людей к качеству жизни, уровня достатка населения и т.д., а также - факторов непосредственного окружения: темпов развития мебельной промышленности, покупателей и т.д.

На основании полученных данных автор предлагает следующий профиль покупателя:

1. Жители г. Чита и края.

2. Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

3. Сфера деятельности: предпринимательство, высший и средний управленческий состав предприятий, госслужащие и их семьи.

4. Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, качество, является фактором престижа.

Анализ продаж.этап SWOT-анализа. Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 1 - Возможности и угрозы ООО "АЛЮКОМ"

Возможности	Угрозы
Снижение уровня инфляции	Рост средней заработной платы в отрасли
Стабильность таможенного законодательства	Негативные изменения таможенного законодательства
Благоприятные сдвиги в курсах валют	Неблагоприятные сдвиги в курсах валют
Правительственная стабильность	Ускорение роста цен на энергоресурсы
Благоприятная политика стран ЕС	Неблагоприятная политика стран ЕС
Стабильность транспортного законодательства	Нестабильность транспортного законодательства
Стремление людей к улучшению качества жизни	Замедление роста отрасли
Рост доходов населения	Сезонность продаж
Ускорение роста отрасли	Усиление позиций фирм-конкурентов
Улучшение ситуации на рынке труда	Потеря части клиентов
Лояльные покупатели	Просрочка в выполнении заказов
Стабильная работа поставщиков	Отсутствие оперативности информационного обмена с поставщиками

Как показывает анализ, большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО "АЛЮКОМ"

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны ООО "АЛЮКОМ"

Сильные стороны	Слабые стороны
Профессионализм кадров	Текучесть кадров
Выполнение заказов в срок	Низкая мотивация труда
Широкий ассортимент	Недостаточное исследование рынков и конкурентов
Сильный участник рынка	Задержки информационного обеспечения
Увеличение объема продаж	Перегруженность работой специалистов и руководителей
Постепенное развитие бизнеса	Требует совершенствования профессиональный уровень продавцов
Обеспеченность необходимыми средствами управления	Отсутствие системы оперативного учета
Эргономичные рабочие места
Выплата налогов
Возможность получения кредита
Относительная стабильность цен
Умение работать с VIP клиентами
Положительный имидж

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж. Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении матрицы SWOT-анализа.этап SWOT-анализа

Как показывает анализ матрицы SWOT-анализа, внешняя среда в целом благоприятствует развитию ООО АЛЮКОМ", а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Основные угрозы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, сезонности продаж, а также усилением позиций фирм-конкурентов.

Внешняя среда предоставляет предприятию возможности для развития, но эти возможности ООО "АЛЮКОМ" использовать в полной мере не может, т.к. такие слагаемые внутреннего потенциала как стабильность персонала и состояние исследования рынков и конкурентов не соответсвуют предоставляемым внешней средой возможностям. Улучшение данных параметров является важнейшим защитным направлением развития предприятия. Кроме того, приведение вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал предприятия.

Таким образом, как показывает SWOT-анализ ООО "АЛЮКОМ", на сегодняшний день предприятие достаточно экономически устойчиво и уверенно реализует хозяйственную деятельность в интуитивно определенной рыночной нише.

К сожалению, предприятие не располагает значительным потенциалом для проведения агрессивной инновационной стратегии. По мнению автора, наиболее эффективный для ООО "АЛЮКОМ" в данной ситуации станет реализация коммутантной стратегии (по классификации Л.Г. Раменского). Основные цели коммутантной стратегии:

с приспособление к условиям спроса местного рынка;

с заполнение ниш, по тем или иным причинам не занятых "виолентами" и "патиентами";

с освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий;

с имитация новинок и продвижение их к самым широким слоям потребителей.

Если воспользоваться классификацией Л.Г. Кудинова, то наиболее эффективной для ООО "АЛЮКОМ" автор исследования считает стратегию внедрения и адаптации нововведений, в частности - стратегию следования за рынком.

Таким образом, в результате внедрения эффективной инновационной стратегии предприятие получит дополнительные конкурентные преимущества, которые позволят сохранить и увеличить существующую долю рынка, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности и создадут условия для дальнейшего интенсивного роста предприятия.



Заключение

Проведенное исследование позволило выявить наиболее важные теоретические и практические проблемы анализа и выбора инновационных стратегий и определить пути их практического решения в сложившихся экономических условиях. Это, прежде всего, проблемы формирования эффективной системы инноваций, охватывающие необходимость разработки теоретических вопросов, а так же методических основ, принципов и инструментария формирования и реализации инновационной стратегии.

Инновационная стратегия, рассматриваемая как один из важнейших элементов менеджмента в организациях, представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, приоритетов перспективного развития и их достижению, в результате чего обеспечивается новое качество производства и управления. Она позволяет конкретизировать цели, методы и средства внедрения стратегических инноваций различного типа, область их применения и возможности диверсификации производства, оценить целесообразность совершенствования ранее освоенных продуктов и процессов, определить реальные инновационные возможности предприятия в конкретный период времени и в перспективе с учетом современного состояния и прогнозируемой динамики развития экономики в целом.

В соответствии с содержанием основной цели и задач исследования были получены следующие результаты:

с определены теоретические основы управления инновационными стратегиями предприятия, в т. ч. конкретизировано понятие "инновация", проанализированы основные аспекты инновационной деятельности как объекта управления;

с проанализирована деятельность ООО "АЛЮКОМ", в т. ч. сформулирована краткая характеристика предприятия, проанализировано состояние российского и регионального отраслевого рынка,

с проанализированы основные аспекты инновационного развития предприятия ООО "АЛЮКОМ";

с предложены стратегии инновационного развития для предприятия мебельный салон ООО "АЛЮКОМ".

Основные положения разработанного подхода к формированию и реализации инновационной стратегии можно сформулировать следующим образом:

1. Инновации - это интегрированная модель новых действий предприятия, необходимых для поддержания его конкурентных преимуществ в условиях изменяющегося окружения.

2. Инновационная активность - это интенсивность разработки и внедрения инноваций в хозяйственный оборот предприятия для поддержания его конкурентоспособности.

3. Уровень конкурентоспособности предприятия определяется его конкурентными преимуществами, для обеспечения которых на основе инновационного и стратегического подходов, разрабатывается инновационная стратегия.

4. Инновационная привлекательность стратегии предприятия рассматривается с позиции комплексного подхода.

5. Методический инструментарий включает оценку инновационных возможностей, ограничений и угроз внутренней и внешней среды предприятия. Она может производиться в несколько этапов.

Концептуальные положения по формированию и реализации инновационной стратегии на предприятиях, и практические рекомендации по их применению, сделанные в процессе исследования, обеспечивают системность в разработке инновационной стратегии, создают условия для успешного решения вопросов организации управления инновационной активностью. Это ведет к повышению эффективности управления предприятия в целом.



Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ с изм. от 13.05.2008 N 68-ФЗ // Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] / Компания "Консультант Плюс". - Посл. Обновление 06.02.2009.

2. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) / Официальный сайт компании "Консультант Плюс" - Электронный ресурс - режим доступа http://www.consultant.ru

3. Постановление Правительства РФ О Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы. // Российская газета. - 1998. - 9 августа. - С.6

4. Алексенко В.В., Инновационные стратегии компаний как фактор национальной конкурентоспособности. - М.: Научная Книга, 2006 г. - 136 с.

5. Алексеев А.А. Методика сегментирования потребителей. - М.: БЕК, 2010. - 541с

6. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 190с.

7. Гусаков М. Формирование потенциала инновационного развития // Экономист. - № 2. - 1999. - С.33-39

8. Иванов М.М., Колупаева С.Р., Кочетова Г.Б. США: управление наукой и нововведениями. - М.: Наука, 2010. - 216 с.

9. . Инновационный менеджмент: Учебник. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 313 с.

10. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. - Ростов-на-Дону: ФБК, 2010. - 250с.

11. Карпов В.Н. Выбор целевого рынка. - М.: Маркетинг, 2008. - 365с.

12. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. - С-Пб.:Питер, 2010. - 540с.

13. Кужева С.Н. Инновации как средство развития: Учеб. пособие. Омск: Изд-во ОмГТУ, 2007. - 368 с.

14. Кужева С.Н. Организация инновационного бизнеса: Учеб. Пособие, Омск: Изд-во ОмГТУ, 2008. - 250 с.

15. Кужева С.Н. Стратегия инновационной деятельности. Омск: ЦДО ОмГУ, 2008. - 478 с.

16. Менеджмент организации. Учебное пособие /Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 432 с.

17. Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2008. - 510с.

18. Никитенко П.Г., Ноосферная экономика и социальная политика. Стратегия инновационного развития. - Минск: Белорусская наука, 2007 г. - 480 с.

19. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.: Финансы, 2010. - 280с.

20. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: Экономика, 2010.

21. Попов Е.В. Сегментация рынка. - М.: Маркетинг, 2008. - 874с.

22. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим - М.: Дело АНХ, 2010 г - 432 с.

23. Радионов Р.А. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. - М.: ДЕЛО, 2010. - 320с.

24. Румянцев А.А., Менеджмент инноваций. Как научную разработку довести до инновации. - Бизнес-пресса, 2007 г. - 200 с.

25. Траут Д. Новое позиционирование. - С-Пб.: Питер, 2010. - 319с.

26. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. М.: ЗАО "Бизнес-школа”, 2008. - 600 с.

27. Фоломьев А.Н. Национальная промышленностьи научно техническая политика Россиии их влияние на решение экологических проблем // Материалы Морозовского проекта "Экологический менеджмент", М.: РАГС, 2005. С.14-19

28. Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. - М.: Вильямс, 2007 г. - 304 с.

29. Шумпетер И. Теория экономического развития: - М.: Прогресс, 2012. - 344 с.

Размещено на Allbest.ru

...