Вертикальный конфликт и способы его разрешения

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Конфликты между руководителем и подчиненным

Конфликт - это само по себе негативное явление, которое рождает неприятное отношение между людьми, вызывает гнев, отвращение друг к другу. Порой, конфликт приводит к тому, что оба участвующих  лица расходятся по разным сторонам.

Понятно, что для достижения целей организация должна работать слаженно, именно поэтому нужно направить все силы на устранение конфликтов и направление «энергии» обоих сторон в мирное, плодородное русло.

Конфликтные ситуации между руководителем и подчиненным бывают личностного характера, когда нет взаимопонимания между лицами ввиду несовместимости характеров, темперамента и т.д.

Зачастую причинами конфликтов становятся недовольство подчиненного: начальство плохо оценивает приложенные усилия для достижения той или иной цели, требует невозможного и т.д. К тому же на каждом предприятии, и это не секрет, есть «любимчики» и «козлы отпущения». На проделки «любимчиков» начальство может закрывать глаза, а единичное опоздание «козла отпущения» может стать причиной серьезного выговора.

Конфликт между руководителем и подчинённым, а их еще называют конфликты «вертикальные», бывают и объективного характера, когда подчиненный не справляется с поставленной задачей (например, невыполнение плана работы) или же принимает самостоятельно решение, не поставив в известность своего руководителя. Как сказал А. Минделл: «Если мы не даём отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдут выход в конфликте».

Как разрешать подобного рода конфликты, не нанося вреда своему бизнесу и не ущемляя права подчиненных? Рассмотрим несколько способов по решению «вертикальных конфликтов».

1. Конечно же, первым моментом по решению возникающего конфликта является правильная мотивация сотрудника, ведь основная причина споров и разногласий либо материальная сторона вопроса, либо же моральная неудовлетворенность. Только тот руководитель, который правильно мотивирует сотрудников, научит коллектив работать слаженно, мотивируя их повышением оклада, получением премий и других льгот, многие проблемы отпадут сами собой.

2. Если вы - начальник, то всегда давайте подчиненному высказаться, поскольку, когда сотрудник будет изливать вам душу, вы сможете почерпнуть необходимую и важную информацию для правильного решения конфликта. Игнорируйте правило « начальник всегда прав». В противном случае разрешить конфликт не удастся, и он подобно взрыву может понести за собой определенные потери.

3. Если вы продемонстрируете, что сотрудник вам не безразличен, если вы вникнете в суть его проблемы, покажете заинтересованность к его проблеме, то поверьте, ваш подчиненный станет намного сговорчивее, чем был еще несколько минут назад, и готов будет пойти на компромисс.

4. Не поддавайтесь своим эмоциям, будьте неприступной скалой для ваших чувств и играющих желаний, иначе конфликт можно усугубить и уровень его возрастет, а снизить этот запал будет намного сложнее.

5. В случае, когда вы хотите остаться без сотрудника, можете смело повышать голос и тон. Но для решения конфликта - это не лучший вариант. Проявляя грубость к подчиненному, руководитель теряет контроль над собой и над ситуацией. Ситуацию нужно решать не громким словом, а полезным делом. Слово же, мат и ругательство не стоит использовать как средство обострения конфликтной ситуации.

6. Переходя в конфликте с подчиненным с «Вы» на «ты», вы тем самым унижаете подчиненного и можете нарваться «взамность», дав ему такое же право отвечать вам той же монетой. Соблюдайте всегда субординацию и обращайтесь к подчиненному на «Вы» - это сохранит ваши деловые отношения и не даст развиться конфликту.

7. Руководитель, который прав, он действует спокойно и уравновешенно, сохраняя при этом чувство своего достоинства, в глазах подчиненного оставаясь лидером и хорошим управленцем.

8. Не злоупотребляйте своим должностным положением, вы когда-то тоже были в шкуре подчиненного, и ввиду прошлой своей неопытности также допускали ошибки. Не нагружайте подчиненного невыполнимыми заданиями, не создавайте ему неудобств в работе и не применяйте сразу же штрафные санкции - это все приведет лишь к озлоблению сотрудника, потере его интереса к работе, а соответственно ослабит и силы вашей организации.

9. Никогда не бойтесь идти на компромисс с подчиненным, особенно в тех случаях, когда вы не уверены в своих поступках. Решите ситуацию более умным и продуманным способом, а самое главное, проверенным, ведь опытные руководители в 80% случаев используют меру решения конфликта - компромисс.

10. Научитесь проигрывать. Если вы неправы, признайте свою вину перед подчиненным, а в первую очередь перед собой. Этот прием обязательно нужно делать с глазу на глаз с подчиненным, но при этом можно указать на ошибки, которые подчиненный также допустил в работе (опять-таки сохраняйте объективность!).

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов. В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта.

Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать.

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод картографии конфликта.

Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Способы решения конфликта каждый выбирает для себя сам и по ситуации. Самыми эффективными способами решения конфликтных ситуаций между руководителем и подчинённым являются здравый смысл. Ведь конфликт можно рассматривать как позитивное явление.

Если вы получили информацию, гибко среагировали на сложившуюся ситуацию и приняли верное решение, значит, вы смогли постичь суть конфликта и заставили его сработать на вас. Для достижения успеха в деятельности организации немаловажное значение имеет способность руководителя стать на место подчиненного и увидеть ситуацию «его глазами».

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Решение конфликта. Для эффективного руководства организацией руководителю необходимо грамотно разрешать конфликты, находить точки соприкосновения со своими сотрудниками. Вот один из примеров рабочего конфликта в небольшой организации. В сложившийся «коллектив» старожилов бизнеса, стоявших у самых истоков фирмы, вливается молодой руководитель. Он проработал определенное время на низших руководящих постах, хорошо себя зарекомендовал, и его решили повысить до начальника отдела, который состоит из людей гораздо старше его. В первый же день, он просит всех присутствующих подчиненных дать ему отчет о работе за последний месяц. Это было ему необходимо для определения ситуации и планирования дельнейшей деятельности отдела. И тут совершенно неожиданно для него одна из дам, открыто выражает свое неповиновение. Мол, «молоко на губах еще не обсохло, чтобы отчеты требовать. Вот до тебя Петр Николаевич руководил, так безо всяких отчетов справлялся и людям побольше доверял. Так что никаких тебе, Вовочка, отчетов».

Как бы поступил я в данной ситуации.

Возникшая конфликтная ситуация требовала быстрого разрешения. Вступать в спор с громогласной дамой на глазах у остальных сотрудников было бессмысленно. Надо зарабатывать авторитет на новой руководящей должности . Я спокойно бы попросил Валентину Ивановну зайти ко мне на чашку чая в конце рабочего дня и вышел.

Мне достаточно часто мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда руководитель решал пресечь саботаж на месте, вступал в перепалку с подчиненными и часто проигрывал, теряя в авторитете еще больше, тогда как зачинщик приобретал дополнительную власть неформального лидера и самоутверждался за счет слабого руководителя.

Поговорив, узнав в разговоре истинную причину конфликта, можно придти к нескольким решениям:

Увольнение. Предположим, что Валентина Ивановна решила меня подсидеть, весь последний месяц она больше сплетничала и распространяла нелестных слухов о будущем их руководителе, чем выполняла свои должностные обязанности.

При этом я знал, что как старейшина отдела она обладает определенным авторитетом среди сотрудников, который только укреплялся за счет активного противостояния с новым руководителем, со мной. В итоге ее целью было смещение юнца.

Для этого случая я решу показать свою силу и власть, провести дальнейший разговор в духе «я здесь хозяин, и вам придется либо принять мои условия игры, либо мы с вами расстаемся».

Другая должность. Второй вариант более оптимистичен, потому что позволял сохранить для фирмы достаточно ценного сотрудника. Возможно, что Валентина Ивановна просто оскорбилась из-за формального отношения к ней, как к остальным. Возможно, из-за многих лет работы в фирме она надеялась, что я как руководитель должен первым делом обратиться к ней за советом, предложит разговор «по душам», придет за помощью. А вместо этого - требование «отчета», недоверие, требование подтвердить свою компетентность, упрек в ничегонеделании и функциональной бесполезности. Возможно, ее саботаж - всего лишь проявление стресса, тогда лучше всего просто поговорить, что ее устраивает, что нет, объяснить, зачем нужен отчет. Может, его просто нужно будет заменить словом «информационно-аналитическая записка», и гнев Валентины Ивановны утихнет. Я бы предложил ей возглавить обучение новеньких сотрудниц, что придаст ей дополнительную значимость и ценность. А в конце разговора твердо сказал бы, что впредь я не допущу подобных декларативных высказываний на глазах всего коллектива.

К счастью, оказалось бы так, что ее обидело несправедливое, по ее мнению, отношение к ней молодого начальника, и конфликт быстро разрешился. В дальнейшем Валентина Ивановна стала бы прекрасным моим заместителем, обучала новых сотрудников и помогала бы мне в делах советом и делом.

Примером этой, послужила ситуация жизненного случая. Только в том конфликте пути решения его были совсем не такие. Оскорблен был якобы руководитель, мол я начальник а вы подчиненные и начал разбираться, кричать и выяснять отношения при других сотрудниках отдела, что категорически нельзя.

конфликт руководитель подчиненный

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, для эффективного руководства коллективом руководителю необходимо правильно оценивать психологическую обстановку в коллективе, грамотно выбирать стиль руководства и способствовать укреплению благоприятного морально-психологического климата в вашей организации. А это в первую очередь - вовремя замечать предпосылки к возникновению конфликтов, своевременно их предупреждать, осторожно относится к выбору правильного коммуникационного канала для построения доверительных отношений с подчиненными, умение вовремя заметить неудовлетворенные потребности своих подчиненных для успешного применения систем мотивации, умение из любой ситуации выходить лидером. Именно подобное поведение руководителя способно сплотить коллектив и вывести организацию из самых трудных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009.

2. Здравомыслов А.Г. Социология  конфликта. - М.: Аспект-пресс. 2011.

3. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. - Ростов н/Д, 2008.

4. Емельянов С.М.. Практикум по конфликтологии.- М., СПб, 2004

Размещено на Allbest.ru