Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПРИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Аннотация

Дана характеристика основным организационным структурам управления. Проблема оптимизации бизнес-процессов рассмотрена как необходимость, обусловленная развитием макро- и микросреды. Определены необходимые качества и принципы формирования управленческой структуры предприятия.

Ключевые слова: процессное управление, бизнес-процессы, организационная структура предприятия.

The paper presents the main characteristics of the organizational structures of management. Considered the issue of optimization of business processes as a necessity due to the development of macro-and micro-environment. Were determined essential qualities and principles of the management structure of the enterprise.

Keywords: process management, business processes, organizational structure of the enterprise.

Постановка проблемы. Рассматривая эволюцию управленческих систем в промышленности, можно отметить длительное преобладание жесткой системы с ограниченной свободой на базе централизации и регламентации деятельности, сочетание которых на всех уровнях управления, в результате, формировало типичную линейно-функциональную структуру управления. Ответственность и полномочия были жестко распределены, задача менеджеров сводилось к точному исполнению указаний «сверху».

Изменение условий хозяйствования с разрушением общей системы планирования привело к девальвации преимуществ функционального управления. Усиливающаяся конкуренция, исчезновение дефицита, появление товаров-заменителей, ослабление государственного регулирования и другие рыночные реалии последних лет выявили несостоятельность систем управления, построенных на принципах, применявшихся в советское время.

Сейчас стабильная организация с выраженным линейно-функциональным управлением становится анахронизмом. Единственно возможный путь развития сегодня - формирование предприятий, умеющих самостоятельно адаптироваться и приспосабливаться к условиям внешней среды. Подобная смена ориентиров происходит на основе использования процессного подхода к управлению. Большинство ученых и специалистов считают, что в современных условиях управление предприятиями должно быть ориентированным на оптимизацию организационно-экономических процессов предприятий и удовлетворение потребностей клиентов, т.е. на формирование так называемой клиенто-ориентированной модели управления бизнес-процессами предприятий.

Анализ исследований и публикаций. Исследованием вопросов научно-понятийного аппарата процессного подхода занимались многие ученые-экономисты. Среди них нужно отметить научные работы классиков и ученых, которые первыми занялись вопросами внедрения процессного управления, в частности, М. Хаммера и Д. Чампи [14]. В своих научных трудах они освещали вопросы внедрения бизнес-процессов «с чистого листа», таким образом перечеркивая до того известные методы управления на промышленных предприятиях. Вопросы внедрения бизнес-процессов на производстве в своих научных трудах освещали Н. Оболенский [10], М. Робсон, Ф. Уллах [13]. Необходимо отметить научную работу ученого Е. Зиндера [7], в которой дана характеристика информационных технологий и их роли во внедрении бизнес-процессов на производстве, определены основные виды бизнес-реинжиниринга на предприятиях. Среди российских исследователей, в работах которых изучались подходы к оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов необходимо выделить труды таких ученых как Э. Ойхман, Э. Попова [12], Л. Оголева [11], Э. Нестеренко [9], О.С. Черемных, О.В. Черемных [16]. Также внимания заслуживает научная работа А. Блинова [3], в которой указана классификация бизнес-процессов промышленного предприятия.

Однако, следует отметить, что ряд проблем методического и прикладного характера относительно формирования и развития механизма управления бизнес-процессами промышленных предприятий с использованием современных методологий управления, остаются недостаточно проработанными. Не всегда учитываются ключевые аспекты управления бизнес-процессами, направления развития и совершенствования имеющихся методов и способов управления ими. Необходимость дальнейшего исследования основных управленческих аспектов в процессе оптимизации бизнес-процессов промышленных предприятий, создание условий для повышения эффективности в управлении хозяйствующими структурами предприятиями обусловили актуальность данной статьи.

Целью статьи является характеристика принципов совершенствования организационной структуры управления соответственно целям оптимизации бизнес-процессов на промышленном предприятии.

Организационная структура управления промышленным предприятием представляет собой внутрисистемный порядок, форму организационных отношений и элементов. Она создается субъектом управления для оптимизации связей и отношений.

Организационная структура всегда формальна и закреплена правовыми нормами, в которых отражаются все ее основные характеристики и элементы, а именно:

· разделение (специализация) труда по должностям (директор, начальник цеха, мастер);

· группировка должностей по подразделениям (отдел, бюро, состав должностей и подразделений (инженер-конструктор, экономист);

· компетенция и иерархия должностей (директор, главный инженер, главный конструктор и др.);

· порядок связей между должностями, подразделениями.

Создается организационная структура всегда сознательно (человеком), исходя из целей и функций системы, условий деятельности производства. Она используется как средство приведения системы в соответствие с целями и условиями деятельности. Организационная структура управления зависит прежде всего от производственной структуры, которая, в свою очередь, обусловлена специализацией и масштабами производства, уровнем используемой техники и технологии, формами организации труда и степенью развития коммерческих отношений. Она определяется также целями развития предприятия, внешними условиями ее существования.

В современном управлении известны два принципиальных подхода к управлению - функциональный и процессный, а также различные варианты их практической реализации.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям, при которых высшее звено менеджмента управляет всеми или частью подчиненных, которые ниже должностным статусом, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, или подразделения могут быть разные руководители по разным функциям. Главным критерием эффективности управления функциями является качество профессиональной деятельности, которая может быть выражена в точном соблюдении заданных функций и технологий. Определяющий параметр эффективности - это профессиональная квалификация руководителя, поскольку именно руководитель задает технологии деятельности и распределяет элементы технологии между подчиненными.

Функциональное управление ориентировано на усиление специализации, для него характерны негибкость структуры управления, ограничения предоставления информации, анализ и контроль деятельности отдельных работников, стремление к стандартизации правил и процедур, ориентация на высшее руководство и т. п. Организации, построенные на принципах функционального управления, имеют вертикальную топологию, функциональную специализацию и жесткую вертикальную иерархию. Это приводит к возникновению информационных барьеров, которые мешают эффективной деятельности организаций.

В условиях нарастания неопределенности и динамичности внешней среды на первый план выходит такой недостаток функционального управления, как недостаточная гибкость системы управления, ее связь с изменением компетенций профессиональной деятельности вследствие изменений технологии выполнения работ.

Процессное управление отличается от функционального тем, что формирует бизнес-процесс как последовательность действий, направленных на достижение конечных и конкретных результатов. В процессном управлении выделяются элементы бизнес-процессов, каждый из которых имеет на входе ресурсы, а на выходе - результаты, обязательно конкретные и такие, которые могут быть измерены. При использовании процессного подхода происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами на управление бизнес-процессами, которые связывают вместе деятельность подразделений предприятия, взаимодействующих друг с другом. Это позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата бизнес-процесса, повышает степень координации выполнения операций, способствует повышению производительности труда и качества работы.

Исследуя изменение этапов управления предприятием, стоит указать на закономерности развития макросистем. Экономика и ее компоненты претерпевают постоянные изменения - флуктуации. Сама экономика до определенного момента может их нейтрализовать, что способствует стабильности ее структуры в течение эволюционного периода. Но рано или поздно наступает момент, когда изменение параметров приводит к скачкообразному переходу экономики в качественно иное состояние, на новый виток развития. Такой момент называется точкой бифуркации (от лат. «раздвоение») - это точка изменения (ветвления) возможных типов развития, системы. Именно в точке бифуркации начинается процесс перехода старого качества экономики к новой. К прыжку в развитии изменения предсказуемы (детерминированные), но во время прохождения точки бифуркации комбинация элементов старого и нового устройства приводит к хаосу, а противоречия между ними могут вести систему в порядок или беспорядок, при чем последствия изменений заблаговременно предсказать невозможно. Поэтому есть все основания утверждать, что типичным проявлением бифуркации являются сильные, глубокие и затяжные кризисы, которые провоцируются изменениями, или направляются непосредственно ними.

Также следует отметить, что наиболее значимые «прыжки» происходят в связи с внедрением новой техники и технологии, что тоже происходит крайне неравномерно: инновации появляются сразу и в большом количестве [6]. Об этом свидетельствует и переход на новый этап развития современной мировой экономики, основанный на информационно-глобализационных процессах и экономике сетей.

В соответствии с этим, теория этапов развития мировой и национальных экономик может быть перенесена на уровень предприятия (см. труды таких ученых-экономистов как Дж. Харрингтон, П. Кутелев [8, 15]). В частности, И. Бай развивая теорию Е. Ерохиной в своей работе «Потенциал организационного развития» переносит эволюционный и бифуркационный пути развития на уровень организаций. При этом эволюционный путь развития он определяет как процесс количественно-качественных преобразований при постепенном переходе от менее развитых форм организации к более развитым. Бифуркационный путь - это мгновенный переход к качественно новому состоянию, которое характеризуется неустойчивостью, нестабильностью, технологическими прорывами, изобретениями, новыми открытиями, функционирующих по новым принципам [2, с.65].

Дж. Харрингтон отмечает необходимость изменения этапа усовершенствования, когда могут применяться подходы к радикальным изменениям, такие как методика быстрого анализа (FAST), реинжиниринг и этапы постоянного улучшения процессов организации: бенчмаркинг, перепроектирование процесса, «кайдзен» [15, с.5-14] .

Также интересной является методика П. Кутелева, который предлагает модель организационного развития, состоящую из эволюционной и революционной зон и указывает на то, что периоды значительных новшеств должны базироваться на предыдущих изменениях, а быстрое технологическое развитие и другие воздействия внешнего окружения направляют организацию к признанию необходимости перехода на более высокий уровень развития для упрощения процессов адаптации [8, с.28].

Сущность переходных процессов, которые происходят в организациях при изменении путей развития, описывают термины «адаптация» и «оптимизация». Адаптационные процессы можно понять и как процессы развития в целом, при условии принятия во внимание фактора времени [12], и как процессы приспособления системы к изменившимся условиям существования [11, с.37]. В свою очередь, оптимизацию бизнес-процессов предприятия можно представить как один из инструментов и приемов интенсивного пути развития предприятия, возможность организовать деятельность предприятия с максимально эффективным использованием внутренних резервов. При этом конкуренция способствует отбору среди новых и старых форм и методов управления наиболее подходящих новым условиям, что вынуждает организации изменяться для адаптации в переходных условиях среды функционирования и сохранения рыночных позиций. К тому же выбор траектории развития для каждой организации является достаточно кропотливым процессом, который должен быть ориентирован на усиление именно ее положительных свойств [2, с. 68].

Из общего труда М. Робсон и Ф. Уллах [13, с.32-39] можем определить три возможных подхода к формированию управленческой структуры предприятия в контексте оптимизации бизнес-процессов: кросс-функциональное решение проблем, описание и управление бизнес-процессами, создание процессной организационной структуры.

Кросс-функциональное решение проблем. На предприятии создаются кросс-функциональные рабочие группы, главной задачей которых является решение проблем, которые возникают на границах различных функциональных сфер деятельности при реализации сквозного бизнес-процесса, который непосредственно связан с внешними поставщиками и клиентами, и который включает в себя совокупность основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов, направленных на полный цикл преобразования входных ресурсов в результат.

Описание и управление бизнес-процессами. Сущность подхода заключается в создании системы бизнес-процессов предприятия и выделении владельца для каждого бизнес-процесса, то есть должностного лица, несущего ответственность за результаты бизнес-процесса и наделенного определенными управленческими полномочиями. Действующая структура управления предприятием сохраняется, при этом во многих случаях функциональные подразделения воспринимаются одновременно как бизнес-процессы, а руководители таких подразделений выступают их владельцами.

Создание процессной структуры управления предприятием. При таком подходе к оптимизации управленческой структуры в контексте оптимизации бизнес-процессов подразделения ликвидируются, создается организационная структура, в которой место подразделений занимают бизнес-процессы. При этом нужно четко понимать, что идея руководства процессом не сможет заменить собой существующую организационную структуру. Здесь работает «принцип матричной структуры» со всеми его недостатками двойного подчинения, сложности координации и оценки эффективности управления. Этот подход наиболее сложный и рискованный, но и потенциально наиболее эффективен, поскольку структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, состоят из рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их специализации [8, с. 35] и является недостатком функциональных структур.

В. Елиферов и В. Репин выделяют два подхода к управлению процессами [5, с.116-117]:

· сочетание процессного подхода и существующей функционально-иерархической структуры, когда процессы сегментированы с учетом организационной структуры;

· выделение в организации сквозных (межфункциональных) процессов не привязанных к границам подразделений.

Такую классификацию можно считать более уместной, так как первый подход можно сочетать с концепцией «описание и управление бизнес-процессами» классификации М. Робсона и Ф. Уллах, а второй - объединяет концепции «кросс-функциональное решение проблем» и «создание процессной организационной структуры», которые пересекаются с теорией «с чистого листа» в концепции реинжиниринга М. Хаммера [14].

Мы считаем, что приведенные подходы по степени организационных изменений соотносятся со следующими методами развития процессной модели предприятия: оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, различия между которыми приведены ниже (табл. 1).

Таблица 1 Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

Относительно отечественных организаций, большинство которых функционирует используя иерархические структуры и ранее никогда не пыталось использовать принципы процессного управления в своей деятельности, подход через описание и управления бизнес-процессами является наилучшим для ознакомления с реалиями процессного способа управления, так как сочетается с существующими функциональными структурами. Именно такой подход к внедрению бизнес-процессов одобряло много ученых-экономистов. Так П. Друкер отмечал, что «необходимо изучать и использовать структуры «смешанного типа» [4, с.30]. В. Елиферов и В. Репин отмечали, что систему процессов необходимо строить на действующей иерархической структуре, потому что в организации существуют определенные взаимоотношения и вносить резкие изменения в действующий организм опасно [5, с. 50]. С. Ильдеменов также замечал, что «реальность» процессов можно достичь привязкой системы процессов к функциональным подразделениям» [1, с. 48].

Таким образом, организационная структура управления промышленным предприятием представляет способ организации и взаимодействия элементов системы управления, а также связей между ними, являясь определенной характеристикой процессов, которые происходят между элементами системы. Поэтому для ее формирования сообразно заданиям оптимизации бизнес-процессов мы считаем необходимы сохранить некоторые качества функциональной организационной структуры управления, в частности:

· организационная структура управления должна соответствовать стратегии компании, ее масштабам и специфике деятельности;

· оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

· формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

· между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать баланс, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

· организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Также необходимо отметить, что важную роль в развитии организационной структуры предприятия играют жизненный цикл и размер предприятия [5, 6]. Поэтому эффективность формирования организационной структуры управления, которая соответствует модели оптимизации бизнес-процессов, в конечном итоге сказывается на успешности функционировании предприятия, может быть достигнута при условии соблюдения следующих требований:

· четкого формулирования целей бизнес-процессов в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации;

· формирования максимально простой структуры - чем проще и четче построенная структура, тем легче персоналу понять свое место в ней, приспособиться к новой форме управления, и активно участвовать в достижении целей предприятия;

· обеспечения четкой передачи информации и соответствующей обратной связи;

· установления четкой системы подчиненности - получение приказа или распоряжения только от одного начальника - необходимое условие единства действий, координации сил, объединение усилий;

· ограничения количества подчиненных - норма управления определяется диапазоном контроля, который зависит от типа производства, его сложности;

· ограничения количества звеньев управления - чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, и тем больше возможность их искажения в процессе передачи;

· четкое различение и координация функций линейного руководства и функциональных служб.

Выполнению всех вышеперечисленных условий способствует соблюдение следующих принципов формирования организационной структуры предприятия:

· обеспечение комплексного подхода, который позволяет разработать комплексный организационный проект;

· обеспечение проведения организационных изменений по всем звеньям управления предприятием «снизу-вверх»;

· разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

· обеспечение тесной взаимосвязи организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства, кадрового обеспечения, инновационной деятельности и т.п.;

· подавление внутриорганизационного сопротивления - организационные изменения чреваты не всегда положительными последствиями психологического и материального характера для персонала предприятия, поэтому необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирование положительных результатов для предприятия при их реализации;

· эффективное управление трудовыми ресурсами - организационные изменения сопровождаются необходимость повышения квалификации кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям.

В целом, организационная структура управления предприятием, соответствующая целям оптимизации бизнес-процессов является органическим целым с комплексной архитектурой хозяйствующего субъекта, в которой выделяются три основных уровня. На первом уровне функционирует стратегическая бизнес-архитектура, которая формирует социально-ориентированную стратегическую модель предприятия. Корпоративная миссия и стратегия определяют основные направления развития предприятия и ставят долгосрочные цели и задачи.

Второй уровень - тактическая бизнес-архитектура, состоит из двух подуровней. Институциональная модель (первый подуровень) определяется юридической формой предприятия, внешним позиционированием предприятия на рынке, формализованными системами управления (системы принятия решений, мотивации, планирования и контроля), которые действуют на предприятии. Определяющим для развития предприятия и его успехов является второй подуровень, который формируется на базе процессной модели, то есть описании бизнес-процессов предприятия. Эта модель, в свою очередь, определяет организационную (организационную форму, структуры и функции подразделений) и экономическую модель предприятия (модель расходов и доходов). Тактическая бизнес архитектура на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также организационную структуру, которая поддерживает их. Производной от тактической бизнес-архитектуры является архитектура информационных технологий, или системная архитектура, определяющая совокупность методологических, технологических и технических решений для обеспечения информационной поддержки деятельности предприятия. Системная архитектура содержит архитектуру приложений, архитектуру данных и техническую архитектуру.

организационный бизнес оптимизация реинжиниринг

Выводы

Эффективное выделение и организация бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет, в первую очередь, сформировать качественный состав персонала и средств труда, установить рациональные взаимосвязи между всеми элементами организации бизнес-системы, обеспечить ее непрерывное развитие в направлении повышения эффективности деятельности и степени адаптированности к условиям внешней среды. Но, вместе с тем, эффективность нововведений зависит от качества изменения организационной структуры управления, способной поддержать реализацию заданий оптимизации бизнес-процессов на должном уровне.

Поэтому развитие управленческих структур сообразно внедренным на предприятии технологиям менеджмента является важным заданием, которое может найти дальнейшее развитие в работе по разработке системы показателей эффективности организационной структуры управления и исследованию методов совершенствования бизнес-процессов.

Список использованных источников

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев; ред. Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько; Высшая школа МВА; РЭА им. Г.В.Плеханова. - [2-е изд., испр.]. - М.: Эксмо, 2007. - 592с.

2. Бай С.И. Развитие организации: политика, потенциал, эффективность: монография / С.И. Бай. - К., Киев. нац. торг.-эк. ун-т, 2009. - 280 с.

3. Блинов А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов / А.О.Блинов, А.С. Рудакова, В.Я. Захаров ; под ред. А.А. Блинова. - М.: Юнити-дана, 2010. - 343с.

4. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / Питер Ф. Друкер; пер. с англ. и ред. Н.М. Макарова. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2004. - 270 с.

5. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учеб. пособие / В.Г. Елиферов, В.В. Репин ; Институт экономики и финансов «Синергия». - М.: Инфра-М, 2006. - 318 с.

6. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синергетический подход : монография [Электронный ресурс] / Е.А. Ерохина. - Режим доступа к тексту: http://ek-lit.narod.ru/eroh/2-3.html (27.02.2014). - Название с экрана.

7. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг // Системы управления базами данных. - 1996. - № 1. - С.55-67.

8. Кутелев П.В. Технология реинжиниринга бизнеса : учеб. пособие / П.В. Кутелев, И.В. Мишурова. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д.: Издательский центр «МарТ», 2003. - 176 с.

9. Нестеренко Е.А. Реинжиниринг как инструмент организационных преобразований в кредитных организациях // Финансы, деньги, инвестиции. - № 6. - 2004. - С. 2-6.

10. Оболенский Н. Практический реинжиниринг бизнеса: инструменты и методы для эффективного изменения / Н. Оболенский. - М.: Лори, 2004. - 367 с.

11. Оголева Л.Н. Реинжиниринг производства : учебное пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский ; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. - М.: КНОРУС, 2005. - 304 с.

12. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.П. Попов. - М.: ФиС, 1997. - 333 с.

13. Робсон М. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. Л.Е. Долгова; под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222 с.

14. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи - С. Пб., 2000. - 332 с.

15. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация / Дж. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген; [пер. с англ.]. - СПб.: Азбука; СПб.: БМикро, 2002. - 328 с.

16. Черемных А.С. Стратегический корпоративный реинжиринг / А.С. Черемных, С.В. Черемных - М.: Московская академия предпринимательства при Правительстве г. Москвы, 2003. - 86 с.

Размещено на Allbest.ru