Корпоративная культура

Размещено на http://allbest.ru

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации

корпоративный культура менеджмент управление

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

Проблема корпоративной культуры все чаще привлекает внимание современных исследователей в различных областях знания. Однако единого представления об этом сложном междисциплинарном феномене не сложилось. В XIX в. Мольтке введен термин «корпоративная культура», позволивший дифференцировать это понятие с близкими по содержанию категориями («культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании») и включить в него новые смыслы. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Так, например, в менеджменте корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются всеми членами организации.[4]. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Они определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др. Поэтому нельзя корпоративную культуру принимать лишь за набор неких внешних признаков, таких как символы, обряды и т.п. Компоненты корпоративной культуры могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в их основе: интересы организации в целом или ее отдельных членов. Выделяемое ценностное ядро радикальным образом влияет на предлагаемые дефиниции. Достаточно полно, на наш взгляд, феномен корпоративной культуры раскрывает В.А. Спивак. утверждает, что корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей Он, взаимодействующих между собой присущим для данной корпорации образом. Ее «индивидуальность» проявляется в определенном ракурсе восприятия себя и других в социальной среде, в стиле поведения, а также особенностях взаимодействия с окружающим ми- ром [5, с. 71]

Ценный аналитический материал по изучаемой теме был представлен исследователем А.В. Авериным [6], который рассматривает корпоративную культуру как сложное многогранное социокультурное явление, основанное на ценностях общей судьбы, профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества и соучастия личности в деятельности современной корпорации и общества, определяющее смысл существования корпорации, ее отношение к сотрудникам и обществу. По мнению А.В. Аверина, социокультурный подход к развитию корпорации, выступающий производной от управленческой культуры руководителя, обуславливает синергетический эффект в ее организационном развитии, так как предполагает опору на внутренние резервы, гармоничное единство интересов персонала и корпорации. Интересна модель корпоративной культуры и ее элементов, разработанная в диссертационном исследовании С.В. Кузичевым. Автор, обращая внимание на все составляющие, пытается определить суть феномена «корпоративная культура» как целостного образования [7]. Ученый выявляет неразрывную связь внутренних и внешних проявлений корпоративной культуры, а также духовных и материальных основ, без согласованного взаимодействия которых невозможно создание эффективно функционирующей организации. Автор также делит внутреннюю культуру на духовные и материальные компоненты. Материальная культура в его понимании включает в себя такие понятия как «культура трудового процесса», «культура условий труда», «культура производства». Духовная культура - это культура управления, культура личности или культура работника и культура управления и управленческого персонала. Внешняя компонента корпоративной культуры пред- ставлена С.В. Кузичевым как социальное поведение, социальная ответственность, внешний имидж компании. По его мнению, общность всех этих элементов и является корпоративной культурой. Современные исследователи определяют корпоративную культуру как трехуровневую структуру [8], в которой сочетаются как внешние, так и внутренние компоненты:

1. Первый уровень - невидимый на поверхности, но определяющий все последующие уровни: общие ценности и убеждения, сознательно сформулированные и, что очень важно, разделяемые, культивируемые сотрудниками, а также основные цели и задачи организации (ее миссия), стратегия ее деятельности и развития.

2. Второй уровень - это проистекающие из первого уровня нормы (соглашения), регулирующие поведение людей и подразделений; это более видимый слой - ценности и нормы формируют организационную (деловую) культуру организации.

3. Третий уровень - видимые факторы, которые проистекают из первых двух слагаемых, способы, с помощью которых корпоративная культура транслируется и передается (стиль одежды, слоганы, ритуалы, церемонии, формальные и неформальные образцы поведения; легенды, мифы и символы, мотивирующие сотрудников; способ коммуникации, манера общения общий язык, способствующий эффективному взаимодействию внутри организации). Выделение данных уровней корпоративной культуры считается традиционным, наблюдаются лишь различия в их названиях, при этом содержание не меняется. Знание уровней позволяет четко структурировать моделируемую корпоративную культуру организации. Структура корпоративной культуры наряду с уровнями включает в себя разные компоненты. А.Г. Самарский в своей работе «Формирование корпоративной культуры в социальной организации» выделяет основные компоненты сильной (эффективной) корпоративной культуры. По его мнению, к важнейшим для эффективной деятельности организации компонентам относятся: правила, нормы и ценности культурного взаимодействия действующих лиц; действующие лица корпоративной культуры; культурные коммуникации, т.е. взаимодействие между действующими лицами; трудовая деятельность и управленческие решения, которые совершаются на базе ценностей и норм корпоративной культуры; результаты культурного взаимодействия и деятельности действующих лиц. [9, с. 35]

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

Элементами организационной культуры большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников - эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности - объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения. Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например , инициативность) и характеристики внутренней среды (например , командный дух), которые позволяют достигнуть ценности цели.

Изначально при создании (образовании) организации закладываются ценности-цели, определяющие назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходимости формирования ценностей-средств - ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера). Кроме индивидуальных целей, которые отражают потребности личностей, входящих в организацию как систему , существуют также цели, направленные на самосохранение организации. Эти оба вида целей интегрируются предпринимательской организации - ценности-цели - миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации.

Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например , качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно - на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

Нормы- требования к поведению владельца роли, человека, занимающего определённую ступеньку в структуре организации, обществе, семье. Нормы усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Согласуются с ценностями, обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на поведение при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами.

Следование усвоенным и включённым в структуру личности нормам становится самоценным поведением, и неследование им вызывает негативную реакцию, человек санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т. п.).

«Социальные нормы - это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием для включения в определенное социальное целое».

Нормы поведения - требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивают их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей.

1.3 Формирование корпоративной культуры в организации

Формирование корпоративной культуры -- длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании -- это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

-- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

-- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

-- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

-- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

-- Реализация проектов; Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, -- доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нор- мы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты. Носителями инновационной корпоративной культуры выступают руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным [10]. В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации -- клиентоориентированный, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности за счет мобилизации всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наибо- лее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов. Он идет на смену пребладающему еще товарно-ориентированнму подходу [11]

Глава 2. Корпоративная культура и управление персоналом на примере

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

«Газпрому» принадлежит 60% российских и 17% мировых запасов газа. По международным стандартам PRMS вероятные запасы углеводородов Группы «Газпром» оценены в 27,3 млрд.тонн, a их стоимость - в 230,1 млрд.долларов.

В добыче газа доля «Газпрома» ещё выше - 85% российской добычи газа, 20% мировой добычи. Закон «Об экспорте газа» наделяет «Газпром» исключительным правом экспорта природного газа из России. Прочие российские производители газа не имеют возможности поставлять свою продукцию за пределы страны. В России «Газпром» занимает монопольное положение по транспортировке природного газа в газообразном состоянии. Компании принадлежит Единая система газоснабжения (ЕСГ), включающая в себя все магистральные газопроводы страны. Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе «Газпрома» регулируется государственными органами.

Полное фирменное наименование ? Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название ? Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания ? Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM); штаб?квартира компании находится в Москве.

Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» ? 50,002%. Всего в обращении находится 23673512900 обыкновенных акций.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 159,5 тыс. км.

«Газпром» экспортирует газ в страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. Объем реализации в страны дальнего зарубежья в 2015 году ?159,4 млрд. куб. м газа. Объем реализации в страны СНГ и Балтии в 2014 году ? 48,1 млрд. куб. м газа. Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Политика управления человеческими ресурсами Группы Газпром направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности Группы, а также повышения конкурентоспособности организации.

В 2014 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 459,600 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2014 г. составила 222,5 тыс. человек.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2014 году выглядит следующим образом:

Процентное соотношение распределения сотрудников по возрастам представлено в Таблице 1.

Таблица 1. Распределение сотрудников по возрастам.

Процентное соотношение распределения сотрудников по компаниям представлено в Таблице 2.

Таблица 2. Распределение сотрудников по компаниям.

Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих ? в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.

В 2007 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2007-2009 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2007 г. выполнены.

В современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ОАО «Газпром» имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

1. Газовая отрасль никогда не переживала столь глубокого кризиса, как другие отрасли народного хозяйства (например, сельское хозяйство).

2. Поскольку формирование современной российской модели менеджмента невозможно без изучения и творческого применения лучшего зарубежного управленческого опыта, хорошими предпосылками для этого выступают многолетнее сотрудничество «Газпрома» с крупнейшими фирмами нефтегазового рынка Европы, а также реализация международных проектов, ориентированных на Китай, Корею, США и другие страны.

3. Концентрация значительной части газового комплекса страны в структуре «Газпрома», сохранение принципов централизованного управления, традиционного для российской экономики, - важный элемент преемственности, который при всей своей консервативности может стать гарантом формирования российской модели менеджмента. При этом в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике.

4. Кадровая и корпоративная политика «Газпрома» опирается на один из основных принципов стратегического управления - оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации.

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в "Газпроме" сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде). Однако после смены высшего руководства компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что «первый менеджер» «Газпрома» был сменен «человеком со стороны», ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях "Газпрома" на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

«Гибридные» модели управления на практике могут оказаться наиболее результативными и жизнеспособными. Однако поскольку новая модель кадровой политики «Газпрома» строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые рискованные подходы. Но даже те компании, которые последовательно проводят открытую кадровую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей сторонних специалистов, ведь адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае «Газпрома» повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное - чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям «Газпрома», развитию отрасли в целом.

Размещено на Allbest.ru