Обучение персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• обучение персонал адаптация
• Введение
• 1. Теоретические основы обучения персонала
• 1.1 Характеристика современного состояния системы обучения персонала в организациях
• 1.2 Методические подходы к решению проблемы формирования системы обучения персонала
• 2. Анализ системы управления и системы обучения в ООО «Сибирское тепло»
• 2.1 Анализ действующей системы управления персоналом
• 2.2 Планирование персонала
• 2.3 Организация найма, отбора, адаптации персонала
• 2.4 Анализ системы обучения персонала ООО «Сибирское тепло»
• 3. Формирование системы обучения персонала в ООО «Сибирское тепло»
• 3.1 Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации
• 3.2 Порядок составления затрат на обучение персонала
• 3.3 Порядок составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Сибирское тепло»
• 3.4 Положение об отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала
• 3.5 Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала
• 3.6 Выявление потребности в обучении
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение

Актуальность темы. Формирование системы обучения персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателейё наставников, специалистов, руководителей и т.п., чем квалифицированней персонал, тем более качественно работает организация. В этом и заключается актуальность выбранной темы.

Целью работы является рассмотрение в ООО «Сибирское тепло» организации системы обучения персонала.

Основными задачами являются:

1.Характеристика современного состояния системы обучения персонала в организациях;

2.Методические подходы к решению проблемы формирования системы обучения персонала;

3.Анализ действующей системы управления персоналом;

4. Планирование персонала;

5.Организация найма, отбора, адаптации персонала;

6.Анализ системы обучения персонала ООО «Сибирское тепло»;

7.Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации;

8.Порядок составления затрат на обучение персонала;

9.Порядок составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Сибирское тепло»;

10.Положение об отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала;

11.Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала;

12.Выявление потребности в обучении.

Объектом исследования является ООО «Сибирское тепло».

Предметом исследования является организация системы обучения персонала ООО «Сибирское тепло».

Анализ изученных источников и литературы. В данной работе была использована как научная, так и учебная литература, научные статьи.

В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для любой организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Персоналу, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ, на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов - это их изменение в зависимости от стратегических целей компании[1]. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Обучение и развитие персонала - необходимое условие оперативного реагирования компании на изменения и запросы рынка. Такая система обучения введена в ООО «Сибирское тепло».

1. Теоретические основы обучения персонала

1.1 Характеристика современного состояния системы обучения персонала в организациях

Термин «Персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное выше определение.

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком системастизированных знаний, умений и навыков в определенной области профессиональной деятельности[11].

Внутрикорпоративное обучение занимает одно из первых мест в управлении трудовыми ресурсами, поскольку без квалифицированных и профессионально подготовленных кадров организация будет не конкурентосопосбна на рынке.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Критериями выбора вида обучения являются с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительным, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура[3].

Обучение квалифицированных кадров без отрыва от рабочего места имеет преимущества: методика обучения осуществляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитывается[6].

Цель обучения, потребности - это ответ на вопрос «кого и чему учить?». А на вопрос «как учить?» отвечают формы организации обучения и виды занятии. Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находится место в общей системе корпоративного обучения.

Таблица 1. Классификация форм организации обучения[5]

Количество участников организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний1	внешний
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Открытые семинары Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	курсы
Индивидуальное Обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба. Ротация или стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощь. Компьютерных программ Дистанционное обучение	Образовательные программы. Д дистанционное обучение

В качестве внутреннего организатора может выступать служба персонала, внутренний учебный центр, а при их отсутствии - любое заинтересованное подразделение компании.

Семинары могут быть организованы внутри организации специально для ее сотрудников организованы внутри организации специально для ее сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными и проводятся как специалистами организации, так и внешними специалистами.

Полезным может оказаться семинар, организованный какой - либо учебной или консультативной фирмой для сотрудников различных предприятий. Такой семинар называют открытым или сборным[8].

В организациях с развитой культурой работы с персоналом широко используется обучения на рабочих места без отрыва от производства, проводимое опытными в какой - либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учеба.

Огромные возможности развития обучения без отрыва от работы, которые трудно было бы представить всего лет десять назад, дают современные компьютерные сети и обучающие программы.

Наиболее перспективным и эффективным вариантом обучения и развития сотрудников на рабочих местах является наставничество.

Запад заимствовал в 60 е годы советскую идею заочного обучения, преобразовав ее в дистанционное обучение, которое отличается по качеству от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является методическое обеспечение (пособия, в т.ч. аудио и видео курсы, компьютерные обучающие программы) и участие в учебном процессе тьюторов (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме или через Интернет[9].

Никогда не потеряет актуальность самообучение, популярность которого постоянно растет. Раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио и видео материалы, компьютерные программы и Интернет.

Следует различать три вида обучения:

- подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

- повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности

- переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда[12].

Подготовка кадров осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально - технических училищах и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов[1].

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистовё строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования.

Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах. Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием, например, бухгалтерах, экономистах.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования от 2 до 3 лет[10].

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям «бакалавр» и «специалист» [2].

Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 г. Бакалавриат принят в России, включении в Государственный образовательный стандарт им по нему ведется подготовка во многих ВУЗах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация «бакалавр» [3].

Специалист - это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей.

Повышение квалификации персонала занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин[7].

Во - первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Во - вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В - третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методик проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний[1].

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов[2].

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения.

1.2 Методические подходы к решению проблемы формирования системы обучения персонала

Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес - результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результата работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников. Скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов[10].

Для решения проблемы формирования системы обучения необходимо определить цели и подходы к решению проблемы:

1. Обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы

Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы , как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношения знаний и навыков сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой.

Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Для обеспечения успешной работы обучение должно быть весьма серьезным. Стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника.

Рисунок №1.Соотношение квалификации сотрудника с требованиями к сотруднику[5]

Квалификация сотрудника

Требования к сотруднику (знания, навыки, поведение, мотивация)

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это - наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения. Традиционно для ее обозначения используется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения персонала в тех организациях, где эта система отсутствовать.

Сформулированная выше цель обучения достигается только если обучение ведется без отрыва от производства.

Для поддержания и повышения управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительными причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10 % годового объема рабочего времени[1]. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый - двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится имеет дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Поэтому, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом. Эти люди являются «золотыми фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников. Их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки. Необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы. В том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления. В том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

5. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. Услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательно воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудников работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании и существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи. Беседы с высшими руководителями компании. Любому работнику необходимы не только соответствующие знания и умения. Но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании[1].

6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы. А в ходе его устраиваются кофе - паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т.е. появляется возможность неформального общения. Это положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается. Таким образом для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной поддержке и заинтересованности руководства, в хороших условиях и его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой кодекс и другие федеральные законы предусматривают обязательно обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственный сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям[4].

2.Анализ системы управления и системы обучения в ООО «Сибирское тепло»

2.1 Анализ действующей системы управления персоналом

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Отдел персонала состоит из менеджера по персоналу (начальника отдела) и специалиста по управлению персоналом. Менеджер по персоналу подчиняется функционально и административно подчиняется Генеральному директору организации. Специалист отдела по управлению персоналом функционально подчиняется менеджеру по управлению персоналом, административно Генеральному директору организации. Должностные обязанности менеджера по персоналу и специалиста отдела по управлению персоналом отражаются в должностных инструкциях.

Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналом определены в положении о работе отдела по управлению персоналом и, в частности, должностной инструкцией менеджера по управлению персоналом. Согласно данному положению Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по управлению персоналом в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. Структура и штатная численность Отдела персонала утверждается Генеральным директором организации[6]. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения: наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических указаний и др, издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам; начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями; иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения). Отдел по управлению персоналом имеет право получать заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения об организации обучения, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Отдел персонала предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля. Как видно по организационной структуре, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору и собранию учредителей. Менеджер по персоналу участвует в разработке кадровой политики, стратегии отбора, адаптации, деловой оценки, а также мотивации персонала.

Отдел персонала отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом.

Организация работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов компании[9].

«Успех компании зависит от людей, работающих в ней» - так определен приоритет кадровой политики предприятия. Люди -- ключ к успеху любого дела. Каждый работник предприятия, от рабочего до генерального директора, отвечает за качество своего труда. Мы полны решимости максимально использовать творческие способности наших сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного уважения и доверия, основанного на открытых и искренних взаимоотношениях и общности устремлений.

Сотрудник, приходя в ООО «Сибирское тепло», не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила и методы работы с персоналом умело способствуют росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. Кадровая политика организации включает в себя работу над такими важными спектрами управления персоналом, как: планирование персонала, организация найма, отбора, адаптации персонала.

2.2 Планирование персонала

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости[3].

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Генеральному директору.

Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2.3 Организация найма, отбора, адаптации персонала

Процедура подбора персонала описана в положении по подбору, адаптации, приему на работу и кадровому учету сотрудников.

Процедура адаптации новых сотрудников в ООО «Сибирское тепло» строится следующим образом: Первый день выхода на работу считается первым рабочим днем и началом испытательного срока. Период испытательного срока новому сотруднику устанавливается в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами. За 3-5 дней до выхода нового сотрудника менеджер по управлению персоналом обязан получить информацию от начальника отдела о наличии готового рабочего места для нового сотрудника, а также сообщить в отдел охраны о дате выхода нового сотрудника. Начальник отдела составляет примерный план работы для нового сотрудника на период испытательного срока. План работы в период испытательного срока дополняется текущими задачами. К концу испытательного срока данный вид документа анализируется как отчет работы за период испытательного срока. В первый день выхода на работу менеджер по управлению персоналом проводит беседу с новым сотрудником с целью ознакомления с организацией работы в компании, в частности[1]:

- правила оформления приема на работу;

- ПВТР;

- График работы и перерывы на обед;

- Экскурсия по офису и знакомство с сотрудниками;

- Схема начисления заработной платы, сроки получения пластиковой карточки, при необходимости полиса обязательного медицинского страхования;

- Правила предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, оплаты временной нетрудоспособности и др. социальных гарантий;

- Список отделов, а также список внутренних телефонов сотрудников, номера городских телефонов.

В первый день работы начальник отдела выделяет новому сотруднику наставника, в обязанность которого входит обучение и адаптация к условиям и правилам работы в компании, контроль работы нового сотрудника, помощь в организации работы. Наставником может стать начальник отдела либо должностное лицо, проработавшее в компании по специальности не менее 1 года, имеющее высшее образование, необходимые сертификаты, а также положительные рекомендации начальника отдела[8]. В конце каждого календарного месяца менеджер по управлению персоналом проводит беседу с сотрудником с целью выявления и ликвидации трудностей в сфере психологического общения с другими сотрудниками, адаптации к новым правилам и методам работы в организации, а также с целью решения каких - других проблем, мешающих новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы. При положительном прохождении новым сотрудником испытательного срока наставник, ответственный обучение на рабочем месте нового сотрудника, получает премию за успешное обучение нового сотрудника. На основании отчета за период работы во время испытательного срока, письменной рекомендации наставника, результата оценки эффективности работы сотрудника, аттестационного листа принимается решение о прекращении испытательного срока. в случае решения начальника отдела о досрочном прекращении испытательного срока процедура анализа работы нового сотрудника и процесс принятия решения не меняются. При отрицательном результате прохождения испытательного срока сотрудник должен быть извещен об его увольнении письменно под роспись не позднее ,чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока. Процедура увольнения сотрудника как не прошедшего испытательный срок не должна противоречить правилам увольнения в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами[5].

2.4 Анализ системы обучения персонала ООО «Сибирское тепло»

Поскольку ООО «Сибирское тепло» занимает сегмент рынка услуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать.

Деятельность отдела персонала занимает одно из важных стратегических направлений работы компании.

Для определения стоимости выполнения функций отдела разделяем функции управления на главные, основные и вспомогательные. Для Отдела персонала главной функцией является обеспечение организации необходимым персоналом.

На основе классификации функций построена функционально-стоимостная диаграмма, представленная в таблице № 3.

При расчете затрат на выполнение функций Отдела персонала, также необходимо учесть затраты на эксплуатацию технических средств. Но, учитывая, что при участие других подразделений Компании в осуществлении непосредственных функций Отдела персонала, фактически не сопряжено с эксплуатацией ими каких-либо технических средств, такими расходами можно пренебречь.

Таблица № 3. Схема функциональных взаимосвязей[6].

Функции руководителя отдела по работе с персоналом	Ген. Директор	Зам. Ген. директора	Отдел персонала	Отделы компании
Планирование	Р	С	О	ПУ
Подбор	-	Р	О	ПУ
Контроль	Р	У	О	ПУ
Мотивация	Р	С	О	ПУ
Корпоративное обучение	-	Р	О	ПУ
Аттестация	Р	С	О	ПУ
Разработка текущих и перспективных планов	Р	С	О	ПУ
Ротация	Р	С	О	ПУ
Работа с внешними источниками	-	Р	О	ПУ
Учет и контроль тр. дисциплины	Р	С	О	ПУ
Учет стажа работников	Р	С	О	ПУ
Социальное обеспечение	Р	С	О	ПУ
Система оплаты труда	Р	С	О	ПУ
Организация работы по охране труда	Р	С	О	ПУ
Кадровое делопроизводство	Р	С	О	ПУ
Развитие персонала	Р	С	О	ПУ

Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Данные Таблицы показывают, что выполнение функций управления Отделом персонала ведется практически самостоятельно, а результаты работы являются основанием к действию других отделов Компании.

3. Формирование системы обучения персонала в ООО «Сибирское тепло»

3.1 Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

Главной целью является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основными принципами являются Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника, возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения, появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке, правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора[12].

3.2 Порядок составления затрат на обучение персонала

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, которая вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала далее понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал).

Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета[10].

- Основные статьи бюджета и способы их расчета.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 мес.до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах[11].

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные[1].

В ООО «Сибирское тепло» существует два варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

- оплата услуг организации по договору

- премии сотрудникам, проводящим внутреннее обучение.

- Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплатуё может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета ООО «Сибирское тепло» в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в ООО «Сибирское тепло» принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско - правового характера вместо организаций - провайдеров;

- повторение учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров с помощью привлечения внутренних ресурсов.

3.3 Порядок составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Сибирское тепло»

Поскольку организация обучения персонала является средством сохранения и развития компании, в ООО «Сибирское тепло» его планирование привязано к процедуре бизнес-планирования по содержанию и срокам. Однако краткосрочный характер многих учебных мероприятий. Быстрые изменения потребностей в обучении персонала требуют ежеквартальной корректировки планов. Детальное планирование на год возможно лишь в случае организации долгосрочных программ обучения персонала , таких, как, например, подготовка резерва, изучение иностранных языков.

Процесс планирования обучения персонала включает в себя ряд этапов. Начинать его целесообразно с определения основных целей обучения пероснала в течение планового периода[8].

Приоритетные тактические цели обучения персонала меняются достаточно быстро, в течение года необходима их оперативная корректировка. Однако при годовом планировании ООО «Сибирское тепло» имеет в виду долговременные цели, поскольку процесс подготовки обучения персонала нередко занимает достаточно большой срок. Наряду с этим не следует затягивать с постановкой и решением краткосрочных задач.

В таблице приводятся примеры практической трансформации целей в годовые цели ООО «Сибирское тепло».

Таблица 2. Соотношений типовых и годовых целей обучения ООО «Сибирское тепло»

Типовые цели обучения	Годовые цели обучения
Цель №1. обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы	1. провести обучение бухгалтеров работе в системе 1С. 8-ой версии. 2. провести обучение программе MS Project всех сотрудников организации с целью организации системы планирования и отчетности работы каждого сотрудника 3. организовать и провести курс делового английского в связи с ростом числа клиентов - нерезидентов
Цель №2. поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально - экономической обстановки и правовых условий.	Направить специалистов компании на профессиональные семинары из расчета в среднем два учебных дня на 2 дня на специалиста.
Цель №3. готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения	В рамках программы наставничества обеспечить подготовку бухгалтеров для работы на смежных участках.
Цель№4. создавать и поддерживать в сотрудниках чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.	Проводить адаптационную программу для всех вновь принимаемых сотрудников. Проводить ежеквартальные встречи руководства компании с персоналом
Цель 5. поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе	Организовать встречу руководства с коллективом, приуроченную к годовщине основания организации. Включать в семинары для руководителей отделов и специалистов встречу с генеральным директором
Цель №6. цели обученияё определяемые действующим законодательством	Направить на обучение и провести аттестацию нового инспектора по охране труда.

3.4 Положение об отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по персоналу в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. В своей деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о документообороте[7].

Перед отделом персонала руководство организации по функции системы обучения поставило следующие задачи:

q Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии организации

q Создание системы подбора и адаптации сотрудников организации.

q Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

q Определение эффективности персонала.

q текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе.

q Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации.

q Формирование системы обучения персонала.

Структура и штатная численность Отдела персонала утверждается Генеральным директором организации. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения:

- наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических указаний и др.).

- издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;

- начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала;

- премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями;

- иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения).

В целях формирования системы обучения персонала организации, отдел персонала осуществляет следующие функции[6]:

q Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

q Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации.

q Создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.

q Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

q Разработка и утверждение формы ученического договора

q Согласование и утверждение методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

q Разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами

q Выявление потребности в обучении персонала.

q Составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению

q Составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала

3.5 Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала

Менеджер по персоналу должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда[1].

Менеджер по персоналу должен иметь Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет[3].

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Менеджер по персоналу имеет следующие должностные обязанности, касающиеся функции обучения персонала[5]:

q Организовывает обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

q Принимает участие в решении вопросов по субсидированию организацией обучения сотрудников.

q Проводит анализ центров по повышению квалификации применительно с сфере деятельности организации.

q Разрабатывает и контролирует политику субсидирования обучения.

q Выявляет потребность в обучении сотрудников организации и высшего руководства.

q Составляет и контролирует исполнение бизнес - плана по обучению персонала .

q Составляет и контролирует исполнение бюджета затрат на обучение персонала.

q Организует сбор заявок - заявлений на обучение персонала.

q Организует оценку после каждой процедуры обучения согласно бизнес - плану.

3.6 Выявление потребности в обучении

Любые изменения, происходящие в организации или вокруг нее, влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Одним из ключевых источников потребностей в обучении персонала являются изменения во внешней обстановке (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и довести до сотрудников. Неплохо также скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. Эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения[8].

С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы. Но они неизбежны, поскольку развивающаяся экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям.

В качестве метода выявления потребности в обучении ООО «Сибирское тепло» взят метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике узких групп специалистов, как например в данной организации. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать[4].

В анкете приводятся вопросы перечня программ бизнес - плана. Ответы на вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному направлению.

...