Ризик-менеджмент на підприємстві

Размещено на http://allbest.ru

Вступ

Одним із найважливіших функціональних завдань управління фінансами суб'єкта господарювання являється управління фінансовими ризиками, що забезпечується створенням та реалізацією певної моделі управління ризиками як відокремленого функціонально-організаційного блоку фінансового менеджменту.

Слід відмітити, що у сучасній фінансовій літературі такий функціонально-організаційний блок фінансового менеджменту часто називають як ризик-менеджмент, однак використовують переважно термін управління фінансовими ризиками, який можна визначити наступним чином: управління фінансовими ризиками це специфічний функціонально - організаційний блок у структурі моделі фінансового менеджменту на підприємстві, що відповідає за виявлення, ідентифікацію, оцінку та нейтралізацію фінансових ризиків при здійсненні операційної, інвестиційної та фінансової діяльності, а також сукупного ризику фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання в ринковому середовищі.

Виходячи з наведеного вище визначення управління фінансовими ризиками суб'єкта господарювання можна обґрунтувати основні положення формування моделі управління фінансовими ризиками. Так, на основі новітніх теорій корпоративних фінансів та сучасної практики управління фінансами суб'єктів господарювання прийнято виділяти наступні фактори формування моделі управління фінансовими ризиками: структурування моделі управління фінансовими ризиками суб'єкта здійснюється виключно на основі особливостей фінансово-господарської діяльності конкретного підприємства, його статутних цілей із відповідних врахуванням теоретико-методологічних основ; управління ризиками суб'єкта господарювання здійснюється на основі системоутворюючої сукупності кількісних показників (коефіцієнтів) відповідно до системи цілей та завдань моделі управління грошовими потоками суб'єкта господарювання; вхідна первинна інформація, необхідна для управління ризиками, має бути повною та достовірною і включати, зокрема, якісні параметри та кількісні показники, що характеризують основні фактори формування ризиків; цільові показники управління фінансовими ризиками (як і вхідна первинна інформація) повинні бути приведені до співставних одиниць виміру, що забезпечує можливість їх адекватної фінансово-математичної та аналітичної обробки, а також формування тренду їх зміни; обов'язкове обґрунтування вибору методів статистичного, математичного та аналітичного моделювання з метою забезпечення адекватності виявлення, ідентифікації, оцінки та нейтралізації фінансових ризиків; формування якісних та кількісних параметрів виявлення ,ідентифікації та оцінки ризиків суб'єкта господарювання у плановому періоді в рамках здійснення операційної, інвестиційної та фінансової діяльності відповідно до усталеної сукупності визначених напрямків спостереження, а також обґрунтування на їх основі узагальнюючих показників моделі управління фінансовими ризиками.

1. Теоретична частина

1.1 Ризики промислового підприємства на різних стадіях санації (види, методи і механізми оцінки і мінімізації)

В умовах дії ринкових відносин суб'єкти господарювання мають постійно адаптуватися до змін попиту: розширювати асортимент, поліпшувати якість, знижувати собівартість та ціни, оптимізувати структуру витрат. Істотним є те, що серед підприємств, справи про банкрутство яких перебувають на розгляді, значний відсоток становлять такі, що тимчасово потрапили в скрутне становище. Вартість їхніх активів набагато вища за кредиторську заборгованість. За умови проведення санації (оздоровлення) чи реструктуризації ці підприємства можуть розрахуватися з боргами і продовжити діяльність. У ринковій економіці банкрутство підприємств -- нормальне явище. Із кожних 100 новостворених підприємств утримується на ринку не більш як 20-30.

Банкрутство підприємств -- це наслідок глибокої фінансової кризи, система заходів щодо управління якою не дала позитивних результатів.

Актуальність цієї проблематики підсилюється прийняттям Закону України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”, що регулює питання фінансової санації та банкрутства підприємств.

Виведення одних вітчизняних підприємств з фінансової кризи та ефективне застосування ліквідаційних процедур до інших ускладнюється дефіцитом теоретико-методичного забезпечення процесів санації (ліквідації) та відсутністю кваліфікованих фахівців у сфері управління санацією.

Для вибору найефективніших форм санації, прийняття правильних рішень щодо усунення негативних процесів передовсім необхідно ідентифікувати причини фінансової неспроможності суб'єкта господарювання.

До найважливіших першочергових заходів, спрямованих на поліпшення ліквідності активів підприємства, можна віднести:

· реалізацію частини основних фондів, що не беруть безпосередньої участі в процесі виробництва;

· використання зворотного лізингу;

· оптимізацію структури розміщення оборотного капіталу;

· стягнення дебіторської заборгованості - підприємства, які опинились на межі банкрутства, мають значний рівень дебіторської заборгованості, що є суттєвим резервом відновлення платоспроможності;

· рефінансування дебіторської заборгованості.

До основних форм рефінансування дебіторської заборгованості належать:

· факторинг ;

· облік векселів (операції комерційних банків з викупу векселів у підприємств за цінами, які залежать від суми векселя, строків погашення та ризику непогашення);

· продаж векселів на фондовому ринку,

· форфейтинг.

Антикризове фінансове управління підприємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, - це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінка ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінка та нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, - це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві із врахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутства та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Особливу увагу, під час визначення ризиків на стадії санації, має контролінг.

Контролінг можна також охарактеризувати як систему визначення цілей, прогнозування й планування механізмів та інструментів досягнення цих цілей, а також перевірки того, наскільки успішно виконані поставлені цілі, тобто контролінг є системою спостереження та вивчення економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою; це система, зорієнтована на майбутній розвиток підприємства.

Контролінг вирішує завдання:

· збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка стосується об'єкта контролінгу;

· виявлення та ліквідація “вузьких місць” на підприємстві;

· своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

· забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів -- як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать :

· опитування (анкетування);

· факторний аналіз відхилень;

· СОФТ- аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

· портфельний аналіз;

· вартісний аналіз;

· аналіз точки беззбитковості;

· нуль-базис бюджетування;

· АВС (XYZ) - аналіз;

· бенчмаркінг.

В процесі СОФТ- аналізу:

· визначається повнота врахування в санаційній концепції всіх причин та факторів, які призвели до кризової ситуації;

· перевіряється, чи правильно були використані методи ідентифікації причин кризи;

· встановлюється, чи діють причини кризи й досі чи вони вже подолані (або зникли самі по собі);

· визначаються вид та фаза фінансової кризи;

· систематизуються причини кризи;

· виявляються фактори, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники діяльності підприємства;

До (ризиків) відносять:

· Інфляцію;

· Криміногенний ризик;

· Неплатоспроможність та банкрутство контрагентів;

· Зміна податкового законодавства.

Портфельний аналіз є ефективним інструментом стратегічного контролінгу. Розрізняють два види портфельного аналізу:

· Аналіз портфелю цінних паперів;

· Аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфелю цінних паперів застосовують з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. В основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії:

· теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди);

· рівень ризикованості вкладень.

За аналогією з цінними паперами проводиться аналіз портфеля продукції (послуг) підприємства. Портфельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні “бізнес-одиниці”, кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва. На підставі результатів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвестиції, а також визначається стратегія управління ризиками за кожною зі стратегічних бізнес-одиниць.

Аналіз точки беззбитковості зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно - постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва та реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства -- обсяг реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію. Витрати підприємства поділяють на:

· постійні - витрати, сума яких не залежить від зміни обсягу виробництва і реалізації продукції в межах певного часового періоду, та які здійснюються навіть за умови відсутності основної діяльності ( орендна плата, знос малоцінних та швидкозношувальних предметів, запчастини для ремонту устаткування);

· змінні - витрати, обсяг здійснення яких перебуває в прямій залежності від зміни обсягу виробництва і реалізації продукції ( сировина, основні матеріали, покупні напівфабрикати, тара тощо).

Позитивне значення різниці між фактичною чистою виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, називається зоною безпеки.

Зона безпеки = Vфакт.,грош.од. - Vбеззбитк.,грош.од., де Vфакт.,грош.од.- це чиста виручка фактича .

На цю різницю підприємство може знизити обсяги реалізації або підвищити рівень витрат без загрози зазнати збитків. Кожне підприємство має прагнути розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим більший ризик одержання збитків. Аналізуючи точку беззбитковості, визначають, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємства.

Важливим інструментом системи контролінгу є Система раннього попередження та реагування.

Система раннього попередження та реагування( СРПР) - це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища. СРПР доцільно впроваджувати на підприємствах з метою швидкої ідентифікації фінансової кризи, виявлення причин, що її зумовлюють, та розробки антикризових заходів . СРПР розглядають як один з важливих інструментів системи контролінгу.

Завдання системи раннього попередження :

o своєчасне виявлення кризи на підприємстві;

o виявлення можливостей розвитку або додаткових шансів для підприємства;

o виявлення загрози банкрутства.

Розрізняють дві підсистеми СРПР:

o систему, зорієнтовану на внутрішні параметри діяльності підприємства (спрямована на ідентифікацію ризиків та можливостей розвитку, які криються на підприємстві, задля цього будується система управління ризиками, яка включає їх ідентифікацію, оцінку та нейтралізацію).

o систему, зорієнтовану на зовнішнє середовище ( прогнозування загроз з боку держави, контрагентів, конкурентів тощо (прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення установами банків аналізу підприємств з метою оцінки їх кредитоспроможності.).

У рамках аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, аналізуються його сильні та слабкі сторони. На підставі результатів причинно-наслідкового аналізу, згідно з класичною моделлю санації, робиться висновок про санаційну спроможність підприємства, доцільність чи недоцільність санації відповідної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, ринки збуту продукції втрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію суб'єкта господарювання.

У противному разі санація означатиме лише відстрочку в часі ліквідації підприємства і нічого окрім додаткових збитків для власників га кредиторів не принесе.

Вибір засобів впливу на ризики має на меті мінімізувати можливий збиток у майбутньому. Зниження ризику передбачає зменшення розмірів можливого збитку чи імовірності настання несприятливих подій. Збереження ризику -- найчастіше відмова від дій, спрямованих на компенсацію збитку, чи його компенсація з якихось спеціальних джерел (фонд ризику, фонд самострахування, кредити і т.д.). Це може бути, наприклад, залишення ризику за інвестором, тобто на його відповідальності. Так, інвестор, вкладаючи венчурний капітал, заздалегідь упевнений, що він може за рахунок власних коштів покрити можливу втрату венчурного капіталу.

Передача ризику -- передача відповідальності за нього третім особам (часто за винагороду) при збереженні існуючого рівня ризику. Це означає, що підприємець передає відповідальність за ризик комусь іншому, наприклад, страховій компанії. У цьому випадку передача ризику здійснюється шляхом страхування ризику.

Наступним етапом є безпосереднє використання прийомів і методів зниження ризику. У системі заходів щодо управління ризиками на підприємстві головна роль належить їх профілактиці. Група заходів для профілактики ризиків покликана забезпечити зниження імовірності їх виникнення. У системі ризик-менеджменту використовуються звичайно такі форми профілактики ризиків

Після виявлення ризиків, з якими може зустрітися підприємство в процесі виробничої діяльності, визначення факторів, що впливають на рівень ризику, і проведення оцінки ризиків, виявлення повґязаних з ними потенційних втрат, перед підприємством стоїть завдання мінімізації виявлених ризиків.

До організаційних методів зниження ризику відносяться:

· відхилення ризику

· недопущення збитків

· мінімізація збитків

· передача контролю за ризиком

· метод розподілу ризиків

· пошук інформації

· контроль або опанування ризиком

Відхилення ризику. У даному випадку передбачається відмова від певних управлінських рішень, якщо рівень ризику по них перевищує його прийнятний рівень для підприємства. Метод радикальний, але мало застосовуваний.

Недопущення збитків. Підприємство може спробувати зменшити, але не усунути конкретні збитки. Попередження втрат означає можливість уникнути випадковостей за допомогою конкретного набору превентивних дій (заходи, спрямовані на попередження непередбачених подій з метою зниження імовірності та розміру збитків). Кожне підприємство зацікавлене у попереджувальній діяльності, проте її здійснення не завжди можливе з технічних та економічних причин.

Метод припускає здійснення підприємством певних заходів, спрямованих на недопущення ризикових ситуацій. Недопущення ризикових ситуацій може бути досягнуте за рахунок:

підвищення обґрунтованості підготовки і реалізації управлінських рішень;

одержання додаткової інформації;

розробки схем ділової активності, що уникають найбільших зон збитків.

Мінімізація збитків. Підприємство може спробувати попередити значну частину своїх збитків. Дотримуючись правил, встановлених урядом, воно може уникнути додаткових штрафних санкцій у разі будь-якого інциденту в його діяльності. Підтримуючи добрі взаємовідносини зі споживачами та постачальниками продукції, підприємство може зменшити розміри фінансових претензій, які воно буде змушене задовольнити.

Метод спрямований на розробку заходів щодо мінімізації збитків у разі ризикової ситуації.

Передача контролю над ризиком. Виділяють три причини, за яких передача ризику вигідна як для сторони передавальної (трансферу), так і для приймаючої (трансфері):

Перша причина - це втрати, що великі для сторони, яка передає ризик, можуть бути незначні для сторони, що бере на себе цей ризик.

Друга причина - трансфері може знати кращі способи і мати кращі можливості для скорочення можливих утрат, ніж трансфер.

Третя причина передачі контролю за ризиком - це коли трансфері може знаходитися в кращій позиції для мінімізації втрат чи контролю за господарським ризиком.

Основний спосіб передачі ризику - через складання контракту. Розрізняють такі контракти: будівельні, оренди, на зберігання і перевезення, продажу, обслуговування, постачання тощо.

Метод розподілу ризику полягає в тому, що ризик імовірної шкоди чи втрати розподіляється між учасниками так, щоб можливі втрати кожного були невеликими. Цей метод лежить в основі ризикового фінансування.

Пошук інформації. Цей метод спрямований на зниження ризику шляхом знаходження та використання необхідної інформації для прийняття підприємством ризикового рішення. Щоб визначити кількість необхідної інформації та доцільність її купівлі, слід порівняти очікувані від неї граничні вигоди з витратами, повґязаними з її отриманням. Якщо очікувана вигода від купівлі інформації перевищує очікувані граничні витрати, то таку інформацію слід придбати, і навпаки.

Контроль або опанування ризиком. Це необхідно, якщо потенційні втрати у ризиковому підприємництві незначні, коли робиться все необхідне для попередження й зниження шкоди від впливу непередбачених обставин і є шанси на отримання підприємницького доходу.

Ризик неприпустимий у разі, якщо він містить у собі загрозу значних економічних та соціальних втрат, і навпаки, якщо є засобом для досягнення суспільно корисної мети, отримання підприємницького прибутку методами, які не завдають шкоди суспільству.

До економічних методів підприємницького ризику належать:

· Створення спеціального резервного фонду (фонду ризику)

· Створення страхового товарного запасу

· Страховий запас коштів

· Розробка і впровадження системи штрафних санкцій

· Страхування ризику

Створення спеціального резервного фонду (фонду ризику) здійснюється за рахунок відрахувань з прибутку на випадок виникнення непередбачених ситуацій. Самострахування за рахунок резервного фонду доцільно в тому випадку, коли вартість майна, яке страхується, відносно невелика в порівнянні з майном і фінансовими критеріями всього бізнесу, імовірність збитків незначна. При визначенні необхідного рівня страхових резервних фондів виходять із середньозваженої величини різних компонентів: ресурсів, активів, основного капіталу. Страхові фонди формуються у розмірі 1% від вартості активів або 1-5% від обсягу продажів, або 3-5% річного фонду виплат акціонерам.

Створення страхового товарного запасу здійснюється з метою компенсації коливань попиту на товари. Позитивним моментом є забезпечення нормального функціонування в умовах невиконання графіків постачань і ажіотажного попиту на товар. З іншого боку, спостерігається заморожування частини оборотних коштів, подовження операційного циклу, збільшення потреби у фінансових ресурсах.

Страховий запас коштів створюється з метою компенсації коливань надходжень і використання коштів підприємства. Його розмір визначається статистично. Для цих цілей використовуються моделі М. Міллера і Д. Орра, що базуються на гіпотезі нормального закону розподілу надходжень і платежів підприємства близько його середнього рівня.

Розробка і впровадження системи штрафних санкцій використовується тільки по тих видах ризику, імовірність виникнення яких залежить від контрагентів підприємства. Розмір фінансових санкцій має повною мірою компенсувати фінансові збитки підприємства внаслідок виникнення ризикової ситуації.

Страхування ризику. Можна сказати, що найбільш важливим і найбільш розповсюдженим прийомом зниження ступеня ризику є його страхування, оскільки найсерйозніші економічні ризики страхуються за допомогою зовнішнього страхування.

Страховий захист таких ризиків забезпечують спеціальні страхові компанії (страхувальники), що залучають кошти страхувальників і використовують їх для відшкодування понесених ними збитків при виникненні певних обставин.

Зниження розміру та рівня ризику - це не тільки вибір та використання методів з управління ризиком. Це ще й прогнозування, організація, регулювання, координація, стимулювання й контроль. При прийнятті рішень, повґязаних з ризиком, підприємець має враховувати обґєктивні та субґєктивні фактори. Особа, яка приймає рішення, повґязане з ризиком, повинна мати такі риси, як оригінальність мислення, агресивність, самостійність тощо.

Граничні випадки рішень, повґязаних з ризиком, - перестрахування та авантюризм. При перестрахуванні ризик зводиться до нуля, авантюризм приводить до максимально можливого ризику. Перестрахування може привести до заниженого ефекту, авантюризм - до неотримання запланованого результату, викликаного надмірним ризиком.

У ринкових відносинах процеси виробництва, споживання, обігу продукції орієнтують підприємців на відповідну поведінку в умовах невизначеності та ризику. Вдалі рішення винагороджують підприємця прибутком, а невдалі - банкрутством.

1.2 Назвіть та охарактеризуйте існуючі концепції корпоративного ризик- менеджменту. Сформулюйте їх переваги і недоліки

«Корпоративний ризик-менеджмент» - це нова концепція, яка являє собою структурований і послідовний підхід, що характеризується безперервним процесом, що здійснюється в рамках всього підприємства, що охоплює всі ризикове поле компанії і координує її вищим керівництвом.

З середини 90-х років можна відзначити новий етап у розвитку ризик-менеджменту. Істотно розширився перелік керованих ризиків. Більше уваги стало приділятися рідкісним подіям, які могли призвести до краху компанії, а також нематеріальним, комерційним та операційним ризикам. У великих корпораціях проявилася тенденція до меншому використанню страхування і збільшенню власної участі у покритті збитків від реалізації ризиків.

На даному етапі все більшого поширення набула парадигма реалізації ризик-менеджменту "зверху вниз", що передбачає організацію управління ризиками на підприємстві як єдиної системи з обов'язковою координацією з боку вищого керівництва компанії. Такий підхід отримав назву "корпоративний" ("інтегрований", "інтеграційний") ризик-менеджмент.

Табл. 1 Порівняння існуючих концепцій ризик-менеджменту.

Особливості	Традиційна концепція ризик-менеджменту	Концепція корпоративного ризик-менеджменту
Ризики	перелік керованих ризиків обмежений; основний упор - на страхують і фінансові ризики	прагнення враховувати максимально можливу кількість ризиків і можливості управління ними (в ідеалі - всі ризики і всі методи управління)
Організація	кожен відділ самостійно управляє ризиками, що відносяться до його діяльності; як наслідок, утруднена оптимізація витрат на управління ризиками та облік ризиками при прийнятті управлінських рішень	координація здійснюється вищим керівництвом організації; в управлінні ризиками задіяні всі підрозділи; для кожного співробітника управління ризиками є частиною посадових обов'язків
Процес	управління ризиками носить епізодичний характер і здійснюється в міру необхідності (тобто тоді, коли менеджер визнає це необхідним)	управління ризиками організується як безперервний процес, що включає постійний облік ризиків і витрат на управління ними

Для корпоративного ризик-менеджменту також характерно не прагнення автоматично скорочувати ризик, а оцінювати його в порівнянні з можливостям бізнесу та оптимізувати з метою підвищення прибутковості. Робляться спроби запровадити єдиний показник сукупного ризику організації, який можна буде застосовувати при оцінці вартості фірми. В результаті, корпоративний ризик-менеджмент стає невід'ємним інструментом бізнес-планування.

Під ризиком розуміється ймовірність виникнення тієї чи іншої події і його очікуване вплив на діяльність компанії, а також невизначеність фінансових результатів у майбутньому. Для позначення цієї нової моделі часто використовуються наступні рівнозначні терміни: комплексний, в рамках всього підприємства, інтегрований, стратегічний.

Побудова системи управління ризиками спрямоване не на усунення факторів ризику, а на створення механізму, здатного забезпечити ефективне ведення діяльності в умовах невизначеності та ризиків, тобто створення гнучкої системи оптимального використання наявних можливостей.

Вважається, що за допомогою ризик-менеджменту можна здійснювати створення, захист і збільшення вартості активів.

Спроби виміряти і контролювати ризик компанії робилися завжди. Однак бурхливий ріст і розвиток фінансових та електронних технологій значно збагатили палітру методів ризик-менеджменту. Суть процесу полягає у виявленні та оцінці сукупності ризиків, що впливають на вартість компанії, і в управлінні ними за допомогою загально-корпоративної стратегії.

Ризик-менеджмент в рамках всього підприємства став популярним у зв'язку з усвідомленням менеджерами і власниками підприємств досить очевидного факту - ризики бізнесу продовжують рости.

Відмінною рисою управління ризиками в рамках всього підприємства є його спрямованість на вирішення не тільки вузьких локальних завдань в рамках окремих структурних підрозділів або бізнес-циклів компанії, його метою в кінцевому підсумку є створення загально-корпоративної системи контролю як за "кількісними", що мають репрезентативну статистику, так і за "якісними" ризиками. Крім того, система управління ризиками повинна розглядатися не як окремо стоїть задача, а, як частина зміни загальної корпоративної системи управління, метою якого, в кінцевому рахунку, є підвищення ефективності бізнесу.

Суть корпоративного ризик-менеджменту полягає в пластичності ризик-профілю компанії: менеджери можуть вибирати самі, які ризики їм приймати, а від яких відмовлятися. Сховатися від ризику в сучасній бізнес середовищі не представляється можливим, а відсутність стратегії активного ризик-менеджменту фактично стає рішенням прийняти всі ризики, які виникають в ході роботи, без урахування того, яке їх поєднання буде оптимальним.

Ризик-менеджмент здатний збільшити вартість компанії відразу в декількох відносинах: він скорочує вірогідність фінансового краху, знижує ризик, який загрожує менеджерам, які вклали в акції компанії свої кошти, може зменшити податковий тягар компанії. Ризик-менеджмент дозволяє стабілізувати прибуток компанії, що при прогресивному оподаткуванні є умовою зниження податків, а також збільшує позикові можливості компанії, дозволяючи їй скористатися пов'язаними з цим податковими пільгами. Нарешті, ризик-менеджмент підтримує рівень ризику на постійному рівні, допомагаючи інвесторам оцінити діяльність компанії.

Корпоративний ризик-менеджмент сприяє вивірки стратегії компанії, бізнес процесу, управління людськими ресурсами, а також технологічними процесами і дозволяє компаніям виявляти, ранжувати і ефективно управляти своїми ризиками. По засобах розуміння всього спектру ризикового поля в рамках інтегрованого підходу до управління ризиками, компанії можуть вірно визначати свої стратегії для реалізації поставлених цілей і задоволення очікувань акціонерів. Корпоративний ризик-менеджмент дозволяє компаніям виявляти всі ті ризики, які вони можуть:

- Передати третім особам у вигляді страхового інструменту або хеджингових програм (передача ризику);

- Прийняти їх в наявному вигляді - прийняття (утримання) ризику;

- Знизити за допомогою застосування відповідних методів ризик-менеджменту (зниження ризику);

- Відмовитися від здійснення проекту або продукту, або географічної зони (уникнути ризику).

Корпоративний підхід до управління ризиками є попереджувальним і превентивним і спрямований, насамперед, на виявлення ризику до настання його негативних наслідків. При цьому сама ідея підходу полягає в тому, що сам ризик, як такої, не є чимось негативним, а його прийняття або неприйняття залежать від вивчення переваг і доходу, які можуть виникнути при правильному підході і правильній побудові процесу роботи в заздалегідь визначеною і вивченою ризикової середовищі.

Комплексний підхід до ризик-менеджменту дозволяє особам, що здійснюють управління компанією, окреслити, повністю вивчити, а також вибудувати схему превентивного управління, так званих, критичних ризиків, тобто тих негативних наслідків, які можуть підірвати стійкість компанії і порушити її нормальне безперебійне функціонування.

Даний підхід є певним управлінським інструментом, якоїсь технологією, що дозволяє розумно збалансувати співвідношення величин «ризик» - «віддача», знайти компроміс і, швидко зреагувавши, отримати конкурентні переваги на ринку. Застосування корпоративного ризик-менеджменту в повному обсязі є не просто якимось процесом, який спрямований на просте розширення корпоративного управління, він надає компанії можливість «використання» ризикової середовища як можливості для отримання конкурентної переваги перед іншими учасниками ринку.

Правильне застосування ризик-менеджменту в рамках всього підприємства, що характеризується своєю безперервністю процесу, надає компанії можливість не тільки отримати конкурентну перевагу з самого ризику, а й ефективно використовувати його. Таким чином, ми маємо можливість спостерігати, що сталася трансформацію в підході до самого ризику, який більш не є загрозою апріорі.

Комплексне управління ризиками забезпечує стабільне функціонування компанії на стратегічному та оперативному рівнях, ефективний розподіл капіталу всередині компанії та зниження вартості залучення капіталу при реалізації великих проектів, підвищення довіри кредиторів та інвесторів, позитивна оцінка компанії зовнішніми контрагентами. Однак, на жаль, системний підхід і формалізовані процедури при управлінні ризиками застосовуються на даний момент тільки в провідних російських компаніях, решта ж компанії або ще не усвідомили переваг даного підходу, або з тих чи інших причин утримуються від нього.

Дана тенденція обумовлюється декількома факторами:

по-перше, велика компанія більшою мірою схильна до впливу з боку світових ринків;

по-друге, велика компанія, яка переслідує метою стратегії диверсифікації та глобалізації, може розглядатися в загальному як портфель, що з різних напрямків бізнесу, що дозволяє застосовувати деякі підходи з управління ризиками, що використовувалися до цього тільки на фінансових ринках.

В даний час багато великі російські компанії здійснюють або вже здійснили впровадження системи Корпоративного управління ризиками. Впровадили компаніями є такі, як ГМК Норільський Нікель, ВАТ Магнітогорський металургійний комбінат (ВАТ ММК), активним впровадженням в даний момент займаються ВАТ Газпром, ВАТ Вимпелком, СУЕК і багато інших.

Головним ефектом успішного ризик-менеджменту є здатність контролювати масштаб, мінливість і силу руйнівного впливу ризиків, з якими стикається компанія, і відповідним чином підбирати конкретні види реакції на ризик. У розпорядженні ризик-менеджерів є маса альтернативних способів управління ризиком, проте сам спосіб, за допомогою якого буде «вирішуватися» питання ризик-менеджменту, є для кожної компанії унікальним в силу відмінностей у вразливості і толерантності до ризику.

Підводячи підсумок щодо еволюції ризик-менеджменту, слід зауважити, що з 70-х до кінця 90-х років перші три етапи передбачали побудову управління ризиками за підходом „знизу - вгору”, а з початку XXI століття - „зверху - вниз”. Якщо спочатку працівники, потім відділи банків самостійно управляли ризиками у відповідності до їх функцій, то зараз отримав поширення другий підхід - „зверху - вниз”: вище керівництво координує управління ризиками, а кожний працівник здійснює управління ризиками в межах своїх повноважень, що дозволяє збалансувати заходи щодо управління ризиками; здійснювати безперервний процес управління, що включає ідентифікацію, аналіз, оцінку, моніторинг; використовувати широку методологічну базу.

Слід зазначити, що провідним зарубіжним компаніям було потрібно десятиліття, щоб розвинути і довести менеджмент до того стану, який визнається корпоративним управлінням, накопичений багатий досвід. Виділяють базові моделі корпоративного управління: англо-американську, японську і європейську (німецьку).

Американська модель корпорації формувалася в рамках ринкової фінансової системи за наявності широкого ринку капіталу і безлічі інструментів в ХIХ і ХХ ст. «Розвиненість» виробничих корпорацій полегшила залучення потрібних капіталів. Капіталізація корпорацій через нову емісію не вимагала використання довгострокових кредитів. У США діють два типи корпорацій: корпорації з ядром - банківським холдингом; компанії з кластером у вигляді виробничо-технологічного комплексу. Внутрішньо-корпоративні стосунки формуються через гнучкі зв'язки і вільне перетікання капіталу між галузями.

Характерним для Європейської (німецькою) моделі корпоративного управління є тісне з'єднання банків і промисловості. На цій основі побудована міжгалузева інтеграція промислових концернів і фінансових організацій і створені горизонтальні промислово-фінансові організації. Банки як центри корпоративного будівництва фінансують промислові фірми і керують ними. У європейських корпораціях висока координація діяльності порівняно незначним числом працівників, що входять в корпоративне управління компаній.

Японські корпорації (сюдани) є універсальними багатогалузевими економічними системами, в структуру яких включені фінансові, торгівельні, виробничі підсистеми. Кластери Японії широко використовують залучення засобів вкладників. У їх склад обов'язково входить банк, контролюючий всю корпоративну мережу банків, страхових і інвестиційних компаній. Кредитно-фінансові інститути корпорацій додають мобільність розвитку і реалізують сукупний технологічний потенціал за рахунок підвищення інвестиційних можливостей і потрібних об'ємів корпоративних капіталовкладень. Найважливішою підсистемою корпорацій є торгівельні фірми. По масштабах торгівельних операцій, об'єму продажів вони виконують і роль універсального постачальника і продавця. Промислові компанії корпорацій вертикально інтегровані під керівництвом головної фірми, де домінує високий рівень централізації. Величезному числу дочірніх фірм підпорядковані всілякі субпідрядники. Контрактні зв'язки і обмін в корпорації включають фінансову, матеріальну і інформаційну сфери. Внутрішні взаємини побудовані на спеціалізації. Стосунки постачальник-споживач монополізовані і не ринкові.

Три схеми корпоративного управління взаємодоповнюючі і жодна з них не є універсальною. Вони потенційно допускають комбінування ряду елементів. Їх взаємне поєднання сприяє вдосконаленню корпоративної діяльності. Розглянутим моделям властиві недоліки.

У Німеччині банки, що ексклюзивно оперують на фондовому ринку й володіють пакетами акцій корпорацій, усе більше зазнають критики за те, що таке володіння завдає шкоди інтересам вкладників банків. У той же час є й очевидні конфлікти: між інтересами банку як кредитної організації і як стратегічного інвестора; між інтересами банку як стратегічного інвестора й інтересами дрібних акціонерів - фінансових інвесторів.

Японська система афілійованих акціонерів по суті утиснює права «незалежних» акціонерів. Додаткові проблеми для портфельних інвесторів у Японії також викликає практика проведення всіх зборів акціонерів в один час, негативне відношення до ініціативи (пропозиціям) акціонерів.

Для англо - американської моделі на рівні теорії прийнято вважати, що розосередження власності веде до пасивності акціонерів (це особливо характерно для великих компаній, де більше акціонерів, а володіння й управління чітко розділені й вище видатки на колективні дії). Ринок поглинань, який в американській моделі є найважливішим механізмом корпоративного контролю, критикується за потенційну дестабілізацію ситуації в компаніях, що підлягають поглинанню. Традиційна критика американської моделі фокусується на пасивності аутсайдерів у радах директорів. Передбачається, що ця тенденція повинна одержати подальший розвиток. Інша характерна для США тенденція - зосередження справ корпорації в руках мінімального числа осіб, тобто керуючих. При цьому існує цілий ряд загальних питань практичного й правового характеру, які як були, так і залишаються предметом дискусій у даній області.

Пріоритетним напрямком змін у корпоративному управлінні країн Азіатського регіону та Німеччині в останні роки стало наближення в сторону англо-американської моделі корпоративного управління. Так, у Японії в з 2000 р. система обліку позбавлена можливості приховувати від зовнішніх інвесторів та держави інформацію щодо прибутків та збитків корпорації, а в 2001 р. японський уряд ввів вимогу щодо залучення до складу ради директорів не менше двох незалежних директорів, у Південній Кореї - більш прозорої системи фінансової звітності та міжкорпоративних зв'язків. Починаючи з середини 1990-х рр. у Німеччині також прийнято низку законів, а саме: законом 1995 року по американському прикладу було.

Структура ради директорів, як ознака класифікації, дає можливість виділити дві моделі корпоративного управління - однорівневу (унітарну) та дворівневу (модель подвійних рад).

Вибір моделі є результатом прийняття відповідного законодавчого акту на державному рівні. Хоча в деяких країнах (Франція, Італія, Фінляндія) законодавчо закріплено можливість корпорації вибирати ту чи іншу модель корпоративного управління.

Німецьким корпораціям притаманна дворівнева рада директорів. Відповідно до корпоративного законодавства Німеччини, рада директорів повинна складатися з ради директорів (Supervisory Board, Aufsichtsrat) і правління (рада менеджерів, Management Board, Vorstand). У раді може налічуватися, залежно від величини компанії, від 12 до 20 чоловік. У компаніях із числом співробітників від 500 до 2 тис. рада директорів на одну третину повинна складатися із представників співробітників компанії, а в компаніях із числом співробітників більше 2 тис. чоловік - на 50% .

Зазначимо, що для двох цих моделей характерно наявність у складі ради директорів незалежних представників. У провідних міжнародних корпораціях незалежні директори досвідчені, професійні й поважні люди, що підвищує якість рішень, які приймає рада директорів. Також вони є гарантами прозорої та об'єктивної інформації щодо діяльності підприємства, яка надається зацікавленим суб'єктам корпоративного управління. З метою підвищення ефективності роботи ради директорів створюються комітети, які допомагають подолати недостатню поінформованість її членів, пов'язану з регулярністю проведення засідань ради та великою кількістю повноважень. Успішна діяльність підприємства забезпечується шляхом винагороди членів ради директорів. Наприклад, у компаніях США така винагорода складається із опціона на акції, фіксованої щорічної виплати за членство в раді директорів, виплати за участь в засіданнях та поточному управлінні компанією.

Отже, аналіз існуючих моделей корпоративного управління дозволив виявити суттєві відмінності у підходах до вирішення проблеми відділення права власності від права контролю. ЇЇ вирішення визначає тип моделі корпоративного управління й залежить від структури власності, рівня розвитку фондового ринку, впливу фінансових установ, системи представництва акціонерів в управлінні тощо. Жодна із зазначених моделей не є досконалою. Використання тієї чи іншої моделі потребує її адаптації до політичних, фінансових та правових особливостей певної країни. Тому використання в Україні закордонного досвіду можливо лише при узгодженні його з українською специфікою.

2. Аналіз і оцінка фінансових ризиків суб'єкта господарювання ПАТ «Агрокомплекс»

ризик санація менеджмент

ПАТ «Агрокомплекс» - один з найкращих в Україні підприємств, яке займається рослинництвом та вирощуванням зернових та технічних культур.

Підприємство має так основні напрямки:

· Рослинництво

· Вирощування зернових та технічних культур

· Надання послуг у рослинництві; облаштування ландшафту

· Оптова торгівля зерном, насінням та кормами для тварин

· Операції з нерухомим майном

· Вирощування овочів і баштанних культур, корнеплодів і бульбоплодів

· Вирощування зерняткових і кісточкових фруктів

Головною метою керівництва і персоналу підприємства є випуск високоякісної, конкурентно-здатної, безпечної і рентабельної продукції. Досягнення цієї мети забезпечується функціонуванням на підприємстві системи управління якістю, що базується на наступних принципах:

1) загальна відповідальність керівництва за якість продукції;

2) використання прогресивних технологій, що передбачають управління якістю на всіх етапах виготовлення, контролю і випробування продукції;

3) застосування комплексу корегувальних і профілактичних заходів з метою виявлення, аналізу та усунення потенційних причин невідповідностей;

4) надання споживачу можливості перевірки здатності підприємства забезпечити заданий рівень якості.

В таблиці 2 наведено аналіз і оцінка фінансових ризиків підприємства ПАТ «Агрокомплекс»

Размещено на Allbest.ru

...