Бережливая система разработки продукции

Изменение условий рынка делает мощную систему разработки продукции решающим фактором успеха. Растущая сложность современного автомобиля и изменения, о которых говорилось выше, делают разработку новых продуктов весьма сложной. В условиях острой конкуренции на рынке качество разработок становится более важным дифференцирующим фактором, чем возможности производства. Имеется достаточно свидетельств о том, что в следующем десятилетии разработка продукции станет ключевой составляющей потенциала предприятия в данной отрасли.

Для такого утверждения есть веское основание: разработка продукции дает значительно больше возможностей получить конкурентное преимущество, чем любой другой этап. В пользу этого тезиса говорят два фактора. Во-первых, хотя различия в показателях производительности сглаживаются, в сфере проектирования разрыв между лучшими и всеми остальными неуклонно растет. Кроме того, хотя с конца 1980-х годов большинство компаний добилось значительных улучшений в производственной сфере за счет применения методов бережливого производства, нынешний уровень эффективности производства говорит о том, что его дальнейшее совершенствование будет давать куда меньшую отдачу. Во-вторых, производство не может ощутимо повлиять на продажи автомобилей. Хотя совершенство производственной системы влияет на качество и производительность, но возможности воздействовать на ценность с точки зрения потребителя, объем капиталовложений и переменные издержки максимальны на ранних этапах процесса разработки продукции, они уменьшаются по мере приближения к запуску конвейера. Производство не позволяет снизить затраты на разработку, опередить конкурентов в выпуске модели на рынок или изменить особенности конструкции, технологии или дизайнерского решения. Более того, производство играет весьма скромную роль при первичном отборе поставщиков комплектующих. Большинство автомобилей более чем на 60 % состоит из узлов и деталей, изготовленных поставщиками (подобная тенденция прослеживается и в других отраслях), которые вносят ощутимый вклад в разработку и производство, а следовательно, отбор поставщиков сказывается на общих затратах и качестве автомобиля. И наконец, как показывает пример Toyota и других компаний, хотя потенциал производства чрезвычайно важен, речь идет лишь об одном функциональном подразделении. Чтобы добиться успеха, нужно обеспечить эффективность всей компании.

3. Принципы Деминга

Деминг разработал широко известные 14 принципов управления. Эти 14 принципов применимы как для крупных, так и для малых предприятий, как в сфере услуг, так и на производстве. Их можно распространить и на структурные подразделения компаний.

Принцип 1. Постоянно совершенствуйте товары или услуги. Необходимо чётко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование.

Принцип 2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом "качество - прежде всего", смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Принцип 3. Откажитесь от массового контроля. Это означает:

· управление процессом вместо проверки продукции;

· способность качественной обработки изделия в технологическом процессе;

· участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления.

Принцип 4. Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков.

В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Принцип 5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством.

Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов.

Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

Принцип 6. Установите на предприятии современное обучение.

Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Принцип 7. Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.

Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия.

Принцип 8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы.

Принцип 9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия.

Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

Принцип 10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

Это означает:

· необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры;

· выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

· отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

· быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11. Откажитесь от жестко установленных норм.

Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой.

Это означает:

- ясное представление сотрудниками философии предприятия;

- согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами;

- отказ от выполнения работ, не имеющих смысла.

Принцип 13. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.

Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого.

Это означает:

- учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;

- затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции.

- повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии;

- статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Принцип 14. Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

4. Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера

Основные партнеры Toyota являются частью предприятия много лет, а следовательно новому поставщику непросто внедриться в сложившуюся систему снабжения, если он не владеет патентованной технологией, которая представляет интерес для Toyota. Однако при развертывании производства за пределами Японии дело обстоит иначе: Toyota стремится расширять местную систему поставок.

Об этом свидетельствует опыт поставщиков шин для автомобилей, производимых в Северной Америке. Эти компании выполняют самостоятельные разработки и сотрудничают с Техническим центром Toyota в Анн-Арбор, штат Мичиган. Казалось бы, шина -- довольно простое изделие, и можно легко найти поставщика, ознакомившись с прейскурантами разных компаний. В Toyota считают иначе. Шина - это сложный компонент ходовой части, от нее зависит уровень шума, комфортность, управляемость, безопасность и даже экономия топлива. От качества шин и тормозов зависит тормозной путь. Toyota подбирает шины с учетом особенностей конкретного автомобиля, точно определяя требуемые характеристики шин и оценивая их соответствие этим требованиям. Это означает, что поставщик должен решить множество технических проблем, а это длительный процесс, который требует прочных связей с поставщиками.

Даже если речь идет всего об одном компоненте, шине, Toyota предъявляет к поставщикам большие требований. Поскольку в каждом регионе Toyota ведет дела только с двумя-тремя поставщиками, новые поставщики у компании появляются нечасто. Поначалу новому поставщику предлагается выполнить небольшой заказ, и прежде чем он получит следующий, ему придется пройти строгую проверку. Кроме прочего, в ходе этой проверки учитываются инвестиции в процесс разработки.

1. Исследования и разработки при создании шин. Как правило, разработка шины начинается с поставщика, который непрерывно занимается исследованиями. Поставщик должен принимать во внимание внешний вид продукции, продукцию конкурентов, рыночные требования к характеристикам, затраты, законодательные требования и сроки поставки продукции на рынок (для автомобильной компании или на рынок запчастей). Поставщик исследует различные резиновые смеси, учитывая множество факторов, вплоть до места произрастания каучуковых деревьев. Затем поставщик изучает эксплуатационные характеристики шины с помощью компьютерного моделирования и проводит испытания ее физико-механических свойств.

2. Определение требований к шине. В Toyota Motor Company стандартные требования к шинам (размеры, коэффициент трения и т.д.) устанавливаются комитетом по шинам, а главный инженер определяет требования к шинам при разработке конкретного автомобиля. Они включают объективные (например, тормозной путь) и субъективные (например, поворачиваемость и удобство управления) требования. Поскольку Toyota занимается охраной природы, руководство учитывает требования эффективности использования топлива. Инженеры Toyota сравнивают множество разных шин, включая те, что используют конкуренты, чтобы выявить продукцию, которая наилучшим образом отвечает предъявляемым требованиям. Специалисты Toyota испытывают эти шины на существующих автомобилях, изучают мнения потребителей.

3. Запрос на разработку технического предложения. Определив характеристики шин, Toyota указывает их в запросе на разработку технического предложения, который направляется отобранным
поставщикам. Toyota проводит испытания шин на опытном образце автомобиля, а изготовитель шин тестирует их на специализированном оборудовании. Toyota сама устанавливает цену, и этот вопрос практически не обсуждается.

4. Заключение договора на поставку. Затем отбирают подходящего поставщика или нескольких поставщиков, всегда предусматривая одного в качестве резерва. Так, если Toyota нужны два поставщика, заявки с предложениями принимаются от трех компаний. Как правило, это поставщики, которые уже проявили себя, работая с Toyota в прошлом. Предполагается, что отобранные поставщики занимаются разработкой шин совместно с Toyota, финансируя эту работу из собственных средств.

5. Экспертиза и испытания опытных образцов шин. Toyota требует, чтобы к моменту первого тестирования шин (этап IS) поставщик разработал два варианта опытных образцов. Toyota тестирует шины на своих испытательных треках. Затем Toyota либо выбирает лучший вариант, либо просит создать шину, сочетающую характеристики предложенных альтернатив, либо предлагает внести дополнительные усовершенствования. На втором этапе (2S) поставщик представляет для оценки опытные образцы одного вида шин. Разработка шин ведется параллельно с разработкой автомобиля, однако эти процессы не всегда идут синхронно. В процессе испытаний проверяется сцепление с мокрой и сухой дорогой и льдом. Испытатели изучают поведение автомобиля в экстремальных условиях, например при резких поворотах. Представители Toyota измеряют фактический тормозной путь, и если шина не соответствует предъявляемым требованиям, поставщика просят внести соответствующие изменения.

6. Окончательный выбор. По завершении этапа 2S Toyota прекращает работу с поставщиком, который не сумел обеспечить требуемые характеристики. Если все поставщики справились с поставленными задачами успешно, Toyota делает окончательный выбор, принимая во внимание дополнительные факторы, например кто из поставщиков изготавливает шины для данной модели в настоящее время. Выбрав лучшего поставщика, Toyota продолжает контролировать качество продукции и дисциплину поставок в первые месяцы после запуска автомобиля в производство, чтобы убедиться в соблюдении соответствующих стандартов.

Любой новый поставщик Toyota должен пройти все эти этапы и вложить свои средства в разработку без каких бы то ни было гарантий их возврата. Как правило, новый поставщик получает крупный заказ на поставку шин для новой модели не сразу. Сначала Toyota заключит с ним договор на изготовление запасок для мелкосерийной модели. Обычно поставщику удается получить от Toyota крупный заказ лишь через несколько лет. Тем не менее острая конкуренция между компаниями, которые стремятся стать поставщиками Toyota, показывает, что работа с Toyota того стоит.

Пример с автомобильными шинами показывает, как много внимания Toyota уделяет отбору поставщиков, какие высокие требования предъявляет к своим поставщикам бережливая компания. Бережливое мышление способствует оптимизации производства и в конечном счете повышает рентабельность.

5. Что такое знание и организационное обучение

Огромное значение информационных технологий для современного делового мира обусловило тот факт, что концепция управления знаниями и организационного обучения является сегодня одной из центральных в теории менеджмента. Конкретная природа организационного обучения стала предметом оживленных дискуссий. Что такое обучающаяся организация - способная к обучению социальная система или же сообщество, которое поощряет и поддерживает обучение своих членов?

Обзор и анализ последних аргументов в этом споре приводится в замечательной книге специалиста по теории организаций Илкка Туоми "Корпоративное знание", где автор представляет оригинальную комплексную теорию управления знаниями. Предлагаемая Туоми модель формирования знаний основывается на более ранней работе Икудзиро Нонака, который ввел в теорию менеджмента концепцию "компании, создающей знание" и внес весьма существенный вклад в этот новый раздел науки об управлении знаниями. Взгляды Туоми на организационное обучение замечательно согласуются с изложенными на предыдущих страницах идеями. Я безусловно убежден, что системное понимание рефлексирующего сознания и социальных сетей способно существенно прояснить динамику организационного обучения.

Как пишут Нонака и его соавтор Хиротака Такэучи:

Строго говоря, знание создается исключительно индивидуумами... Формирование организационного знания, таким образом, следует понимать как процесс, "организационно" умножающий созданное индивидуумами знание и кристаллизующий его в виде части сети знаний организации.

В основе разработанной Нонака и Такэучи модели формирования знаний лежит предложенное в 80-х годах философом Майклом Полани разграничение явного и неявного знания. В отличие от явного знания, которое может быть сообщено и документировано при помощи языка, неявное знание приобретается с опытом и нередко остается чем-то подспудным. Нонака и Такэучи доказывают, что, хотя знание всегда создается индивидуумами, оно может быть сделано общим достоянием и распространено организацией посредством социальных взаимодействий, благодаря чему неявное знание превратится в явное. Таким образом, хотя формирование знаний - процесс индивидуальный, его умножение и распространение суть социальные процессы, происходящие между индивидуумами.

Как указывает Туоми, знание, разумеется, невозможно однозначно разложить на две "кучки". Для Полани неявное знание всегда является предпосылкой знания явного. Оно порождает смысловой контекст, из которого субъект извлекает явное знание. Этот невербализуемый контекст, известный также под названием "здравого смысла" и проистекающий из хитросплетений культурных условностей, хорошо знаком исследователям в области искусственного интеллекта, будучи для них основным источником головной боли. Именно он причиной тому, что, несмотря на несколько десятилетий отчаянных усилий, им так и не удалось добиться сколько-нибудь значительных успехов в обучении компьютера человеческому языку.

Неявное знание порождается культурной динамикой, проистекающей из сети коммуникаций (вербальных и невербальных) в рамках практического сообщества. Таким образом, организационное обучение есть социальный феномен - коль скоро неявное знание, на котором основывается всякое явное знание, формируется коллективно. Более того, ученые-когнитивисты пришли к выводу, что социальный аспект имеется также и у формирования явного знания - в силу социального в своей основе характера рефлексирующего сознания. Системное понимание жизни и познания четко показывает, что организационное обучение имеет как индивидуальный, так и социальный аспект.

Указанные выводы имеют большое значение для сферы управления знаниями. Благодаря им становится ясно, что широко распространенная тенденция рассматривать знание как нечто независимое от людей и их социального контекста - то, что можно размножить, передать, оценить количественно, продать и купить, - не идет во благо организационному обучению. Как пишет Маргарет Уитли: "Если мы хотим добиться успеха в управлении знаниями, нам нужно уделять внимание человеческим потребностям и динамике... Не знание, но люди - подлинное достояние и капитал".

Системный взгляд на организационное обучение преподает нам урок, который мы уже однажды извлекли, рассматривая жизнь в человеческих организациях: наиболее действенный способ повысить способность организации к обучению - это поддерживать и укреплять ее практические сообщества. В живой организации формирование знаний - естественный процесс, а обмен ими с друзьями и коллегами приносит чисто человеческое удовольствие. Еще раз процитирую Маргарет Уитли: "Работа в организации, стремящейся к формированию знаний, - великолепный стимул, и не потому, что это приносит больший доход, а потому, что в результате мы находим свою жизнь более осмысленной".

системный управление решение разработка

6. Принятие решения на основе консенсуса

Слово консенсус употребляют часто неправильно. Консенсус не означает, что с условиями решения согласно большинство или подавляющее большинство. Он также не означает согласия всех - единодушного согласия. Решение, принятое с помощью консенсуса, - это решение, которое поддерживает каждый. Поддержка здесь ключевое слово. Некоторые участники могут быть лично не согласны с решением группы, но все-таки готовы воплощать его в жизнь. Консенсус достигается коллективным участием.

Так как процесс принятия решения методом консенсуса не так формализирован, как другие (например, Roberts Rules of Order), практические моменты применения этого способа различаются в разных группах. Тем не менее имеет место основная схема, общая для всех случаев.

После того, как сформулирована повестка дня и отдельно оговорены общие правила ведения собрания, каждый пункт повестки ставится в очередь. Как правило, принятие каждого решения с момента оглашения повестки идёт по следующей несложной схеме:

· Обсуждение пункта. Вопрос обсуждается с целью выяснить все мнения и получить информацию по данной теме. Во время этого обсуждения часто выявляются основные настроения группы и потенциальные предложения.

· Формулирование предложения. Исходя из обсуждения, выносится предложение решения вопроса.

· Призыв к консенсусу. Фасилитатор группы призывает к консенсусу по предложению. Каждый член группы должен чётко обозначить своё согласие с предложением (например, поднятием руки или цветной карточки), чтобы избежать ситуации, в которой молчание или бездействие будут расценены как согласие.

· Исследование отношений к предложению. Если консенсус не достигнут, каждый несогласный с выдвигавшимся предложением высказывает своё отношение к этому предложению, начиная, таким образом, следующую часть обсуждения, чтобы передать свои сомнения другим или развеять их.

· Изменение предложения. Предложение корректируется, перефразируется или дополняется, исходя из отношения к нему принимающих решение. Далее группа снова возвращается к призыву к консенсусу, и цикл повторяется -- до тех пор, пока удовлетворяющее всех решение не будет найдено.

7. Опишите опыт внедрения Бережливого производства в другие компании

Ещё один очень наглядный метод анализа организации труда на производстве мы взяли из лучших практик зарубежных коллег. Из-за характерного рисунка он называется «диаграмма спагетти». Диаграмма рисуется на копии поэтажного плана цеха с отмеченным расположением оборудования. Для составления диаграммы консультант в течение смены наблюдает за работником и фиксирует на плане все его перемещения. По результатам можно сделать выводы о целесообразности маршрутов, рациональности распределения обязанностей, и об удобстве расположения используемых в работе инструментов и оборудования.

В результате проекта компания осуществляет запланированные организационные изменения, устраняет потери и экономит значительные средства. Как правило, наши предложения реализуются достаточно быстро. Например, мы часто сталкиваемся с потерями при дублировании функций. На одном из шинных заводов была создана постоянно действующая комиссия по качеству, которая занималась выяснением причин брака. Изначально в состав комиссии пришлось включить семь человек, в соответствии с должностными обязанностями. При изучении вопроса выяснилось, что для анализа брака достаточно троих специалистов. Решение было реализовано за один день. В результате снижения трудоёмкости разбраковки предприятие получило экономию в размере 1,6 млн. руб. в год.

Размещено на Allbest.ru