Актуальность кадрового планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Кадровое планирование в системе кадровой политики современных организаций

1.1 Особенности, цели и задачи кадрового планирования

1.2 Проблемы кадрового планирования современных организаций

2. Структура филиала Балаковской ТЭЦ - 4 и совершенствование кадрового планирования

2.1 Структура филиала Балаковской ТЭЦ - 4

2.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления и организации труда

Заключение

Список использованных источников

Введение

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы является в настоящее время одной из основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием и реализацией стратегических и тактических целей организации; прогнозированием ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.

В условиях рыночной экономики актуальность кадрового планирования значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин.

Во-первых, если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во время безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда.

Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала.

В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

Цель определила решения следующих задач:

1. Рассмотреть проблемы кадрового планирования в системе кадровой политики современных организаций, в том числе сущность кадрового планирования; особенности, цели и задачи кадрового планирования.

2. Разработать мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в Балаковской ТЭЦ-4 и рассмотреть экономическое обоснование некоторых из них.

Объект настоящего исследования: проблемы кадровое планирования.

Предмет настоящего исследования: кадровое планирование в организации Балаковская ТЭЦ - 4, Саратовский филиал ПАО «Т Плюс».



1. Кадровое планирование в системе кадровой политики современных организаций

Кадровое планирование - это важнейший элемент общей системы планирования предприятия. С помощью кадрового планирования определяется: 1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; 2) Какие требования предъявляются к различным категориям персонала; 3) Каким образом привлечь/сократить не нужный персонал; 4) Как использовать кадры в соответствии с их потенциалом; 5) Как обеспечить развитие потенциала и повысить квалификацию; 6) Как организовать справедливую З/П и решить социальные проблему работника.

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

1.1 Особенности, цели и задачи кадрового планирования

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий с тем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д.

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам.

В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью.

Традиционно потребность фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов - соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования - продвижение, перемещение, санация.

Таким образом, при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.



1.2 Проблемы кадрового планирования современных организаций

кадровый планирование труд

За последнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильных и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по-крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется еще и тем, что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

Таким образом, проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.



2. Структура филиала Балаковской ТЭЦ - 4 и совершенствование кадрового планирования

2.1 Структура филиала Балаковской ТЭЦ - 4

Охват территории:

Балаковская ТЭЦ-4 и Территориальное управление по теплоснабжению в г. Балаково снабжают тепловой энергией 1009 многоквартирных жилых домов по отоплению и 763 дома по ГВС. Среди крупнейших балаковских промышленных потребителей ОАО «Волжская ТГК» -- ОАО «Балаковорезинотехника», ЗАО «Саратовгэсстрой», ООО «Аргон», ЗАО «Вагоностроительный завод».

История станции:

Балаковская ТЭЦ-4 является «детищем большой химии» (1959-1965 годы), так как проектировалась и строилась для тепло- и электроснабжения Балаковского комбината искусственного волокна.

Впоследствии к ТЭЦ-4 были подключены и другие строившиеся промышленные и строительные предприятия города, проложены тепловые магистрали для отопления и горячего водоснабжения всего быстроразвивающегося города Балаково.

Строительство ТЭЦ-4 началось в 1959 году. А 31 марта 1962 г. государственная приемочная комиссия подписала акт приемки в эксплуатацию первых агрегатов теплоэлектроцентрали № 4: котлоагрегата № 1 и турбоагрегата № 1, прошедших комплексное опробование под нагрузкой, а несколькими днями раньше турбоагрегат ст. № 1 дал первый промышленный ток.

Несмотря на то что период строительства и становления ТЭЦ-4 был сложен как для строителей, так и для эксплуатационников, в то же время он был наполнен поисками новых, интересных, наилучших решений, творческих мыслей и инициативой персонала. А.И. Тезяев, проработавший директором ТЭЦ-4 с начала строительства по 1977 год и внесший большой вклад в развитие и становление станции, вспоминал: «Первый энергоблок был пущен без цеха водоподготовки. Для приготовления питательной воды использовались котловагоны энергопоезда, которые работали как испарители, а конденсат являлся питательной водой. Многие месяцы напряженно трудились строители, монтажники, эксплуатационники. Их труд увенчался победой -- 6 ноября 1961 г. был пущен котел ПВК-100, обеспечивший отопление строящегося комбината химических волокон, а к концу 1962 года были окончены монтажом и введены в эксплуатацию турбоагрегаты ст. № 1, 2 и котлоагрегаты ст. № 1, 2 производительностью 420 т/ч каждый».

Строительство станции продолжалось и в 1964 году: были введены в эксплуатацию турбоагрегаты ст. № 3 и 4 по 50 МВт каждый и котел ст. № 3 производительностью 420 т/ч. 1964 год был самым интенсивным по вводу мощностей и количеству вводимых агрегатов.

На конец 1964 года завершено строительство 1-й очереди станции, установленная мощность составила 200 МВт. Из-за отсутствия резерва котельной мощности был запроектирован, установлен и введен в эксплуатацию в декабре 1966 г. котел № 4.

Дальнейшее развитие промышленности, жилищно-бытового и культурного строительства города потребовало строительства 2-й очереди ТЭЦ-4. В 1965 году утверждается задание на проектирование 2-й очереди мощностью 100 МВт, и в сентябре 1970 г. вводится в эксплуатацию блок № 5 (т/а мощностью 55 МВт, котел № 5). В декабре этого же года -- турбоагрегат ст. № 6. Были завершены основные работы по строительству 2-й очереди.

На 1 января 1971 г. установленная мощность станции составила 305 МВт. С развитием промышленности и ростом тепловых нагрузок в октябре 1969 г. утверждается задание на проектирование 3-й очереди станции мощностью 250 МВт, но позже корректируется до 150 МВт. Строительство 3-й очереди начато в 1973 году.

В январе 1977 г. из объектов 3-й очереди вводятся водогрейный котел ПТВМ-180 ст. № 2 и комплекс очистных сооружений промстоков, в октябре 1980 г. -- водогрейный котел ПТВМ-180 ст. № 3, в июне 1981 г. -- энергетический котел ст.№ 7 и новая мазутонасосная, в декабре 1981 г. -- турбоагрегат ст. № 7 мощностью 100 МВт. В декабре 1983 г. вводится турбоагрегат ст. № 8 мощностью 50 МВт, химводоочистка № 2 и в сентябре 1988 г. -- водогрейный котел ПТВМ-180 ст. № 4.

С вводом в эксплуатацию агрегатов третьей очереди электрическая мощность станции достигла 465 МВт, установленная тепловая -- 1532 Гкал. Балаковская ТЭЦ-4 стала самой крупной в энергосистеме и одной из крупнейших станций Поволжья.

С 2006 года Балаковская ТЭЦ-4 входит в состав Саратовского филиала ОАО «Волжская ТГК». В 2012 году станция отметила свой 50-летний юбилей.

2.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления и организации труда

Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный - специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- своевременное восполнение потребности учреждения в персонале необходимого качества;

- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий;

- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

- планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов учреждения;

- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный - специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников;

- образовательный уровень;

- средний стаж работы;

- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

*100% (1)

Ктекуч - коэффициент текучести,

Чув.с.ж.. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц.. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

Коб.пр = *100% (2)

Коб.пр - коэффициент оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период, чел.;

Чср. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

Коб.ув = *100% (3)

Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;

Чувол - число уволенных за период, чел.;

Чср. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

Кпост = *100% (4)

Кпост - коэффициент постоянства кадров;

Ссписоч.числ. - списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол - число уволенных за период, чел.;

Чср. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.

Адаптация персонала (ответственный - специалист подбора и адаптации персонала).

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей.



Заключение

Во второй главе нами была кратко описана система кадровой политики современных предприятий и место планирования в этой системе. Сущность кадрового планирования была раскрыта нами через его роль в процессе управления кадрами: обеспечение оптимального раскрытия потенциала наемных работников и их мотивации в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников -- с другой.

Были рассмотрены методы определения будущих потребностей в персонале: экстраполяция; балансовый метод; экспертный опрос; моделирование, их достоинства и недостатки. Было отмечено, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.п.

В третьей главе курсовой работы описывалась структура филиала Балаковской ТЭЦ-4, т.е. охват территории, история филиала и развитие промышленности. К тому же было рассмотрено общие совершенствование систем управление и организация труда: обеспечение конкретного уровня оплаты труда; мероприятия по обеспечению потребности в персонале; мероприятия по планированию состава сотрудников и адаптация труда.

Данные мероприятия имеют цель усовершенствовать кадровое планирование через усовершенствование методики анализа динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадров через систему мотивации; повышения качества подбора персонала, его адаптации в учреждении т.д.



Список использованной литературы

1. Конституция РФ: Принята всенародным голосованием 12.12.2014 // Российская газета. - № 237. - 25.12.2014.

2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2012 г № 197-ФЗ: Российская Федерация. Законы. Официальный текст. - М.: Экзамен, 2012. - 415 с.

3. Официальный сайт организации ПАО «Т Плюс» // Саратовский филиал Балаковская ТЭЦ-4. Основной раздел: www.tplusgroup.ru

4. Горковенко Ю. Справочник по управлению персоналом. - М.: Экзамен; 2014. - 215 с.

5. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ; 2014. - 316 с.

6. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // Финансовая Газета. - 2012. - № 28. - С. 4.

7. Калинин Ю.И. Мы хотим, чтобы наши сотрудники имели достойный социальный статус. // Преступление и наказание. - 2012. - № 6. - С. 4-9.

8. Мартиросян Э.Р. Испытание при приеме на работу: справочник кадровика. - М.: Экзамен; 2014. - 213 с.

9. Нагорный Р.В. Правовые и организационные основы кадрового обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации: автореферат на получение канд. юрид. наук. - М.: Экзамен; 2013. - 113 с.

10. Ряковский С.М. Работа с молодёжью в крупной организации. Новое или хорошо забытое старое? // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 12-19.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЭКСТРА-М; 2012. - 411 с.

Размещено на Allbest.ru

...