Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Специальность «Государственное и муниципальное управление»

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

(вариант 10)

Братск, 2015

Стратегический менеджмент -- управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент -- это процесс разработки и реализации стратегии.

Одним из самых известных инструментов стратегического управления является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования.

Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Использование данной матрицы имеет свои недостатки и преимущества.

К недостаткам относятся:

· Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка -- не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста -- не единственный показатель привлекательности рынка;

· Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

· Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам относятся:

· Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

· Объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

· Наглядность получаемых результатов и простота построения;

· Она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

· Проста и доступна для понимания;

· Легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

В графическом виде матрица БКГ представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее, ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

В данной контрольной работе построена матрица БКГ на основе данных, указанных в таблице 1, и приведены стратегии по результатам данной матрицы.

Таблица 1

Первоначальные данные

Для начала рассчитаем емкость всего рынка за 2008 год. Для этого возьмем данные фирмы и сложим с данными конкурентов 2900+450+1204+1890+340+109+98 = 6991 и так по каждому товару. Затем вычислим долю рынка нашей фирмы: данные, реализованные фирмой по каждому товару в отдельности, мы умножаем на 100% и делим на емкость всего рынка, точно также мы можем вычислить долю рынка самого сильного конкурента, только уже по данным реализованным самим конкурентом. Все полученные результаты можно увидеть в таблице 2.

Таблица 2

На основе полученных данных (таб. 2) мы можем рассчитать необходимые для построения матрицы показатели. Вначале вычислим показатели темпа роста: объем реализации в отчётном периоде поделим на объем реализации в предыдущем периоде. Затем мы можем найти относительную долю рынка, для этого нам потребуется доля рынка фирмы и доля рынка конкурента, данные показатели мы делим. После всех расчетов мы находим долю продукции в общем объеме реализации, для этого необходимо сначала сложить всю реализацию нашей фирмы за 2008 год, затем реализацию каждого товара умножим на 100% и поделим на сумму всей реализации. Полученные данные внесены в таблицу 3.

Таблица 3

Показатели для построения матрицы БКГ

После всех подсчетов преступаем к построению матрицы БКГ по данным, указанным в таблице 3.

Рис. 1 Матрица БКГ

бостонский консультативный группа стратегический

Разработка товарных стратегий

В данной контрольной работе была представлена матрица БКГ, на основании которой были разработаны некоторые стратегии. Можно сделать вывод: предприятию не выгодно избавляться от не рентабельных товаров, лучше за счет уменьшения их производимости и уменьшения затрат повысить уровень других товаров, которые в последствии могут приносить большую прибыль предприятию.

Размещено на Allbest.ru