Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоритические аспекты стратегического планирования
• 1.1 Основные понятия стратегического планирования
• 1.2 Анализ и выбор альтернатив развития предприятия
• 1.3 Контроль за выполнением стратегического плана
• Глава 2. Расчетная, аналитическая
• 2.1 Расчет производственной мощности напряженности плана
• Глава 3. Практическая
• 3.1 Разработка бизнес-плана производства мыла и моющих средств
• 3.1.1 Общие данные проекта
• 3.1.2 Резюме проекта
• 3.1.3 Маркетинговый анализ
• 3.1.4 Анализ производства
• 3.1.5 Ценовая политика
• 3.1.6 Организационный план
• 3.1.7 Рекламная политика
• 3.1.8 Себестоимость
• 3.1.9 Финансовый план


Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки целей и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становиться все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жестокую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствия.

В данной работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия, а также представлена практическая часть.



Глава 1. Теоритические аспекты стратегического планирования

1.1 Основные понятия стратегического планирования

В истоке стратегического планирования заложено понятие о стратегии.

Стратемгия (др.-греч. уфсбфзгЯб -- «искусство полководца») -- наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления.

1. Именно стратегия позволила Александру Македонскому завоевать мир.

2. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т.д.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей в течение длительного периода времени.

С позиций западных экономистов У. Кинга и Д.Мак Клеланда стратегия, а, главным образом, стратегия в управлении это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Многие компании считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выделить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), SchendelandHatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.



(Рисунок 1 - Логика стратегического планирования)

Действия (процедуры)	=>	Решения	=>	Стратегия	=>	Цели фирмы

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). (Рисунок 2 - Функциональная структура стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, осознание организационных стратегий.

Рисунок 2 - Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3. Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альРазмещено на http://www.allbest.ru/

тернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок оРазмещено на http://www.allbest.ru/

т 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Основное преимущество стратегРазмещено на http://www.allbest.ru/

ического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

· стратегическое планирование должно дополняться текущим;

· стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

· годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой годового финансового плана (бюджета);

· большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; активного включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование не является панацеей от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

1.2 Анализ и выбор альтернатив развития предприятия

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе - создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

Ш Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

Ш Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Ш Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

Ш Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

Ш Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Ш Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

Ш Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

стратегический бизнес план мыло

1.3 Контроль за выполнением стратегического плана

При осуществлении стратегических планов возникает множество неожиданностей, руководству необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы такого контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности организации. Однако сам контроль - понятие отнюдь не однозначное.

Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли организация вышла на запланированные, на конкретный год, показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, менеджер должен заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, менеджер должен проводить замеры показателей рыночной деятельности организации. В-третьих, менеджер должен выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности организации. В-четвертых, менеджер должен принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов может пользоваться менеджер? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к использованию положения.

Анализ возможностей сбыта.

Анализ возможностей сбыта заключается в размерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Организация может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно организация должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

Анализ доли рынка.

Статистика сбыта еще не говорит о положении организации относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности организации в сравнении с конкурентами. Менеджеру необходимо постоянно следить за показателями доли рынка организации. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение организации укрепляется, если уменьшается - организация начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт.

Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что организация не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет организации держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Наблюдение за отношением клиентов.

Бдительные организации пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующее действие.

Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, руководство организаций предпринимает корректирующие действия.

Для устранения расхождений с показателями годового плана многим организациям необходимо принять более или менее решительные меры.

Контроль прибыльности.

Помимо контроля за выполнением годового плана, многим организациям необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут менеджеру решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

Стратегический контроль.

Время от времени организациям необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг - это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая организация должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга.

Ревизия маркетинга - представляет комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды организации, её задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой организации.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с менеджерами, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности организации. На основе собранной информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.



Глава 2. Расчетная, аналитическая

2.1 Расчет производственной мощности напряженности плана

Задание 1.

В соответствии с моим номером варианта выбраны из приложения № 1 показатели программы строительно-монтажной организации. По результатам расчетов будет оформлена таблица исходных данных.

Таблица 1- Исходные данные, принятые для расчета производственной мощности и напряженности планов

Наименование показателя	Единица измерения	Показатели
		Базовый год	Планируемый год
1	2	3	4
Объем СМР, выполняемых собственными силами	млн. руб.	12,2	13,6
Доля работ, выполняемых механизированным способом (m)	коэфф.	0,4
Коэффициент простоев машин -целосменных -внутрисменных	Кц Кв	0,03 0,10
Коэффициенты потерь рабочего времени - целосменных - внутрисменных	Кц Кв	0,10 0,15
Суммарная техническая мощность машинного парка на конец года, в % к среднегодовой (ТМК)	%	110
Численность рабочих, занятых на СМР на конец года, в % к среднегодовой численности (ТТК)	%	90
Прирост мощности за счет интенсивных факторов (в % от мощности на конец базового года)	МИ	2,0
Изменение мощности за счет изменения оснащенности машинами (в % от мощности на конец базового года)	ММ	1,0
Изменение мощности за счет изменения численности рабочих (в % от мощности на конец базового года)	МТ	-2,0
Коэффициент изменения структуры работ в планируемом году	КСТР		0,95
Коэффициент использования среднегодовой плановой мощности	Кимтм		0,91

В данном задании осуществляется расчет фактической среднегодовой производственной мощности (Мф), фактической производственной мощности на конец базового года (Мфк), мощности в планируемом году (Мфкс) и (Мп).

Расчет выполняется в следующем порядке:

2.1.1 Фактическая среднегодовая мощность в базовом году - Мф рассчитывается по формуле:

Фактическая производственная мощность строительной организации по плану базового года по сложившейся в базисном году структуре работ (Мфк) рассчитывается по формуле:

Мф = Оф (m/Км + (1-m)/Кт) (1)

Мф = 12,2 (0,4/0,927 + (1-0,4)/0,765) = 19,9 млн.руб.

где Оф - объем СМР, выполненный в базисном году

Км и Кт - коэффициенты использования машинных и трудовых ресурсов, определяются специальными расчетами или экспертной, выборочной оценкой.

m - доля работ, выполненных механизированным способом

При этом учитывается что:

1. фактический объем СМР принимается по данным таблицы 1.

2. коэффициент использования машин и трудовых ресурсов рассчитывается по формуле:

Км=(1+Кц^,)*(1-Кв^,) для машин;

Км=(1+0,03)*(1-0,10) = 0,927

Кт=(1-Кц^,,)*(1-Кв^,,) для трудовых ресурсов.

Кт=(1-0,10)*(1-0,15) = 0,765

2.1.2 Приведенная мощность на конец базового года по фактической структуре работ (Мк) рассчитывается по формуле:

Мфк = Мф* [m* Тмк +(1-m)*Ттк]/100 (1)

Мфк = 19,9* [0,4* 110 +(1-0,4)*90]/100 = 18,7 млн.руб.

Где Мф - фактическая среднегодовая производственная мощность (объем работ)

m - доля работ, выполненных механизированным способом

Тмк - суммарная техническая мощность машинного парка на конец базового периода, в % к среднегодовой мощности

Ттк - тоже, по численности рабочих

2.1.3. Фактическая производственная мощность на конец базисного года и планируемой структуре работ определяется по формуле:

Мфкс=Мфк * Кстр (3),

Мфкс=18,7 * 0,95 = 17,7 млн.руб.

где Кстр - коэффициентизменения планируемой структуры работ (лучше всего определять по изменению трудоемкости)

Коэффициент изменения структуры работ Кстр принимается по данным приложения 3.

Плановая среднегодовая производственная мощность (Мп) определяемся на основе разработки планового баланса, определенного с учетом обеспечения машинами и кадрами.

Мп = Мфкс + ?Ми ±?Мм ±?Мт (4),

Мп = 17,7 + 2,0 +1,0 - 2,0 = 18,7 млн.руб.

где Мфкс - результат расчетов по формуле (3);

?Ми - прирост интенсивности за счет интенсивных факторов (прироста производительности mpуда, применения машин и так далее);

?Мм и ?Мт - изменение производственной мощности за счет изменения оснащенности машинами и численности рабочих.

Показатели ?Ми, ?Мм, ?Мт - принимаются по данным приложения 3, но должны быть переведены из процентов в показатели мощности.

Тогда модель расчета примет следующий вид

2.1.4. Рассчитывается коэффициент сбалансированности производственной мощности (Ксб™) по формуле:

Ксб^тм =Мп*Ким^тм/Опл ( 5 )

Ксб^тм =17,9*0,91/13,6 = 1,2

где:

Мп -результат расчетов по формулам (4) или (4а);

Опл - планируемый объем СМР, выполненный собственными силами;

Ким™ - Коэффициент использования среднегодовой плановой мощности.

Вывод: Индекс коэффициента сбалансированности показывает, достаточно ли мощностей у предприятия для выполнения запланированного объема работ. Мощностей достаточно, так как по условию мощность оказывается достаточной, если Ксб>1.

2.1.5 Коэффициент использования мощности (Уф) определяется по формуле:

Уф=Оф/Мф (6а)

Уф=Оф/Мф = 12,2/19,9 = 0,6

Вывод: Коэффициент использования мощности на данном предприятии не полностью задействован, использован он равен 60%, имеется резерв использования он равен 40 % так как по условию Уф =1 (100%) - оптимальное значение, т.е. чем значение ближе к единице, тем коэффициент использования мощности достаточно задействован.

2.1.6 Напряженность плана определяется коэффициентом (Кн), рассчитываемым по формуле:

Кн = Апл / Ант,

Кн = Апл / Ант = 13,6/17,9=0,8



Где Апл и Ант - планируемый показатель и его нормативное значение соответственно.

Апл=Опл=13,6, приведенный в п. 2.1.4.;

Ант=Мп = 17,9, результат расчета по п. 2.1.3.

Вывод: Коэффициент напряженности на данном предприятии равен 0,8 - это означает что план недостаточно напряжен, в резерве остается 0,2. По условию Кн =1 - оптимальное значение, т.е. чем значение ближе к единице, тем план более напряжен.

Общий вывод о существовании баланса на данном предприятии между мощностью и планом.

По результату выявления трех показателей, а именно:

1. Коэффициент сбалансированности

2. Коэффициента использования мощности

3. Коэффициента напряженности

можно сделать вывод о том, что предприятие работает не на полную мощность и необходимо разработать мероприятия для улучшения его эффективности. Необходима коррекция плана под реальные показатели мощности. Коэффициент использования мощности равен 60%, 40% остаются в резерве можно задействовать 40 и тогда он будет полностью задействован, использован и в связи с этим увеличится показатель коэффициент напряженности, тогда в данном случае наш баланс между мощностью и планом будет эффективно работать и наше предприятие будет получать максимальную прибыль. Так как увеличивается производственная мощность и напряженность, у работников данного предприятия, целесообразно было бы разработать систему мотивации, например: премирование по итогам месяца.



Задание 2. Применение сетевого планирования при расчете трудоемкости выполнения работ. Результаты расчета представить в виде таблицы.

Определить трудоемкость выполнения каждой работы . Табличным методом рассчитать параметры сетевого графика:

1) наиболее ранние сроки начала работ ;

2) наиболее ранние сроки окончания работ ;

3) наиболее поздние сроки начала работ ;

4) наиболее поздние сроки окончания работ ;

5) резерв времени работ .

Исходные данные приведены в таблице (Х - номер варианта)

Для расчета применяются следующие формулы:

1. ;

2. ;

3. ;

4. ;

5. ;

6. .

Таблица. Исходные данные для расчета сетевого графика

№ п/п	Коды работ	Работа	Номера работ, предшествующих данной	Количество исполнителей, чел.	Продолжит-сть выполнения работ, недель
1	2	3	4	5	6
1	0-1	Разработка технического задания	0	3	3+3
2	1-5	Патентный поиск	1	2	5+3
3	1-2	Выбор и расчет скелетной схемы	1	2	3+3
4	1-3	Разработка эскизного проекта	1	4	4+3
5	2-4	Разработка принципиальной схемы	3	4	3+3
6	4-5	Расчет принципиальной схемы и определение допусков на электронные параметры	5	4	2+3
7	3-5	Блочное проектирование макета нового телевизора	3,4	4	5+3
8	5-7	Разработка и расчет конструкторской документации для изготовления макета	2,6,7	6	4+3
9	5-6	Проектирование технологии и специальной оснастки	2,6,7	4	5+3
10	6-7	Изготовление оснастки	9	6	5+3
11	2-7	Обработка данных расчета скелетной схемы и подготовка к макетированию	3	2	4+3
12	7-8	Изготовление макета нового телевизора	8,10,11	8	5+3
13	8-9	Испытание макета нового телевизора, изучение свойств и параметров, корректировка схем, расчетов, документации	12	5	3+3



Глава 3. Практическая

3.1 Разработка бизнес-плана производство мыла и моющих средств

3.1.1 Общие данные проекта

Руководитель проекта	Кравцова Ирина Сергеевна
Паспорт
Адрес, место проживания
Наименование проекта	«Мыло ручной работы» ОКВЭД (24.51.3 Производство мыла и моющих средств)
Стоимость проекта	58 800 (Пятьдесят восемь тысяч восемьсот) рублей
Источники финансирования	58 800 (Пятьдесят восемь тысяч восемьсот) рублей - финансовая помощь на организацию предпринимательской деятельности в рамках реализации программы дополнительных мероприятий Ивановской области по снижению напряженности на рынке труда.
Период реализации проекта	1 Год

3.1.2 Резюме проекта

Инициатор проекта - Кравцова Ирина Сергеевна, планирующая для осуществления предпринимательской деятельности зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя.

1. Цель проекта: организация производства мыла в ручную.

2. Спрос: имеет тенденцию роста.

3. Основные заказчики: мелко оптовые покупатели Ивановской области и других регионов России.

4. Цены: в проекте заложены средние оптовые цены на аналогичную продукцию, реализация согласно выбранной ценовой политике.

5. Организация производства: продукция производится надомником в соответствии с нормами и правилами организации труда.

6. Организация труда: организационную, производственную и финансовую деятельность осуществляет непосредственно сам будущий предприниматель.

7. Риски: по экспертной оценке риск инвестирования средств в данное производство составляет около 10% (90% вероятности высокодоходного вложения средств).

8. Основные показатели плана:

Период планирования - 12 мес.

Рентабельность производства - 50,5 %;

Прогнозируемая доходность инвестиций - от 247,5 % в год.

Дисконтированный срок окупаемости - от 7 месяцев.

Чистая прибыль на конец периода - 145 511,76 рублей.

11. Система налогообложения - УСНО ( 6%) - доход

12.Организационно правовая форма - индивидуальный предприниматель.

Заложенный при расчётах уровень дохода и затрат показал эффективность и состоятельность бизнес - плана.

Результаты финансово - экономической оценки для данного инвестиционного проекта свидетельствуют о его привлекательности с точки зрения развития бизнеса в этой сфере услуг.

13.Общая стоимость проекта составляет 58 800 рублей.

14.Юридический аспект: все разрешительные документы будущий предприниматель оформляет за свой счёт самостоятельно.

15.Форма отчетности: приобретение кассового аппарата не обязательно, достаточно применения бланков строгой отчетности, зарегистрированных в налоговой службе.

3.1.3 Маркетинговый анализ

Возможно, вы будете удивлены, а может, даже и несколько шокированы, когда узнаете, что мыло может не просто наносить вам вред, а реально сократить вашу жизнь. Все дело в том из чего мыло сделано. В поточном производстве для изготовления мыла используют животные жиры, которые забивают поры и могут вызывать болезни кожи, например экзему.

Но это еще не все. В большинстве случаев такое мыло является щелочным и смывает с поверхности нашей кожи защитный слой, благодаря которому в наш организм не проникают вредные микроорганизмы. мы открываем дорогу и третье, мы видим, какие красивые и ароматные куски мыла нам предлагают в магазине… трудно устоять. но вот это-то и страшно! приятный цвет достигается путем добавления искусственных красителей, а ароматный запах возникает из-за присутствия в таком мыле химических отдушек и ароматизаторов. Современные исследователи считают, что чем меньше мыло содержит разных красителей, отдушек, тем меньше оно будет раздражать кожу.

Настоящее мыло ручной работы, как, например ,изготавливается не из животных, а из растительных жиров, что в корне меняет механизм его воздействия на кожу. Растительные масла великолепно впитываются кожей, не закрывая поры и не вызывая никаких побочных эффектов. В них содержаться антиоксиданты, омолаживающие кожу и защищающие наш организм от разрушительного действия техногенных факторов.

Настоящее мыло ручной работы не содержит консервантов, красителей и отдушек. Оно обладает не искусственным ароматом, а натуральным запахом мыла и тех исключительно натуральных ингредиентов, которые могут быть в него добавлены.

Мыла ручной работы, произведенных в Кинешме, Иваново в продаже нет. Мыло привозится из г. Москвы. Отрицательной стороной этого является дороговизна мыла ручной работы. Это связано с тем, что расходы по доставке в Москву и из Москвы в регион прямо пропорционально влияют на изменение цены. Мыло же произведенная нами вполне конкурентоспособно и значительно отличается по стоимости.

Важным моментом является то, что предлагаемое производство находится в регионе, что положительно влияет на ценовую политику.

Характерной чертой будущего производимого предпринимателем мыла является его качество и ассортимент.

Цели:

Основными целями при создании подобного рода бизнеса, безусловно, являются цели получения высокого уровня прибылей, высокого уровня сбыта, роста продаж и завоевания доверия клиентов.

Основная финансовая цель - наиболее полное удовлетворение существующего спроса на мыло ручной работы.

Задачи:

Предоставление потребителю возможности максимально широкого выбора - первоочередная задача.

Став однажды клиентом предлагаемой автором проекта продукцией, заказчик не должен искать других исполнителей.

Продвижение и стимулирование сбыта продукции преобразуются и проявляются в поддержке делового постоянного сотрудничества с заказчиками.

Не дожидаясь насыщения местного рынка продукцией, планируется привлечение дилеров в близлежащих регионах.

Сбор заказов будет осуществляться ИП.

Рекламные и маркетинговые мероприятия, проводимые ИП будут не только на территории п.Лежнево, Ивановской области, но и в областях центрального региона .

3.1.4 Анализ производства

Организационно правовая форма - индивидуальный предприниматель.

По виду данный проект относится к производству, так как основной деятельностью является производство товаров и продажа готовой продукции.

Цель деятельности - максимальное получение прибыли, поэтому деятельность является коммерческой.

Месторасположение предприятия на дому по адресу г Кинешма.

Общая площадь помещения составляет 25 кв. м. Помещение затрат на ремонт и аренду не требует. т.к находится в собственности будущего предпринимателя (одна из комнат квартиры).

Помещение соответствует всем требованиям техники пожарной безопасности и санитарно-гигиеническим требованиям.

Состояние и проблемы производства.

Создание производства начинается с нулевой отметки, в начальный период деятельности предприятие не имеет своих собственных денежных средств на закупку материала и основного оборудования.

Производственный механизм.

Большую кастрюлю с водой ставим на плиту и нагреваем. Нарезаем мыльную основу(латинские буквы W и Т в маркировке мыльной основы описывают белый и прозрачный варианты: white и transparent, соответственно. По составу эти варианты основы отличаются только наличием белил (диоксид титана) в белом варианте.

Чем хуже пенится мыльная основа, тем меньше в ней содержится лаурил сульфата натрия (ПАВ - пенящееся активное вещество), который подсушивает кожу. Соответственно, такая мыльная основа полезнее для кожи.) на кусочки и кладем в ковшик. Помещаем его в кастрюлю. Основа постепенно плавится. Наша задача - следить, чтобы она ни в коем случае не закипела, иначе мыло придется выбросить. Слабый огонь, кипение водяной бани, 10-15 минут терпения - и основа расплавится. Снимаем посуду с огня.

Теперь добавляем базовое масло, не больше половины чайной ложки на 100 г основы, и тщательно перемешать. Базовыми маслами называют жирные питательные масла растительного происхождения. Растительные масла делятся на жидкие и твердые. Жидкие растительные масла также еще называют базовыми или транспортными, так как они служат основой (базой) для разбавления эфирных масел и транспортируют их полезные составляющие в нашу кожу. Твердые растительные масла по-другому еще называют баттерами (например, масло ши), причем некоторые масла относят к полутвердым или мягким маслам за их консистенцию (например, масло кокоса). Все растительные масла обладают определенными терапевтическими свойствами, содержат витамины, полезные минералы и другие питательные вещества.

Мыло можно сварить как на одном виде масла, так и на смеси растительных и животных жиров. Наиболее популярны следующие виды мономыла: на оливковом масле, на кокосовом масле, пальмовом и на масле ши. Однако не все растительные масла способны создать сбалансированное по всем показателям мыло, поэтому чаще используют смесь масел. Каждое масло отвечает за определенные свойства и физические характеристики будущего мыла: цвет, твердость, пластичность, пенообразование, очищение, кондиционирующий эффект и т.п. Это все учитывается при составлении рецепта мыла. Для начала нужно определиться с маслами, которые станут базой, основой нашего мыла. Логично, что твердые масла (баттеры) будут отвечать преимущественно за твердость мыла, а жидкие растительные масла - за кондиционирующие и ухаживающие свойства.

Обычно используют следующую формулу для создания сбалансированного мыла:

· 60% от всех масел должны составлять масла, отвечающие за твёрдость мыла (пальмовое, кокосовое, пальмоядровое, бабассу, масло манго, масла ши);

· 25% - масла, способствующие пенообразованию (касторовое, кокосовое, пальмовое, пальмоядровое, бабассу, оливковое);

· 15% - масла, обладающие кондиционирующими и ухаживающими свойствами (миндальное масло, масло авокадо, масло ши, масло манго, масло какао, масло виноградной косточки, масло жожоба, масло абрикосовой косточки, масло макадамии и т.д.).

Теперь время добавления красителей. Красители должны быть натуральными.

Красный цвет мыла получится при добавлении:

Свекла (от приглушенно-розового до красного). Кошенили порошок (насыщенный красный). Марроканская красная глина (красно-коричневый цвет) .Розовая глина (красно-коричневый цвет).

Персиковый:

- Кайеннский перец (порошок перца чили, применять с осторожностью - очень жгучее вещество!). Паприка (от легкого персикового до лососевого - может раздражать кожу. Пропорция: 2.5-5 мл на 500 гр мыла.)

Оранжевый:

- Аннато семена (первоначально растворяется в масле - желто-оранжевый). Морковь (от желтого до оранжевого) .Тыква (насыщенный оранжевый цвет) . Облепиховое масло . куркума

Желтый:

Цветки календулы. Цветы ромашки (бежево-желтый). Карри порошок (от золотого до янтарного, применять осторожно - может раздражать кожу). Куркума (от персикового и оранжевого, примерно 5 мл на 1.2 кг мыла). Шафран

Зеленый:

Люцерна (легкий зеленый). Огурец (ярко-зеленый цвет) . Хна порошок (от оливкового до насыщенного серо-зеленого и коричневого цвета, 15 мл на 2.3 кг мыла). Водоросли . Спирулина (от зеленого до изумрудного) . Шалфей . Шпинат (светло-зеленый). Петрушка или укроп сухие (светло-зеленый цвет)

Голубой:

Эфирное масло ромашки (от голубого до синего)

Синий:

Индиго корень (насыщенный синий - может окрашивать кожу)

Фиолетовый:

Алкана красильная (первоначально растворяется в масле - от насыщенного фиолетового до приглушенно синего)

Коричневый:

Корица (от бежевого до коричневого - может быть раздражителем кожи) Гвоздика измельченная. Какао порошок. Зерна кофе измельченные, кофейная гуща (от коричневого до черного цвета). Корень окопника (легкий, молочно-коричневый цвет). Ягоды бузины (первоначально добавляют в раствор щелочи - светло-коричневый) (Вероятно, речь идет о «мыле с нуля» - примечание medved_san). Шиповник измельченный (от светло-коричневого до насыщенного коричневого) .Кусочки шоколада (коричневый) . Каркадэ (красные цветы гибискуса - фиолетовый, лиловый). Жженый сахар

Белый:

Каолин. Диоксид титана (яркий белый)

Бежевый:

Молоко (от светло-бежевого до коричневого цвета, в зависимости от жирности и содержания сахара)

Серый:

Семена мака (от серо-синих до светло-черных вкраплений) .Измельченная пемза. Уголь (в белой основе даёт серовато-лиловый оттенок и черные точки). Затем вновь перемешиваем и добавляем эфирные масла (не более 10-ти капель на 100 г основы) или ароматизаторы. Эфирные масла придают мылу приятный аромат, и действуют, отчасти, как естественные консерванты. И, конечно же, придают мылу лечебные и ухаживающие свойства. Эфирные масла обладают также психотерапевтическим действием.

В последний раз перемешиваем и разливаем по формочкам. (Подходят обычные детские, для песочницы. Очень удобны силиконовые формы, которые используют для выпечки кексов). Если сверху образовались пена или пузыри, их можно убрать, брызнув сверху спиртом или духами (совсем чуть-чуть), или аккуратно срезать этот слой уже после того, как мыло затвердеет.

Мыло практически готово. При комнатной температуре оно застывает в течение двух-трех часов.

Остается мыло ручной работы красиво упаковать.

3.1.5 Ценовая политика

Ценовая политика проекта является одним из важных элементов всего маркетингового комплекса. Устанавливает уровень, достаточно минимальных цен на товары, при которых обеспечивается запланированная проектом прибыль. Так же при правильной ценовой политике, достигаются и общие цели планируемого бизнеса: обеспечение конкурентоспособности, достижение поставленных долгосрочных и краткосрочных целей, в результате предлагаемый вид деятельности занимает твёрдую позицию на потребительском рынке.

Предприниматель будет использовать затратный метод ценообразования (все затраты включены в себестоимость). Установление цены на продаваемый товар по принципу издержки плюс прибыль, т.е. к полной себестоимости прибавляется размер прибыли равный не менее 10 % от величины себестоимости. Повышение или понижение цены на товар, рассчитанное таким способом зависит от спроса, цен конкурентов и платежеспособности клиентов.

При правильном выборе и выполнении политики ценообразования, предприниматель планирует ежемесячный доход до 30 000 рублей.

3.1.6 Организационный план

Организацию в построении бизнеса предприниматель представляет как:

1. Изучение правовых и законодательных документов.

2. Доскональное изучение рынка спроса и предложения.

...