Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМЕНИ К.Г. РАЗУМОВСКОГО

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Разработка стратегической карты на примере компании ООО «Tele2»

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Москва 2015 г.

Содержание

Введение

Раздел 1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

Раздел 2. История создания и развития организации

Раздел 3. Описание действующей стратегии организации

Раздел 4. Разработка стратегической карты организации

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Актуальность работы состоит в том, чтобы на примере компании показать, какие факторы и как могут оказать воздействие на формирование стратегии и какие действия организация может предпринимать, чтобы усилить свои позиции. Проведенные анализы позволяют правильно поставить цели и наметить верные пути их достижения.

Целью работы будет являться изучение системы теоретических положений в области разработки и реализации стратегии развития организации и получение практических навыков применения нового инструмента менеджмента, а так же разработка стратегических карт организации, которые описывают стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей существующих между ними, что позволяет понять и оценить, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

Объектом исследования выбрана компания «Tele2», и на базе собранной о ней информации будут проведены различные виды анализа и сформирована стратегия дальнейшего существования и развития.

Анализ для такого рода компании занимает значительную часть деятельности, и от успешности его выполнения напрямую зависит успешное развитие фирмы.

Предметом исследования является стратегическая карта ООО «Tele2».

стратегический менеджмент управление

Раздел 1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

Стратегический менеджмент (управление) - это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением.

Организация - это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей.

Основные составляющие организации:

- трудовые ресурсы;

- задачи, для решения которых данная организация существует;

- управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. [1]

Основная роль управления состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

- получение ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта (подготовка услуги);

- реализация продукта (услуги) во внешнюю среду.

Потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов (материальные - основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные - торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.), возможностей или способностей высшего звена управления.

Стратегический аспект означает относительно долгосрочные перспективы и связан с внешними факторами развития организации

Стратегический менеджмент не дает подробное представление о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей предпринимательской деятельности конкретной организации.

Современный стратегический менеджмент является синтезом трех составляющих:

- менеджмента как теории;

- менеджмента как искусства;

- менеджмента как опыта бизнес-практики.

Основные этапы стратегического менеджмента:

Первый - стратегический анализ;

Второй - стратегический выбор;

Третий - реализация стратегии.

Задачи первого этапа: сбор информации, проведение SWOT - анализа.

SWOT анализ - это определение сильных и слабых сторон организации (внутренний анализ), а также возможностей и угроз со стороны внешнего окружения (внешний анализ).

Внешнее окружение - микросреда и макросреда организации. Микросреда - это сфера деятельности, в которой данный бизнес является конкурентоспособным. Организация оказывается не только под воздействием конкурентного окружения (ее отрасли и рынков), но и сама может оказывать на него влияние. Макросреда оказывает воздействие, как на организацию, так и на отрасль, в которой данная организация функционирует. Как правило, организация не способна оказывать влияния на факторы макросреды.

Цель стратегического анализа - определение ключевых направлений деятельности организации и элементов SWOT - анализа, на которые в первую очередь необходимо обратить внимание.

Задачи второго этапа: исследование результатов стратегического анализа, разработка альтернативных вариантов стратегий, оценка каждого варианта по соответствующим критериям.

Цель - правильный выбор наиболее оптимальной стратегии, обеспечивающей соответствие между внутренними возможностями организации и внешней ситуацией.

Задачи третьего этапа: разработка способов ресурсообеспечения организации, приведение структуры и культуры организации в соответствие со стратегией, управление процессом изменений внутри организации.

Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.

В процессе стратегического управления для предприятия разрабатываются следующие стратегии:

- корпоративная (на уровне предприятия в целом),

- деловые (для конкретных бизнес-единиц),

- функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производствен-ная, кадровая, сбытовая, финансовая).

Базовые корпоративные стратегии развития предприятия:

1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта)

2. Рост (интегрированный рост - приобретение собственности, внутреннее расширение и диверсифицированный рост - производство новых продуктов)

3. Стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке и т.п.)

4. Комбинированная

Генерические стратегии М.Портера[2]

В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия широкой дифференциации;

- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности, как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи, Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь организация, а стратегия - средство для достижения цели. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Основой стратегического управления является стратегическое планирование, которое по своей сути носит перспективный и долгосрочный характер.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому в первую очередь необходимо анализировать ожидаемое развитие как внешней, так и внутренней ситуации в части влияния на обеспечение условий стабильного и устойчивого функционирования организации. Так как отдалённые перспективы не поддаются точному предсказанию, то рекомендуется анализировать возможные альтернативные сценарии развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Одной из важнейших задач прогнозирования развития событий в отдалённом будущем является выявление предпосылок для возникновения различного рода кризисных ситуаций. Другой не менее важной задачей является предотвращение коллизий, когда решения на ближайшие сроки, продиктованные соображениями сиюминутной целесообразности, могут войти в противоречие с глобальными стратегическими целями. Характерным примером подобного рода ситуаций является использование отдельных территорий под капитальное строительство, когда при реализации перспективных проектов приходится сносить недавно построенные сооружения. Поэтому долгосрочные разработки должны выступать в роли обоснования резервирования территориальных и иных ресурсов, потребность в которых может возникнуть при реализации перспективных проектов.

На основе прогноза развития среды обитания организации следует принимать концептуальные решения по определению целей, которые организация должна достичь в перспективе. При этом важно соблюсти требование реалистичности поставленных задач. Что касается сроков достижения поставленных целей, то они, как правило, должны определяться в некотором диапазоне в зависимости от того по какому сценарию будут развиваться реальные события. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. [3]

Первым и самым существенным решением при стратегическом планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации (на примере фирмы) должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный для конкретной фирмы около пяти лет. Для систем более высокого уровня он может исчисляться несколькими пятилетками. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. [5]

Стратегические планы не предназначены для непосредственного исполнения. Для этого на их основе разрабатываются тактические и оперативные планы, которые и должны содержать подробную детализацию как директивных, так и расчётных показателей, в том числе анализ обеспеченности их выполнения всеми видами необходимых ресурсов. Поэтому структура показателей долгосрочных планов должна ограничиваться укрупнёнными агрегированными показателями. При этом их числовое выражение может представляться не конкретным числом, а диапазоном числовых значений.

Оценка стратегии проводится путём сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации? [6]

Раздел 2. История создания и развития организации

Начав работу на российском рынке в 2003 году с запуска сети GSM в нескольких регионах, ООО «Tele2» прошла путь от небольшого регионального оператора до игрока федерального уровня. После десяти лет успешной работы в России в марте 2013 года шведский концерн Tele2 AB продал российское подразделение группе ВТБ. В феврале 2014 года Tele2 и «Ростелеком» объявили об объединении мобильных активов на базе Tele2 и создании нового федерального оператора. Соглашение открыло новые перспективы развития. Лицензионный портфель объединенной компании охватывает почти всю территорию РФ, что позволяет строить сеть федерального масштаба. Кроме того, оператор обладает частотами для развертывания сетей мобильной связи стандарта 3G/4G во всех федеральных округах, а также в Москве. В августе 2014 года новый федеральный сотовый оператор Tele2 стал работать более чем в 60 регионах России. По завершении интеграции компания начала оказывать широкий спектр услуг, в том числе скоростного мобильного интернета.

Акционерами нового федерального сотового оператора являются группа ВТБ и консорциум инвесторов (им принадлежит 55% акций), а также «Ростелеком» (45% акций).

Tele2 строит бизнес по уникальной для телекоммуникационного рынка модели, которая уже доказала свою эффективность: качественные услуги по низким ценам. Создается своя инфраструктура таким образом, чтобы сеть работала максимально эффективно. Проводится сбалансированная и эффективная социальная политика. Компания самостоятельно реализует и поддерживает партнерские проекты в области образования, здравоохранения, спорта, культуры, а также социального предпринимательства в различных регионах России. Везде, где работает ООО «Tele2», повышаются уровень занятости, объем налоговых поступлений в местный бюджет, темпы реализации программ социального развития. Программа ООО «Tele2» для корпоративных клиентов позволяет компаниям сократить расходы на сотовые услуги и избавляет предпринимателей от организационных хлопот.

Бизнес компании развивается стремительными темпами, поэтому новые вакансии в ООО «Tele2» появляются постоянно. [13]

SWOT - анализ ООО «Tele2»

Возможности 1. Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи 2. Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке 3. Более глубокое проникновение на международный рынок 4. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях	Сильные стороны 1. Качественные услуги по низким ценам 2. Разветвленная инфраструктура 3. Высокий уровень квалификации сотрудников 4. Широкий список потребителей (постоянных клиентов) 5. Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года (круглый год)
Угрозы 1. Большое количество конкурентов; 2. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию 3. Низкая покупательная способность населения РФ 4. Экономический кризис в стране	Слабые стороны 1.Отсутствие единой информационной системы 2. Неэффективная эксплуатация некоторых линий 3.Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

SWOT - анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий.

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

Раздел 3. Описание действующей стратегии организации

Миссией организации является предоставление потребителям, как юридическим, так и физическим лицам, качественных услуг связи по России.

Как и в любой коммерческой организации, целью общества является получение прибыли. Для осуществления этой цели к 2020 году необходимо выполнить следующие задачи:

- войти в лидирующие позиции среди операторов сотовой связи

- создание уникальных услуг, конкурентоспособных

- выполнение работы качественно, улучшение связи

- повышение уровня удовлетворенности клиентов

- увеличение к 2020 году количество потребителей

- совершенствование технологий в рабочем процессе

- формирование высококвалифицированных кадров

Немало важным элементом корпоративной культуры являются ценности. Основными ценностями служат:

- открытость (честность и открытость лежат в основе общения)

- гибкость (стремление достигать большего, приспособление к потребностями клиентов)

- бережливость (рациональное инвестирование и слежение за расходами)

- действие (предложение решения, а не проблемы)

- качество

Раздел 4. Разработка стратегической карты организации

Стратегическая карта - диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Стратегические карты предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации

стратегий. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. [7]

При разработке стратегической карты ООО «Tele2» определяются стратегические цели по следующим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес- процедуры, обучение персонала и развитие организации.

1.Финансовая составляющая. Описывает материально результаты стратегии при помощи финансовых показателей: роста доходов, производительность, расширения возможностей для получения доходов.

2.Клиентская составляющая. Определяет предложение потребительских ценностей для клиентов. Оно определяется четкое соблюдение условий поддержка имиджа компании, сохранение клиентской базы, и привлечение клиентов.

3. Внутренние бизнес- процессы. Определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и предоставляет ее клиентам.

4. Составляющая обучение персонала и развитие организации. Отражают насколько, повышены профессиональные качества сотрудников. [8]

Стратегическая карта компании ООО «Tele2».

Составляющие стратегической карты и их взаимосвязь.

Финансовая составляющая заключается в росте прибыли.

Клиентская составляющая составляет:

- повышение степени удовлетворенности клиентов

- расширение базы клиентов

ООО «Tele2» следует увеличить маркетинговую и рекламную деятельность, провести ряд рекламных компаний для привлечения клиентов. Необходимо обратить внимание внутрь организации, рассмотреть, что происходит с ее материальным положением, с настроением сотрудников и степенью их удовлетворенности работой и вознаграждением за труд.

Составляющая внутренних бизнес-процессов;

- улучшение качества предоставляемых услуг

- совершенствование маркетинговой деятельности

- уменьшение стоимости тарифов, проведения акций

- сокращения времени разработки новых тарифов и предложений

Чем больше будет удовлетворен сотрудник своей работой тем лучше он будет ее выполнять, что положительно скажется на профессионализме сотрудников, так же повышение профессионализма сотрудников привлечет новых клиентов, точность выполнения работы, доброжелательность уменьшит отток клиентов.

Для достижения этих целей необходимо рассмотреть составляющую обучения и развития:

- формирование высококвалифицированных кадров

- повышение степени удовлетворённости сотрудников

- повышение производительности труда сотрудников

- повышения производительности и труда сотрудников

- совершенствование навыков продажи услуг отделом маркетинга

Удовлетворенность сотрудников можно повысить материально и морально. Материальное вознаграждение в виде премий, доплат и других выплат. Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников.

Выводы

В результате изучения теоретических особенностей стратегического менеджмента были выявлены роль и значение стратегического менеджмента и виды стратегий. Была разработана следующая миссия компании ООО «Tele2» - «Предоставление потребителям, как юридическим, так и физическим лицам, качественных услуг связи по России».

После проведения анализа деятельности предприятия можно сказать, что фирма ООО «Tele2» использует стратегию роста доходов и в дальнейшем необходимо руководствоваться ей. С помощью метода анализа внешней и внутренней среды, таких как: SWOT - анализ была проанализирована среда организации, а именно, что услуги фирмы ООО «Tele2» является достаточно конкурентоспособной. Также существуют и недостатки фирмы, в основном они затрагивают персонал организации и маркетинга фирмы.

При разработке производственной стратегии было выявлено, что предприятию ООО «Tele2» нужно повышать объемы производства за счет привлечения новых перспективных сотрудников и обучения постоянных сотрудников.

Разработанные программы помогут ООО «Tele2» выйти на новые территориальные рынки, а также увеличить свою рентабельность.

Литература

1. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - 2013.

2. Виханский О.С., Наумова А.П. Менеджмент, 3-изд М.: Гардарика, 2012.

3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2011. - 239 с.

4. Акмаева Р. И., Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2010.

5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2013. - 703 с.

6. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. - 341 с.

7. Боумэн К.Л. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2014. - 456с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2014. - 569с.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2012. - 347 с.

10. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. -М.: ИНФРА-М, 2011.

11. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия

менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2014.

12. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета,2015, 455 с.

13. http://ru.tele2.ru/

Размещено на Allbest.ru

...