Делегирование полномочий руководством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Линейно-функциональное ОСУ

2. Делегирование. Централизация и децентрализация задач управления

Список литературы

1. Линейно-функциональное ОСУ

Организационная структура - один из основных элементов организаций управления. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Исходя из этого, под организационной структурой управления (ОСУ) необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. ОСУ - это форма, функция - это содержание правления. Функция первична по отношению к организационной структуре. Любое предприятие, и маленькое, и большое, нуждается в хорошей структуре. Организационная структура не управления не развивается сама по себе в результате естественной эволюции. Проектирование структуры требует мышления и систематического анализа. ОСУ имеют большое число видов и форм. В зависимости от характера связей между подразделениями организаций различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную (штабную) и матричную. Так как вопрос состоит в том чтобы раскрыть характер и способ управления именно линейно - функциональную функции, то опишем ее более, подробней.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества линейной и функциональной структуры. Линейная ОСУ имеет только вертикальные связи между элементами и стоится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственно руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности. [ 2, стр.70] Линейная структура эффективна для небольшой организации.

Линейная структура имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Первая имеет два-три уровня управления и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Вторая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. [2, стр.71] С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления. В этом случае структура становится линейно-штабной.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируется полномочия в границах выполняемой функции. Функциональная организация управления создает предпосылки для компетентного решения конкретных задач, предоставляет большие возможности для перспективных решений, по сравнению с линейными типами структур имеет большую оперативность принятия решений и меньшую загруженность информационных каналов.

У линейной и функциональной есть свои плюсы и минусы.

Преимущества:

· Высокая опытность специалистов, отвечающая за определенные действия организаций

· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

· Стандартная ,сформированная и программное явления процессов.

· Исключение повторения и параллелизма в выполнении управленческой функции

· Меньше нужно специалистов широкого профиля

Недостатки:

· Высокая заинтересованность в исполнении целей и планов «своих» подразделений

· Трудность в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

· Появление влияний к высокой централизации

· Долгая процедура к принятию решений

· Долго не меняющаяся организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная)структура управления (рис.2) При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный отдел подразделения (управлений, отделов, бюро и т.д.). [4 стр.52]

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинение главного линейного руководителя, свои идеи и решения они проводят через главного руководителя или через его руководителей служб- исполнителей.

Таким образом, линейно - функциональная структура включает в себя специальные отделы при линейных руководителях, которые помогают воплощать план организации в реальность.

У нее тоже есть свои положительные и отрицательные функции. Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.

Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.

На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов.

2. Делегирование. Централизация и децентрализация задач управления

Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Децентрализованный вид управления позволяет более качественно, детально и объективно разрабатывать решения, а также снимает с руководства занятость второстепенными задачами и снижает степень бюрократизма. Рассмотрим как же делегирование, децентрализации и централизация действуют вместе дополняя друг друга.

Делегирование полномочий может быть использовано: Когда позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Главное, чтобы руководитель умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1. подготовительная (сбор сведений);

2. рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3. специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются: правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства. [6]

Руководство и делегирование полномочий - синонимы.

Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем - децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

* передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

* передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

* каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

* передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. [5, стр.57]

Исходя из этого, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае. [5, стр. 52] руководитель делегирование полномочие децентрализация

Степень централизации власти определяется следующими факторами:

1. ограниченность ресурсов требует строгого контроля за их использованием (чем она больше, тем сильнее централизация власти);

2. степенью риска (чем он выше, тем на более высоких уровнях принимаются решения);

3. единообразием при развитии тактики и стратегии (недостижимо при значительной децентрализации);

4. размерами организации (чем она больше, тем менее она централизована);

5. динамичным развитием ситуации (затрудняет возможность обмена информацией, таким образом возрастает ответственность за принятие решений. Данная обязанность возлагается на руководителя);

6. историческими традициями организации;

7. квалификацией кадров и руководителя: чем ниже квалификация руководителя по отношению к подчиненным, тем больше функций они выполняют самостоятельно. [6]

Централизованные организации - это такие организации в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. Именно этот перегиб имеет место в нашем народном хозяйстве. Высокий уровень централизации заведомо предполагает широчайшие использование бюрократической структуры. В бюрократической структуре (называемой еще механической) проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач организации в целом. Технические методы и средства решении задач, права и обязанности каждого фундаментального элемента бюрократической системы точно определены. Взаимодействие в системе происходит вертикально, т.е. от начальника к подчиненному.

Децентрализованные организации - это организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. [1, стр.55]

Задача 1. Опишите организационную структуру Вашего предприятия. Предоставьте должностную инструкцию (права и обязанности) одного из специалистов функционального уровня управления

Организационная структура предоставленная на Рис. 3. Жилищный фонд осуществляет следующие действия: текущий и капитальный ремонт жилого фонда, техническое обслуживание жилых помещений, благоустройство дворовых территорий, оказание платных услуг населению.

Участок санитарной очистки оказывает услуги по сбору, вывозу, обезвреживанию и переработке твердых и жидких коммунальных отходов на основании схемы по санитарной очистке. Очистка города от мусора осуществляется по планово-регулярной системе, т. е. предусматривает периодический вывоз отходов от потребителей без заявок. От каждого домовладельца мусор вывозится в соответствии с графиком. У каждого водителя участка на каждый день недели имеется свой рабочий график вывоза ТКО, по которому он работает. Заключение договоров с гражданами владеющими жилым домами для вывоза мусора. Все ТБО размещаются (складируются) на свалке. На свалке выполняются следующие основные виды работ: прием, складирование и изоляция ТБО. Организация работ на свалке обеспечивает охрану окружающей среды и технику безопасности.

Также в организационную структуру входит производство по благоустройству, которое включает в себя: цех дорожно-ремонтных работ, цех механизированной и ручной уборки города, цех электрохозяйства города, цех по деревообработке, цех по ремонту и обслуживанию автотранспорта, участок зеленого хозяйства, участок ритуальных услуг, цех по производству окон из ПВХ.

Производство по изготовлению металлоизделий осуществляет выпуск разноплановой продукции из металла, а основу, которой составляет производство заказов на нестандартное оборудование из металла, шкафа абонентского, а также оказывает услуги по капитальному ремонту, зарядке и перезарядке огнетушителей.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Инженера по охране окружающей среды (эколога)

Должностные обязанности

В соответствии с возложенными на него функциями инженер по охране окружающей среды (эколог) осуществляет следующие обязанности:

1. контролирует соблюдение в подразделениях организации действующего экологического законодательства, инструкций, стандартов и нормативов по охране окружающей среды, способствует снижению вредного влияния производственных факторов на жизнь и здоровье работников;

Часть организационной структуры управления Коммунального унитарного производственного предприятия «Слуцкое ЖКХ»

2. разрабатывает проекты перспективных и текущих планов по охране окружающей среды, контролирует их выполнение;

3. принимает участие в проведении научно-исследовательских и опытных работ по очистке промышленных сточных вод, предотвращению загрязнения окружающей среды, выбросов вредных веществ в атмосферу, уменьшению или полной ликвидации технологических отходов, рациональному использованию земельных и водных ресурсов;

4. осуществляет контроль за соблюдением технологических режимов природоохранных объектов, анализирует их работу, следит за соблюдением экологических стандартов и нормативов, за состоянием окружающей среды в районе расположения организации;

5. участвует в составлении технологических регламентов, графиков аналитического контроля, паспортов и другой технической документации;

6. участвует в проверке соответствия технического состояния оборудования требованиям охраны окружающей среды и рационального природопользования;

7. осуществляет начисление и составление расчетов по экологическому налогу (добыча и выбросы), налог на размещение отходов;

8. контролирует расчеты и правильность заключения договоров на вывоз твердых и жидких отходов от организаций предприятий;

9. осуществляет контроль за вывозом ТБО и ЖБО от предприятий и организаций с составлением ежемесячных отчетов;

10. участвует в рассмотрении жалоб от граждан и юридических лиц по вопросам своей компетенции и готовит материалы руководству;

11. подготавливает материалы для получения разрешения на размещение отходов в окружающую среду в инспекцию природных ресурсов и охраны окружающей среды;

12. обеспечивает сохранность документации по охране окружающей среды, договоров по контролируемым участкам.

Инженер по охране окружающий среды (эколог) ИМЕЕТ ПРАВО:

1. знакомиться с проектами решений руководства ,касающихся его деятельности;

2. проводить проверку состояния и соблюдения требований по охране окружающей среды в любое время работы подразделения;

3. требовать и получать от подразделений организации необходимые сведения и документы для контроля полноты отражения в них требований по охране окружающей среды;

4. вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Задача 2. Охарактеризуйте способы улучшения мотивации труда на Вашем предприятии

В любой организации современности мотивация персонала на предприятии является, несомненно, действенным методом по улучшению качества труда и получению лучших достижений организации в целом. Существуют разнообразные методы мотивации персонала, которые имеют то или иное воздействие. Организация оплаты труда работников основывается на сочетании принципов обеспечения равной оплаты за равный труд, дифференциации оплаты труда и усиления ее зависимости от результатов деятельности, как отдельного работника, так и от эффективности хозяйствования организации в целом. Для мотивацией работников на данном предприятии используются следующие действия:

1. Выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации заработной платы;

2. Оплату труда производить в пределах средств, заработанных трудовым коллективом;

3. Устанавливать и соблюдать минимальные гарантии оплаты труда на уровне не ниже республиканских тарифов по оплате труда, при выполнении установленной месячной или часовой нормы труда;

4. Обеспечивать выплату заработной платы работникам не ниже минимальной заработной платы, рассчитанной за истекший месяц за работу в нормальных условиях, при соблюдении установленной продолжительности рабочего времени и выполнения норм труда;

5. Отнесение работников к конкретным тарифным разрядам. Тарификацию профессий и должностей работников и определения их тарифных ставок (окладов) производить на основе ЕТС;

6. Тарифную ставку первого разряда в организации устанавливать приказом директора, но не ниже уровня тарифной ставке I-го разряда, установленной Правительством РБ для работников бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций;

7. Устанавливать коэффициенты повышения тарифных ставок по технологическим видам работ, производствам, видам экономической деятельности и отраслям;

8. Применять следующие формы и системы оплаты труда:

Руководители и специалисты

- повременно-премиальную по должностным окладам;

Рабочим

- сдельно-премиальную,

- коллективную (бригадную) сдельно-премиальную с определением коллективного сдельного заработка по сдельным расценкам

- коллективную (бригадную) по безнарядной системе с определением коллективного сдельного заработка по расценкам РСН

- аккордно-премиальную;

- повременно-премиальную по месячным тарифным ставкам

- повременно-премиальную по часовым тарифным ставкам

- оплата труда на основе комиссионной системы

9. В целях совершенствования организации труда, укрепления трудовой и исполнительской дисциплины при заключении контрактов с работниками предусматривать дополнительные меры материального стимулирования труда: - предоставление дополнительного поощрительного отпуска с сохранением заработной платы до 5 календарных дней; - повышение тарифной ставки (оклада) не более чем на 50%

10. Премирование работников осуществлять в соответствии с Положением о премировании работников предприятия за основные результаты производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности;

11. За каждый час работы в ночное время или в ночную смену при сменном режиме производить доплату в размере 40% часовой тарифной ставки;

12. Работникам предприятия, направленным для обучения с отрывом от производства на период учебы и прохождения практики сохранять средний заработок по основной работе;

13. Работникам предприятия, направленным для обучения без отрыва от производства и прохождения производственной практики, выплачивается за время посещения занятий оплата по среднему заработку согласно представленного табеля учета учебного времени;

14. Вовремя производить выплату работникам раз месяц не позднее 10-го - 25-го числа;

15. Ежемесячно, не позднее 13-го числа, выдавать расчетный листок заработной платы каждому работнику предприятия;

16. Работникам, уходящим в отпуск, средний заработок за отпуск выплачивать не позднее чем за 2 дня до его начала.

17. 

Список литературы

1. Бугаев В.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов и работников аппарата управления: 2-е изд., испр. и доп./ Белорус. гос. ун-т транспорта. - Гомель, 1998. - 138 с.

2. Воробьев Л.А. Менеджмент организации. - Мн.: Дизайн ПРО, 1999. - 288 с.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. Пособие - Мн.: Современная школа, 2010. - 640с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие: 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336с.

5. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. -Мос.:.ИНФРА-М, 2000. - 480с.

Размещено на Allbest.ru