Роль личности руководителя в формировании эффективной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль личности руководителя в формировании эффективной организации

руководитель документ нормативный

На сегодняшний день значение руководителя всё чаще вызывает интерес различных исследователей.

При современных обстоятельствах ведения хозяйственной деятельности большое значение стало придаваться эффективности взаимодействия руководителя и подчинённых. Профицитный менеджмент предполагает учёт непрерывно меняющихся условий жизнедеятельности людей, степени их самоопределения, как личностей, уровня их образования, обеспеченности информацией.

Перемены в социально-экономической ситуации в стране и мире стало причиной заметных изменений в стратегии, тактике и психологии управления. [1 cтр. 229] Подборка руководителем наилучших подходов общения с подчинёнными и форм воздействия на них должна основываться на особенностях взаимоотношений в коллективе - как между подчинёнными, так и по вертикали «начальник-подчинённый».

Руководящая деятельность открывает обширные перспективы для развития личности, повышения престижа, повышает самооценку человека, поддерживает уважения его окружающими.

В числе основных критериев оценки деятельности руководителя выделяют [2 cтр. 129]:

- образование и профессиональная подготовка;

- производственный опыт и практические знания;

- организационные качества;

- манера держаться;

- целеустремленность;

- интеллектуальные способности;

- стиль ведения разговора;

- состояние здоровья возраст.

В разнообразных обстоятельствах и на различных уровнях руководства функции управленца имеют различное значение. Например, на стадии создания, или реструктуризации организации в первую очередь требуются руководители-предприниматели, создающие целостную концепцию развития, берущие на себя ответственность за свои решения и не боящиеся последствий.

В равной степени важны на этих стадиях руководители-лидеры, воодушевляющие работников перспективами развития, различающие их таланты и направляющие их на решения текущих задач.

На стадии стабильного поступательного развития ведущую роль начинают играть руководители-плановики, создающие на основе реалий момента планы развития с ограниченным риском, а также руководилели-администраторы, обеспечивающие организацию, координацию и контроль деятельности в соответствии с разработанными планами. Их инструментами являются приказы, поощрения и наказания.

Однако, управленец не только направляет и организует деятельность подчинённых, но, если это требуется, вмешивается в шаблоны их поведения, не исключая внеслужебное.

Закреплённые в уставах права и обязанности управленцев, в том числе регулирующие их взаимоотношения с исполнителями, фиксируются такими документами, как «Устав организации», «Положение об организации», или «Положение о структурном подразделении». [5 cтр. 335]

Кроме официальных обязанностей, зафиксированных в подобных документах, руководители имеют по отношению к исполнителям и неформальные. Их суть состоит в непредвзятом и уважительном отношении с подчинёнными, участие в их персональных интересах и затруднениях, состоянии здоровья, самоутверждении, отношениях в коллективе. Руководитель при соответствующих обстоятельствах оказывает подчинённым необходимую помощь, вплоть до взятия на себя ответственности за их промахи.

В наши дни отдельный человек не в состоянии осуществлять единоличное управление организацией и отвечать на все возникающие вызовы.

Причин тому несколько. И первая состоит в том, что вызовов, которые встречает организация, слишком много, а время, необходимое на то, чтобы на них отвечать, ограничено. Другая причина - в специфичности этих вызовов и проблем, которая требует знаний и опыта многих людей.

По этим причинам управленцу приходится распределять свои полномочия между исполнителями в рамках организации. Это позволяет ему освободится от второстепенных задач и одновременно - перенести принятие решений к месту их непосредственного осуществления. Руководитель в этой системе передаёт исполнителям функциональные полномочия, оставляя себе общие. [4 cтр. 286]

Уровень ответственности и полномочий, концентрируемых на различных уровнях иерархии, определяется сложность, важность и разнородность разрешаемых задач. Чем задач больше, тем выше должны быть полномочия отвечающего за их решение узлов.

В значительной степени уровень делегируемых полномочий определяется персональными показателями руководителей и подопечных. Особую роль играют опыт, квалификация, образованность - чем эти показатели выше, тем большие полномочия могут быть переданы их носителю.

Полномочия определяются и морально-психологической обстановкой в организации. Если обстановка в этом отношении здоровая, то работникам может быть предоставлена большая самостоятельность без опасения злоупотребления ими. Напротив, конфликтные коллективы должны находиться под строгим контролем управленца.

Делегирование полномочий в организации требует согласования работы в различных звеньях руководства, которое соединяло бы их усилия в единую канву и гарантировало бы единение деятельности.

Под согласованием понимается своеобразный вид управленческих отношений между руководящими звеньями, структурами, управленцами и исполнителями одного уровня управления и осуществляющих обеспечение исполнения единой задачи.

Руководитель в ходе своей работы прибегает к трём типам общения: субординационное, или общение на уровне «руководитель- исполнитель»; служебно-товарищеское - уровня «руководитель - коллеги»; дружеское - общение, основанное на морально-психологических нормах взаимодействия. Важно грамотно применять стиль общения, соответствующий сложившейся ситуации и существующим задачам.

В зависимости от набора личностных управленческих качеств существует определённая классификация руководителей.

Первый тип - руководители, совмещающие попечение о производстве с безразличием к исполнителям. Как правило, такой начальник - педантичный профессионал.

Второй тип - руководитель, в большей степени опекающих людей и в меньшей степени - производство. Такой человек обеспечивает все условия для удовлетворения запросов исполнителей.

Третий тип - руководитель, не ориентированный ни на что. Он не заинтересован, пассивен, избирает положение невмешательства, любым способом избегает конфликтов.

Четвёртый тип - промежуточный, или смешанный. Такой руководитель решает конфликты, руководствуясь компромиссом, ориентируется на стабильность, избегание крайностей и радикальных решений, старается понравится окружению, но не выделяется из коллектива.

Пятый тип руководителя реализует соединение приоритетов. Он обеспечивает организацию стратегически мыслящими исполнителями, стремящимися внести вклад в общую цель, делегирует им решение задач, учитывая их персональные интересы и таланты.

В заключении можно сказать, что суть работы руководителя состоит в исполнении определённых функций, среди которых выделяются:

- стратегическая, состоящая в грамотной постановке задач организации, создании стратегии и планировании;

- экспертно-инновационная функция; административная функция; коммуникационная функция, сводящуюся к проведению совещаний, приему посетителей, проведению переговоров, деловому представительству;

- социальная функция, состоящая в поддержании гармоничного морально-психологического климата в организации.

Список использованной литературы

1 Беленов О.Н. Поведение потребителей: учебное пособие / О.Н. Беленов, Л.И. Стадниченко. Воронеж: Издательство Воронежского Государственного Университета, 2012г. - 224 с.

2 Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. - М.: Дашков и К°, 2010. - 349 с.

3 Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности фирм. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 367 с.

4 Кучеренко И.М. Технологический процесс обучения и профессиональное развитие персонала на туристском предприятии, практические рекомендации//Сборник: Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического//Сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 285-288.

5 Лазовская С.В. Актуальные проблемы подготовки кадров в курортно-рекреационном комплексе и некоторые пути их решения// Курортно-рекреационный комплекс в системе регионального развития: инновационные подходы. 2014. №1 С. 335-338.

Размещено на Allbest.ru