Відображення людини як об'єкта професійного менеджменту в теоріях "Х", "Y", "Z"

Размещено на http://www.allbest.ru

Горелов Д.К.

Група УВ-41

ФММ

Студент спеціальності менеджмент організацій

Національний технічний університет України

"КПІ", м. Київ.

Відображення людини як об'єкта професійного менеджменту в теоріях «Х», «Y», «Z»

Анотація. Стаття присвячена розгляду людини, як об'єкта менеджменту, як науки, з точки зору теорій «Х», «Y», «Z». Проаналізовано теорії «Х», «Y», «Z» з метою виявлення найефективнішої. Виявлена різниця у ефективності роботи підприємства за умови слідування менеджером кожної з теорій.

Ключові слова: управління, керівник, працівник, підприємство, вимоги до працівника.



Горелов Д.К.

Группа УВ-41

ФММ

Студент специальности менеджмент организаций

Национальный технический университет Украины

"КПИ", Киев.

Отображение человека как объекта профессионального менеджмента в теориях «Х», «Y», «Z»

Аннотация. Статья посвящена рассмотрению человека, как объекта менеджмента, как науки, с точки зрения теории «Х», «Y», «Z». Проанализированы теории «Х», «Y», «Z» с целью выявления наиболее эффективной. Выявленная разница в эффективности работы предприятия при условии следования менеджером каждой из теорий.

Ключевые слова: управление, руководитель, работник, предприятие, требования к работнику.



Gorelov D.K.

Group UV-41

Faculty of management and marketing

Student of specialty management organizations

National Technical University of Ukraine

"Kyiv Polytechnic Institute"

Showing a person as an object of professional management theories «X», «Y», «Z»

Annotation. The article considers the person as an object of management as a science, in terms of the theory of "X», «Y», «Z». We analyzed the theory of "X», «Y», «Z» to identify the most effective. Revealed the difference in the performance of the enterprise, provided following the manager of each of the theories.

Key words: management, managers, workers, enterprise requirements for employees.



Постановка проблеми

У сучасний період вітчизняна наука управління переживає своєрідний етап інтенсивного розвитку та оновлення. Відбувається це по багатьом, як внутрішнім, так і зовнішнім причин: здійснення реформ в суспільстві, перехід до ринкових відносин, критика авторитарних методів управління, пошук раніше невідомої інформації з Заходу і необхідність її творчої переробки, пошук національної моделі управління і т. д.

Аналіз останніх досліджень та публікацій

Дослідженням даного питання, окрім Д. МакГрегора займалися такі вчені як А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер. Серед вітчизняних вчених це питання досліджували С. Бандур, А. Амоша, Д. Богиня, А. Колот.

Постановка завдання

людина менеджмент менеджер теорія

Завданням статті є розгляд трьох теорій мотивації праці та детальний аналіз кожної з них. Визначення сутності людського фактора, як об'єкта у теоріях мотивації праці. Встановити можливості та шляхи використання даних теорій на практиці та з'ясування положень, які вливають на кожну з доктрин (теорій).



Основний виклад матеріалу

Однією з найбільш послідовних сучасних теорій мотивації діяльності людини, що орієнтуються на активізацію людського фактора, є концепція професора Мічиганського університету Д. Макгрегора, який аналізує дві умовно звані теорії: теорію Х і теорію Y. Теорія Х була спочатку розроблена Ф. Тейлором, а потім розвинена і доповнена Д. Макгрегором, який додав до неї теорію Y. «Теорія Х» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем. «Теорія Y" відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Взагалі, теорії X, Y, - це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосовувати досить різні стимули до праці.

Дуглас МакГрегор, проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

· Завдання, що одержує підлеглий;

· Якість виконання завдання;

· Час отримання завдання;

· Очікуваний час виконання завдання;

· Засоби, наявні для виконання завдання;

· Колектив (оточення), у якому працює підлеглий;

· Інструкції, отримані підлеглим;

· Переконання підпорядкованого в посильності завдання;

· Переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

· Розмір винагороди за проведену роботу;

· Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці фактори, які залежать від керівника, в тій чи іншій мірі впливають на працюючого і визначають якість і інтенсивність його праці. На основі цих чинників МакГрегор сформулював два різних підходи до управління, які назвав теорією X і теорією Y.

Теорія Х:

· Середній людина ледача і прагнути уникати роботи;

· Працівники не дуже честолюбні, бояться відповідальності і хочуть, щоб ними керували;

· Для досягнення цілей підприємства треба примушувати працівників працювати під загрозою санкцій, не забуваючи при цьому і про винагороду;

· Суворе керівництво і контроль є головними методами управління;

· У поведінці працівників домінує прагнення до безпеки.

На цих постулатах про людину як поганого, несумлінного і безініціативного працівника слід, відповідно до даної теорії, будувати управління організацією. У діяльності керівника повинна переважати мотивація підлеглих, заснована на страху покарання.[1]

Теорія «Y», що є доповненням теорії «X», в тому вигляді, в якому вона існує зараз, склалася в 60-х роках, хоча її ідеї розвиваються приблизно з 30-х років. Дана теорія будується на протилежних теорії «Х» принципах і включає наступні постулати:

· Небажання працювати - це не вроджена якість працівника, а наслідок поганих умов праці, які пригнічують природжену любов до праці;

· При сприятливому, успішному минулому досвіді працівники прагнуть брати на себе відповідальність;

· Найкращі засоби здійснення цілей організації - винагорода і особистісний розвиток;

· При наявність відповідних умов співробітники підсилюють мети організації, формують в собі такі якості, як самодисципліна і самоконтроль;

· Трудовий потенціал працівників вище, ніж прийнято вважати. У сучасному виробництві їх творчі можливості використовуються лише частково.

Головний практичний висновок теорії «Y» такий: необхідно надавати працівникам більше свободи для прояву самостійності, ініціативи, творчості і створювати для цього сприятливі умови.

Обидві ці теорії мають рівне право на існування, але в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської думки в

цілому. Навіть розроблені рекомендації для підприємств певного типу, яка з теорій буде краще пасувати їм (табл. 1).



Таблиця 1

Передумови для організацій типів «Y», «X»

В даний час деякі американські, японські та вітчизняні менеджери розглядають «теорію X» як застаріле уявлення про працівника, притаманне кінця 19 - початку 20 століть, коли розвивається мануфактурне і потім фабричне виробництво, яке носило безликий характер, тобто не вимагало від працівника прояви його особистої зацікавленості, людина розглядалася як економічна одиниця.

Хоча в порівнянні з 20-ми роками відбулося помітне поліпшення в відносинах межу працівниками та підприємствами, але воно не настільки велике, щоб відмовитися від теорії Х. На практиці ж вона залишається переважаючою моделлю стилю керівництва.

Принциповою особливістю концепції Макгрегора, на що не завжди

звертають увагу, є те, що теорія Х та теорія Y не носять дослідницького характеру, тобто не відповідають на питання, як це відбувається насправді.

Суть концепції - встановлення залежності між стилем управління і поведінкою службовців. Авторитарний керівник не обов'язково та людина, яка свідомо вважає своїх підлеглих ледачими, інертними істотами, здатними підкорятися лише окрикам і загрозам. Насправді багато менеджерів цілком реально сприймають людей такими, які вони є насправді, з їх складним внутрішнім світом, але в силу об'єктивних обставин чи інших причин поводяться з підлеглими так, як описано в моделі авторитарного керівника. Причому це не завжди може залежати від суспільних умов. Навіть при демократичному ладі багато керівників практикують автократичні методи управління. Іноді за зовнішньою розв'язністю у них дійсно ховається цинічний погляд на людей. Набагато частіше авторитарний стиль нав'язаний об'єктивними умовами, незважаючи на те, що суб'єктивно вони, цілком імовірно, не схильні до нього.[2]

Тому вважається, що в інших ситуаціях не людина вибирає собі стиль керівництва, а стиль вибирає собі людину. І вибір буває незалежний від волі і свідомості самого керівника. Причинами вибору авторитарної моделі може бути неорганізованість на виробництві, розвал трудової дисципліни, некомпетентність керівника або підлеглих.

Оскільки концепція Д. Макгрегора носить яскраво виражений інструментальний характер, то перед тим, як компанія захоче перебудувати систему управління, вона повинна продіагностувати реальні умови і відповісти на ряд питань:

1. яке ставлення до підлеглих в компанії (рівень довіри, залучення до ухвалення рішень, розвиток ініціативи);

2. чи відповідає продуктивність праці очікуваному рівню (можливо, що вона досить висока і реорганізація не потрібна);

3. який стан трудової дисципліни і втрати робочого часу, страйків, вимушених простоїв і т. п.), який організаційний клімат в цілому.

Знаючи реальний стан менеджери можуть будувати свої відносини, виходячи або з теорії Х, або з теорії Y. Вони не обов'язково повинні бути альтернативними, що виключають одне одного. На практиці зустрічаються і змішані типи, з елементами того й іншого стилю. Крім того, менеджер може змінювати свою концепцію управління залежно від ситуації, що склалася, зовнішньої кон'юнктури, фази розвитку підприємства, переходячи від авторитарного до демократичного стилю, або навпаки.

Слід розуміти, звичайно, що обидві теорії стилів управління Макгрегора відображають лише припущення і умоглядні висновки щодо природи трудової діяльності і не підкріплені відповідними емпіричними дослідженнями. Через деякий час після публікації робіт Макгрегора стало ясно, що його концепція часто отримує помилкове тлумачення.

На думку Макгрегора, теорія Х пояснює наслідки застосування певної стратегії менеджменту, описує природу людини. Спотворення концепції, по видимому, обумовлено зміщенням двох різних аспектів. Ухвалення менеджментом однієї з двох теорій створює відповідний організаційний клімат, структуру управління та соціальну політику. Коли

людей позбавляють можливості задовольнити у праці найважливіші для них життєві цінності і потреби (теорія Х), вони відповідно і поводяться апатично або пасивно, чинять опір нововведенням, охоче піддаються демагогії. Для виправлення стилю керівництва в компанії рекомендується спочатку детально описати зміст роботи, структуру і розподіл завдань, а потім змінити систему комунікацій і застосовувати нові методи матеріального і нематеріального заохочення.

Центральним питанням усунення негативних наслідків теорії Х потрібно вважати встановлення високого, але обґрунтованого рівня вимог до працівника.[3] Це стимулює його до досягнення і розкриття своїх здібностей до підвищення трудового вкладу. Контроль за підлеглими, в такому випадку повинен бути обмеженим, що допускає мінімальне втручання менеджерів в їх діяльність. В решті-решт, нехай не відразу, але практикування «теорії Х» веде до падіння економічної ефективності компанії.

Звичайно, в концепції Макгрегора чимало обмежень. Так, у зв'язку з інтенсивними нововведеннями на сучасних підприємствах виникають не передбачені «Теорією Х» труднощі. Перша реакція менеджерів на проблеми, що виникають в ході впровадження нововведення, прагнення повернутися до старих методів управління. Не отримавши миттєвих результатів, або не отримавши того, що очікували, починають старе цінувати вище нового.

Людський аспект підприємства

Традиційний підхід до управління виражений «теорією Х». Головна задача менеджменту - виробництво речей за допомогою людей, яких треба нагороджувати, контролювати і карати, якщо необхідно досягти ефективного застосування людей, обладнання та капіталів. Середньостатистична людина по природі ледача, тобто вона прагне працювати настільки мало, наскільки це можливо. Вона позбавлена амбіцій, почуття відповідальності і воліє бути керованою, аніж керувати. Додатково до всього, вона егоїстична і байдужа до справа організації. У реальній практиці методи керівництва представляють якийсь баланс між жорсткими і м'якими формами. У жорстких недолік той, що примус, який викоритсувує менеджер зустрічає відкритий опір робітників: рестрекціонізм, войовничо налаштовані профспілки, прихований саботаж. У м'яких методів свої недоліки. Часто вони обертаються складанням із себе управлінських повноважень і невисокою старанністю: менеджер очікує від підлеглих більше того, що реально отримує. Комбінація того і іншого, особливо популярна сьогодні, спирається на формулу «строго, але справедливо».

«Теорія Х» заснована на помилкових уявленнях про природу людини, змішанні того, що є наслідок, а що причина.[4] Те, як уявляє собі поведінку «теорія Х», пояснюється не природою людини, а природою промислової організації. Для вірного розуміння людської поведінки необхідно проаналізувати мотиви. Найбільш доцільно для цього застосувати ідеї, запропоновані А. Маслоу. Він виділив фізіологічні потреби, потребу в безпеці, соціальні, егоїстичні потреби і потреби в самореалізації.

Всі ці потреби розташовані ієрархічно. Мотиватором служать тільки незадоволені потреби, а задоволені ні до чого не спонукають. Про це забувають при традиційному методі управління. Як тільки задоволені фізіологічні потреби, у робочого виникає потреба в безпеці, і насамперед у гарантії зайнятості, відсутність сваволі, дискримінації та фаворитизму з боку адміністрації. Коли у робітника немає страху за власне існування, мотивом його поведінки стають соціальні потреби.[5]

Менеджери знають про них, але бояться, щоб їх задоволення не принесло шкоди. Однак соціальні дослідження вчених переконують, що згуртована група домагається більших успіхів, ніж окремі індивіди. Якщо менеджмент з помилкових переконань пригнічує і обмежує колективістські прагнення робітників, він зустрічає організований опір. Така поведінка робітників - всього лише наслідок, а не причина.

Егоїстичні потреби - у статусі, досягненні, незалежності, змаганнях, компетентності, визнанні та повазі - не заявли про собі доти, поки не задоволені попередні потреби. У звичайній організації вкрай складно задовольнити вищі потреби тих, хто стоїть знизу управлінської піраміди. При традиційній організації праці і в масовому виробництві цього аспекту мотивації приділяється вкрай мало уваги. І практично зовсім неможливо задовольнити потребу п'ятого рівня - потреба в самореалізації.

Незадоволеність більшості людей в тому, що на виробництві, такому, яким воно зараз є, не вдасться належним чином задовольнити нижчі потреби, обмежує або відкладає їх бажання піклуватися про вищі потребах.[7]

Придушення потреб будь-якого рівня деформує людську психіку і поведінку. Людина з пригніченими потребами в безпеці, статусі, самореалізації є неповноцінною. Його неповноцінність відіб'ється на поведінці. Пасивність і прагнення уникати відповідальність відображають не «людську природу», а форми поведінки. Вони є суттю симптомів хворобі організації.[8]

Часто менеджери запитують: «Чому люди пасивні? Ми їм добре платимо, створюємо належні умови праці, забезпечили гарантії зайнятості та пільги. Але вони не прагнуть витрачати зусилля понад мінімум ». Інакше кажучи, адміністрація задовольнила потреби робочих фізіологічно і в безпеці, але після цього мотивація переміщається на соціальний рівень. А на якому рівні знаходиться трудова активність? На вищому. Але адміністрація продовжує приділяти увагу задоволенню нижчих потреб, не піклуючись про соціальні, егоїстичних і духовних. Тому й результати малоефективні.

Коли закриті канали задоволення вищих потреб, гроші стають єдиним об'єктом бажання і метою діяльності, хоча вони мають відносну цінність. Якщо адміністрація задовольняє нижчі і блокує вищі потреби, то робітники будуть вимагати все більшої і більшої зарплати, оскільки зростання зарплати компенсує їм неможливість задовольнити всі інші потреби.

Людину можна заманити і утримати на підприємстві зарплатою, безпечними умовами праці, гарантією зайнятості лише до тих пір, поки все це актуально для нього. Метод батога і пряника ефективний до деякої межі. Але коли людина досягає високого матеріального рівня життя, метод перестає діяти. Мотивом тут служать вищі потреби. Сучасна технологія виробництва конструюється таким чином, що автоматично знімає проблему задоволення нижчих потреб. Система управління і технологія, створивши всі умови для задоволення нижчих потреб, тим самим позбавили себе приводу застосовувати традиційні методи батога і пряника - примус і економічну винагороду. Накази, погрози, контроль даремні при мотивації людей, орієнтованих на соціальні та духовні цінності.

Люди, позбавлені можливості реалізувати на роботі знання, важливі для них, поводяться так, як пророкує «теорія Х»: вони ледачі, пасивні, чинять опір змінам, ухиляються від відповідальності, висувають нерозумні економічні вимоги.

Більш правильно відображає природу людини і мотивацію є «Теорія Y». Згідно такої концепції, люди від природи не пасивні і не ледачі. Вони такі, якими їх робить організація. Вони - її результат. Адміністрація несе відповідальність за розвиток в них кращих якостей і високих потреб.

«Теорія Х» - це щось на зразок класичної механіки Ньютона, а «теорія Y »подібна сучасній фізиці, але тільки в області соціальних наук. Але час для «теорії Y» ще не настав, і побудувати підприємство тільки на її принципах сьогодні неможливо, як в 1945 г неможливо було побудувати атомну електростанцію.[9]

У сучасному виробництві багато - технологія, управління - побудовано на принципах «теорії Х». Рутинна робота розвиває пасивність, відбиває бажання брати на себе відповідальність, робить працю безглуздим. Зміна в бік «теорії Y» будуть відбуватися повільно. Поки що задоволення вищих потреб - соціальних, егоїстичних і духовних - люди знаходять не на виробництві, а поза ним.

Теорія Z

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятох людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язано з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, т. е. необхідність урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що отримало назва Теорії Z:

· Люди воліють працювати в групі і воліють груповий метод прийняття рішень;

· Повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;

· Переважніше неформальний контроль за результатами праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки;

· На підприємстві повинна існувати постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою;

· Переважніше повільна службова кар'єра з просуванням людей по досягнення певного віку;

· - Адміністрація проявляє постійну турботу про працівника і забезпечує йому довгостроковий або довічний найм;

· Людина - основа будь-якого колективу, і саме вона забезпечує успіх підприємства.

Таким чином, метою кадрової роботи є максимально ефективно використовувати людські ресурси. Людський потенціал стає одним з найважливіших факторів підприємництва. І з точки зору кадрових служб сприяти розвитку підприємницької активності працівників, створюючи для цього сприятливі умови.

В організаціях типу «Z» свідомо і планомірно застосовуються моральні механізми регуляції: проявляється інтерес до людини як особистості, а не просто як до працівника, значна увага приділяється неформальним взаєминам.[10]

Теорія Z передбачає задоволення потреб нижніх рівнів в ієрархії потреб Маслоу, турботу про добробут працівників. Вона також відповідає потребам середнього рівня, оскільки враховує особливості процесу утворення колективу. Нарешті, вона передбачає задоволення запитів вищих рівнів, дозволяючи працівникам брати на себе відповідальність і брати участь у прийнятті рішень. Тому теорія Z досить ефективна, так як вона намагається охопити потреби всіх рівнів.

Пріоритет у найбільш послідовному і масовому застосуванні цієї концепції, безперечно належить керівникам японських підприємств. Японський менеджмент, найповніше що співпадає з концепцією «людського потенціалу», не просто інший, це менеджмент якісно іншого, більш високого рівня. Очевидно також і те, що можливість використання цієї концепції визначається аж ніяк не національною специфікою, а тим, наскільки розвиненим в культурному та освітньому відношенні є працівник і дане суспільство в цілому. Незважаючи на те, що вироблення «Теорії Z» стала природним, черговим кроком на шляху розвитку науки управління, за своїм змістом і за формами практичної реалізації вона являє собою пряму протилежність двох попереднім теоріям. Те, від чого колишні концепції відверталися, тепер всіляко підтримується і заохочується.

Основне завдання керуючого, який явно чи неявно керується «Теорією Х» або «Теорією Y», полягала в тому, щоб знайти і навчити людину для виконання тієї чи іншої функції. Відповідно ж до «теорією Z» основна проблема полягає в тому, щоб підібрати для людини таку функцію або комплекс функцій, які дозволяють йому найкращим чином реалізувати свій потенціал, розвинути себе. Звичайно ж, машинне виробництво залишається при цьому машинним виробництвом і технологічний рівень ставить свої межі на шляху здійснення концепції «людського потенціалу». Характер сучасного, навіть самого передового, в технологічному відношенні, масового індустріального виробництва ще далекий від того, щоб давати повний простір для самореалізації людини. Але все ж тут поворотний пункт продуктивності, максимізації і стабілізації прибутку та інші починають вирішуватися принципово іншим чином.

Так, ще на рубежі 60-70-х років у ряді японських компаній прийшли до висновку, що службовець тоді отримує більше задоволення, коли його робота носить більш цілісний, хоча й більш складний характер, відрізняється різноманітністю, а не тоді, коли він, як робот, змушений монотонно виконувати одну і ту ж просту операцію на конвеєрі. Наприклад, в 1971 році на заводах компанії «Міцубісі електрик» зайнялися укрупненням технологічних операцій, відмовившись від конвеєрних ліній і заміні їх бертовими столами, за якими або цілком виріб (електрична котушка, фен), або його великий блок збиралися одним працівником. Введена тоді ж програма підвищення різноманітності роботи та розвитку самоврядування надавала робочим право вибирати специфіку і графік роботи, елементи системи контролю якості, витрат, безпеки, визначати необхідність понаднормових робіт і т. П. Безпосереднім результатом введення цієї системи стало зменшення шлюбу з 6% до 0 , 3% і зростання продуктивності на 20%.

Таким чином, відмінною рисою теорії «Z» є обґрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», т. е. підприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагають розвитку у співробітників - за допомогою відповідної організації та стимулювання - відносин довіри, солідарності, відданості колективу і загальним цілям, задоволеності працею і перебуванням на підприємстві (в корпорації), продуктивності праці.[11]

Головним мотиватором поведінки працівників виступає побудована за клановим принципом корпорація. Ознаками такого роду корпорації є: довічне наймання, що створює тверді гарантії зайнятості та причетності до спільної долі організації; повільне просування по службі; універсальний характер кваліфікації; широкі комунікації; колективний, що грунтується на узгодженнях, метод прийняття рішень і групова відповідальність; широка свобода дій і нечітко виражений механізм контролю; постійна турбота і соціальних та економічних потребах працівників; регулярну присутність керівництва на виробництві; довіра, товариське спілкування керівників з підлеглими; гласність; злагодженість рангових відмінностей; систематичне культивування здорового соціальної обстановки, корпоративних цінностей і відданості організації.[5]

Таким чином, теорія «Z» приділяє головну увагу колективної мотивації і розкріпаченню ініціативи працівника. Деякі автори стверджують, що ця теорія запозичує досвід мотивації спочатку американської, а потім транснаціональної корпорації «IBM». Однак при всій близькості теорії «Z» принципам мотивації «IBM» її відрізняють: незрівнянно більший акцент на колективному спонуканні до праці, відмова від принципів індивідуалізму, використання патріархальних традицій і цінностей. Відносна самостійність і оригінальність теорії «Z» ніяк не заперечує значущості досвіду «IBM» для теорії і практики мотивації.

Багато американських і західні організації, за винятком компаній, які мають деякі з цих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman - Kodak, збройні сили та інші менші фірми), не можуть перетворитися на японські і не захочуть цього, тому що їхня культура орієнтована на індивідуальність і значна частина уваги до колективу пригнічується.

З іншого боку, вважається, що Z-організації дуже важко піддаються змінам, якщо не змінювати їх культури, що вимагає часу. Вони неминуче відчувають втрату професіоналізму, тенденцію до упередженості за статевою та расовою ознакою при підборі кадрів, тому що воліють наймати людей собі подібних. Навіть при цьому вони знаходяться серед тривало процвітаючих фірм.



Висновок

У висновку варто зазначити, що чинна в Україні протягом багатьох років система, яку можна співвіднести з принципами «теорії Х», будеттормозіть розвиток економічного сектора країни. Навіть якщо технологічний рівень буде великий, то недосконале управління людським ресурсом не дозволить вийти економіці на професійно вищий щабель розвитку, бути конкурентоспроможною і гнучкою до змін зовнішнього середовища.

Тому необхідно розробити таку теорію управління, яка б включала найкраще з теорій Y, Z і повністю відповідала української специфіці. Обережний, тривалий підхід до формування російського менеджменту, що враховує особливості українського менталітету, різноманітність і широту українських умов, - найважливіше стратегічне завдання суспільства. Від неї багато в чому залежить не тільки перехід до ринкової економіки, а й місце України у світовому співтоваристві. Це рух до сучасних форм і методів управління, які будуть формуватися не сліпо, а на основі науково обґрунтованих заходів. Останнє набуває надзвичайно важливого значення в умовах стихійного формування ринку і внесе в цей процес елемент свідомості.

Однак завдання це не з легких і перш, ніж з'являться перші результати можливо пройдуть роки. Тому в ситуації, що склалася державі доцільно взяти на себе функцію стимулювання творчого і висококваліфікованої праці, оскільки підприємства з їх склалася системою внутрішньо колективних відносин до цього ще не готові. Держава може впливати на подолання кризи праці шляхом пропаганди зразків високої культури праці і виробництва. Для цього слід було б ефективніше використовувати спільні підприємства, пропускаючи через них певну частину працівників, які, повернувшись на свої підприємства, принесуть із собою і нові еталони культури праці. Вирішенню цієї завдання також сприяє регулярний обмін фахівцями з розвиненими промисловими країнами.

В ряду першочергових заходів повинна бути і переорієнтація служб соціального розвитку галузей і підприємств з суто соціально-побутових проблем на проблеми якості трудового життя, які в даний час практично випадають із сфери їхньої діяльності. Особливу увагу слід звернути на підбір кадрів для цих служб.

Можна очікувати, що вихід з кризової ситуації у сфері праці неминуче буде супроводжуватися дестабілізацією трудових відносин, так як торкнеться життєві інтереси багатьох груп працівників. Протидія інновацій буде виходити не тільки від працівників, зайнятих примітивним працею або мають компенсації за шкідливі умови праці, а й від висококваліфікованих фахівців застарілих професій. При існуючої низької цінності навчання та творчості для основної маси працівників їм буде психологічно складно існувати в тих умовах, коли результат залежить не тільки від наявних навичок, але й від здатності і бажання підвищувати кваліфікацію, коли рівень добробуту не дарується згори, а визначається мірою власної відповідальності за свою долю. Перехід до нових технологій у розвинених країнах супроводжувався серйозними соціальними наслідками, зумовленими безробіттям, збільшенням інтенсивності і нервово-психологічної напруженості праці.

В умовах демократизації політичного життя дестабілізація трудових відносин може мати тяжкі наслідки, якщо не будуть розроблені і вжито заходів з боку держави. При цьому важливе значення має контроль за станом громадської думки, що дозволяє прогнозувати стихійне поведінку мас.



Список використаної літератури

1. Герчикова І. Н. Менеджмент. - М .: ЮНИТИ, 2001, - 501 с.

2. Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2001, - 720 с.

3. Історія менеджменту / Под ред. Д. В. Валового. - М .: ИНФРА-М, 1997,

-256с.

4. Кравченко А. І. Історія менеджменту. -М .: Академічний Проект, 2000, -

352 с.

5. Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. - М .: ІД ФБК-ПРЕСС, 2000, - 502 с.

6. Мескон М. Х, Альберт М, Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М .: Справа, 1998, - 800 с.

7. Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації. - М .: Аспект Пресс,

1999, - 279 с.

8. П'ю Д. С., Хіксон Д. Дж. Дослідники від організаціях, 1999

9. Співак О. В. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб .:

Питер, 2000, - 416 с.

10. Управління персоналом організації / Под ред. Кибанова А. Я. - М .: ИНФРА - М, 1999, - 512 с.

11. Шекшня С. В. Управління персоналом організації. - М .: ЗАТ «Бізнес-школа» «Інтел Синтез», 1997, - 336 с.

Размещено на Allbest.ru

...