Формирование миссии МУЗ "ЦРБ" Гурьевского района

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие миссии и специфика целей организации

1.1 Понятие миссии организации и процесс её разработки

1.2 Специфика целей организации как объекта управления

1.3 Процесс установления целей организации

2. Анализ состояния системы целей МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

2.1 Основные характеристики МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

2.2 Анализ существующей миссии и системы целей организации

2.3 Оценка современной ситуации по охране здоровья населения

Гурьевского района

2.4 SWOT-анализ МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

3. Разработка миссии и системы целей МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

3.1 Определение миссии МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

3.2 Разработка системы целей МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

Заключение

Список литературы

Приложения

миссия организация управление цель

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Наиболее важная задача руководителя компании состоит в том, чтобы определить миссию и цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью курсовой работы является изучение процесса разработки миссии и системы целей на примере МУЗ «Центральная районная больница» Гурьевского района.

Задачами курсовой работы являются:

· рассмотрение миссии и специфики целей организации;

· проведение анализа деятельности МУЗ "НРБ» Гурьевского района;

· формулировка миссии и предложение целей развития данного учреждения.

Объектом исследования является МУЗ "Центральная районная больница» Гурьевского района.

Предмет исследования - среда в которой действует учреждение, и ее влияние на миссию и цели.

Методы сбора и обработки информации: работа с литературой, анализ статистических данных, документов организации, SWOT-анализ.

В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты целеполагания. Во второй и третьей анализируется состояние организации и ее окружения. В проектной части курсовой работы полученные теоретические знания применяются на практике в виде разработки конкретных предложений по формулировке миссии и целей МУЗ "ЦРБ» Гурьевского района.

1. Понятие миссии и специфика целей организации

1.1 Понятие миссии организации и процесс её разработки

Общепризнано, что наиболее целесообразно начинать процесс определения стратегии фирмы с формулирования миссии Антонов, В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / В. Антонов, Г. Серебрякова. - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2006. - С.25..

Миссия - это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать: основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого ее существования.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В процессе конкурентной борьбы и стратегического развития компаниям приходится соизмерять желаемые стратегические цели с реальными возможностями. Здесь существуют два подхода к формированию стратегической миссии: широкий и узкий.

Широкий подход заключается в стремлении обеспечить максимальный стратегический потенциал и гибкость; определяет миссию в общих терминах и избегает жесткой привязки стратегии компании к какой-либо ограниченной номенклатуре производимой продукции или услуги, группе потребителей или управленческой технологии. К достоинствам широкого подхода следует отнести достижение стратегических преимуществ за счет широкого ассортимента предлагаемой продукции, ориентации на многочисленные сегменты рынка и группы потребителей, гибкость в управлении и изменениях. Недостатком подхода является фактически деспециализация, размывание рыночного фокуса и имиджа компании, падение эффективности управления из-за неопределенности и организационной нестабильности.

Узкий подход, с одной стороны, позволяет избежать ряда недостатков, присущих широкому подходу, т.к. повышает эффективность за счет специализации, делает более определенными рыночную и потребительскую ориентации предприятия, но, с другой стороны, сужает перспективы развития только рамками имеющейся специализации и снижает гибкость реакции предприятия на рыночную ситуацию, возможность производства непрофильной продукции, обслуживания новых клиентов.

Из-за неудачного заявления о миссии, либо слишком узкого, либо чрезмерно широкого могут возникать проблемы, связанные с показателями функционирования. Если миссия не обеспечивает общей направленности (не задает унификации) корпорации, менеджеры могут не понять, в каком направлении в целом движется компания.

Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе ту основную, существенную причину, раскрывающую смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика. Это, с одной стороны, определяющая идея, превращающая организацию в частицу мирового хозяйства, имеющую свое важное предназначение и, следовательно, востребованную этим хозяйством, а с другой стороны - это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.

Миссия выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внутреннюю. Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями Хангер, Дж. Дэвид. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент». / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2008. -C.I29..

Внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплоченности организации, сопряжению целей предприятия и целей сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии предприятия.

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности, и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

В современной теории и методологии стратегического управления нет единого общепринятого подхода к разработке миссии организации. Миссия может быть сформулирована по-разному, исходя из различных предпосылок.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2002. - С. 74.:

история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

состояние среды обитания организации;

ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

отличительные особенности, которыми обладает организация.

Процедура разработки должна основываться на следующих принципах:

принцип стремления. Какой мы хотим видеть нашу организацию?

принцип рычага. Как использовать наши ресурсы таким образом, чтобы получить максимальную отдачу?

принцип объединения. Что мы хотим достичь вместе?

принцип концентрации. На каких из желаемых целей мы должны сконцентрироваться?

Правильно сформулированная миссия организации должна отвечать следующим критериям Формирование миссии и стратегического видения/ электронный ресурс/ [http://e-college.ru/xbooks/xbook103/book/index/index.html?go=part-006*page.htm]:

Не быть направленной исключительно на саму организацию.

Миссия должна быть краткой, конкретной и простой, понятной всем сотрудникам организации, чтобы служить конкретным руководством к действию. Хорошо, если миссию можно наглядно представить в виде рисунка.

В формулировке миссии не должно быть явного акцента на повышение прибыльности или какие-либо другие финансовые цели. Миссия больше отвечает на вопрос «почему?», чем на вопрос «что?».

Миссия должна отражать интересы максимального числа заинтересованных лиц организации, в ее формулировке не должны использоваться слова с отрицательным значением.

Миссия должна быть реалистичной, принимаемой всеми и не «подлежащей обжалованию».

Миссия должна отражать особенности организации, подчеркивать черты, которые отличают ее от других организаций. В то же время определение миссии не должно быть настолько узким, чтобы сдерживать развитие новых инициатив.

В формулировке миссии должны присутствовать этические нормы и компоненты организационной культуры, такие, как уважение к личности, внесение вклада в жизнь общества, помощь сотрудникам в развитии их возможностей и т.д.

Миссия не привязана ко времени.

В таблице 1.1 представлены вопросы, на которые надо ответить при определении миссии.

Таблица 1.1

Ключевые вопросы, на которые надо ответить при определении миссии Определение миссии. Определение целей/ электронный ресурс/ [http://www.iteam.ru/publications/strategy/

section]

Ключевые вопросы	Аспекты	Значение для сотрудников
Почему мы существуем? Кто мы? Чем мы занимаемся? Где мы сейчас находимся? Для чего и почему существует наша организация? В чем уникальность нашей организации? Какова причина существования нашей организации? Какова основная функция организации? Какова глобальная цель организации? Для кого существует организация? Кто наиболее важные заинтересованные лица в организации? Почему мы занимаемся той деятельностью, которой занимаемся? Какие основные потребности удовлетворяет наша организация?	- Самая главная цель -Основная функция -Причины существования - Заинтересованные лица Миссия не привязана ко времени	- Почему мы работаем здесь? - Можем ли мы отождествить себя с принятыми в организации процедурами и методами работы? - Почему нам важно, что организация существует? - Что мы хотим значить друг для друга и для нашего окружения? - Какую добавленную ценность мы хотим создавать в организации? Важные вопросы здесь - это мотивация, идентичность и общность взглядов

Сформулировав миссию, необходимо еще раз удостовериться в ее положительном восприятии сотрудниками, прежде чем продолжить работу.

1.2 Специфика целей организации как объекта управления

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. -- М.: Экономиста, 2006. - С.103.. Планируемые цели могут быть, как краткосрочными, так и долгосрочными.

Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-С.17..

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом, В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют два типа целей: финансовые и стратегические Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-С.18.. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукций и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы.

Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Все цели организации необходимо логически увязывать в определенную систему. Здесь решается основная задача - обеспечение непротиворечивости целей, что служит одним из условий их достижимости. При формировании целей организации необходимо использовать эффект синергии - усиление конечных результатов работы организации при одновременной реализации согласованных целей по сравнению с их разрозненным выполнением.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей Градов, А.П. Проблемы эффективности стратегии фирмы / А.П. Градов, А.А. Атавина // Экономическая наука соврем. России. - 2009. - № 1. - С.76.:

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.

Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.

При выборе целей, планировании и измерении эффективности на практике рекомендуется руководствоваться принципом SMART (suitable, measurable, achievable, realistic, time) Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебник. / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 146.:

соответствие определенному ключевому показателю эффективности;

измеримость с целью обеспечения мониторинга;

достижимость;

реалистичность;

актуальность.

1.3 Процесс установления целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - С.34.:

• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.

Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия Пурлик, В.М. Цели фирмы сквозь призму современных теорий/ В.М. Пурлик // Вестник Московского ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2010 - № 3. - С.19.:

• цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня;

• цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;

• цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;

• цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;

• с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что установление миссии и целей, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления. Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация.

2. Анализ состоянии системы целей на МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

2.1 Основные характеристики МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

Официальное наименование учреждения полное: Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» Гурьевского района, сокращенное: МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района.

Юридический адрес и местонахождение: 652780 г. Гурьевск, ул. Коммунистическая, 21.

Форма собственности - муниципальная. Учреждение является юридическим лицом, созданным собственником - Гурьевским районом.

МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района входит в систему здравоохранения Кемеровской области и координирует работу всех медицинских учреждений на территории Гурьевского района, независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности.

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для оказания медицинских услуг населению.

Основные виды медицинской деятельности МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района следующие:

стационарная помощь

амбулаторно-поликлиническая помощь (в том числе в условия дневного стационара и стационара на дому)

доврачебная медицинская помощь

предоставление медицинской экспертизы

работы и услуги по специальности скорой и неотложной медицинской помощи

предоставление прочих услуг и выполнение работ

платные медицинские услуги (утвержденные в установленном порядке) Полный перечень услуг, оказываемых МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района, указан в Приложении 1.

Производственная структура МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района представлена в Приложении 2.

В структуру МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района входят:

Отделения общей врачебной практики (семейные) -5, в том числе г. Гурьевск - 2, п.Раздольный -1, с.Сосновка -1, с.Новопестерево -1.

Поликлиники - 4.

Фельдшерские пункты -15.

Стоматологическая поликлиника -1

Роддом на 25 коек.

Больницы на 196 коек.

Количество обслуживаемого населения - 46 тыс. человек.

Больница имеет в своем распоряжении здания с определенной территорией, соответствующее медицинское оборудование и аппаратуру, хозяйственный инвентарь и другое имущество.

Данные для анализа показателей, характеризующих деятельность МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

Показатели	2008	2009	Отклонения абсолютные	Отклонения %
1	2	3	4	5
Количество коек	208	196	-12	-5,8
Койко-дни	72649	65982	-6667	-9,2
работа койки	349,3	336,6	-12,7	-3,6
пролечено больных	7626	7426	-200	-2,6
среднее пребывание	9,5	8,9	-0,6	-6,3
Количество коек в дневном стационаре	52	58	6	11,5
Койко-дни	31974	29014	-2960	-9,3
пролечено больных	3364	2982	-382	-11,4
среднее пребывание	9,5	9,7	0,2	2,1
Посещения	443374	450067	6693	1,5
Число посещений на 1000 населения	9536,0	9742,3	206,3	2,2
Штаты, всего чел	1106,25	1060,75	-45,5	-4,1
врачи	174,75	174,75	0	0,0
средний	452,25	456,5	4,25	0,9
младший	218,75	193,75	-25	-11,4
прочий	260,5	250,5	-10	-3,8
Укомплектованность, %	70,7	81,3	10,6	-
врачи	57,2	58,4	1,2	-
средний	75,8	76,2	0,4	-
младший	72,2	102,2	30	-
прочий	69,5	85,4	15,9	-
Расходы - всего, т.р.	207334,5	214402,4	7067,9	3,4
зар. плата	105531,6	109358,9	3827,3	3,6
начисления	27358,3	27855,9	497,6	1,8
питание	4297,9	4879,8	581,9	13,5
медикаменты	16972,9	14638,1	-2334,8	-13,8
мягкий инвентарь	790	617,6	-172,4	-21,8
связь	945,1	958,9	13,8	1,5
коммунальные услуги	8019,7	8103,8	84,1	1,05
оборудование	32473,5	36311,9	3838,4	11,8
прочие расходы	10945,5	11677,5	732	6,7

Как показывают данные таблицы 2.1, за период 2008-2009 гт. снизилось количество коек в стационаре на 5,8%. Также снизилось количество пролеченных больных на 2,6% и на конец анализируемого периода составило 7426 человек.

Количество коек в дневном стационаре увеличилось на 11,5%, но при этом количество пролеченных больных уменьшилось на 11,4% и составило 2982 человека.

Увеличилось число посещений поликлиники на 6693 или 1,5% и составило в 2009 году 450067. Это говорит о изменении соотношения тяжелых и легких заболеваний среди населения Гурьевского района.

Штатная численность персонала за анализируемый период сократилась на 4,1% за счет сокращения численности младшего персонала на 11,4% и прочего -на 3,8%.

Укомплектованность кадрами в течение анализируемого периода увеличивалась с 70,7% в 2008 году до 81,3% в 2009 году. Однако остается низкой укомплектованность врачами - 58,4% в 2009 году, средним персоналом - 76,2%.

Расходы МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района возросли на 7067,9 тыс. руб. или 3,4%. Наибольшее влияние на увеличение расходов оказали рост расходов на питание и оборудование на 13,5% и 11,8% соответственно. За анализируемый период снизились расходы на медикаменты и мягкий инвентарь на 13,8% и 21,8% соответственно.

В течение 2008-2009 гг. существенных изменений по показателям, характеризующим деятельность медицинского учреждения, не произошло. В то же время отмечается тенденция снижения количественных показателей деятельности по стационарному лечению и увеличения количественных показателей по дневному стационару и поликлинической деятельности, что в целом отвечает основным направлениям развития системы здравоохранения.

2.2 Анализ существующей миссии и системы целей организации

Миссия МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района определена в функциональном смысле, то есть как цель создания, в Уставе. Целью создания учреждения является реализация государственной и муниципальной политики в сфере здравоохранения на территории Гурьевского района.

Такая формулировка имеет ряд недостатков и не может считаться полноценной миссией, поскольку не выполняет ни внешнюю, ни внутреннюю свои функции. Она не дает представления субъектам внешней среды представления о стремлениях, философии, имидже организации, а также не способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. В результате сотрудникам не ясна общая цель, предназначение учреждения.

Если миссия состоит в реализации государственной и муниципальной политики, то при изменении приоритетных направлений в сфере здравоохранения должна измениться и миссия. Если же миссия часто изменяется и при этом не происходит особо значимых изменений в организации, значит миссия оторвана от реальности и существует лишь номинально.

Целями МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района являются:

формирование и реализация муниципальных программ по охране здоровья населения Гурьевского района, содержащих показатели объема деятельности учреждений здравоохранения и объемы их финансирования;

совершенствование системы учета средств, получаемых больницей;

повышение эффективности использования ресурсов в здравоохранении;

повышение уровня квалификации медицинских работников, совершенствование системы их подготовки, переподготовки;

повышение заинтересованности населения Гурьевского района в сохранении и укреплении своего здоровья.

Недостатки заявленных МУЗ «ЦРБ» целей - это простое перечисление равнозначных целей, без соблюдения субординации, отсутствие конкретики, кроме того, охвачены не все сферы, применительно к которым должны устанавливаться цели.

Администрация больницы сегодня действует в условиях динамично изменяющейся внешней среды и должна сама определять и прогнозировать изменение факторов макроокружения и их влияние на клинику, перечень оказываемых услуг, цены, поставщиков, а самое главное - свои долгосрочные цели перспективного развития и стратегии их достижения.

Влияние среды сказывается на установлении миссии и целей организации, поэтому следует провести анализ среды, в которой действует МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района.

2.3 Оценка современной ситуации по охране здоровья населения Гурьевского района

Для разработки миссии и целей МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района в первую очередь необходимо провести анализ ключевых показателей, характеризующих состояние здоровья населения данного муниципального образования (района), выделения управляемых причин, на которые может влиять данное ЛПУ. Следовательно, учреждение должно сосредоточиться на управляемых факторах снижения показателей здоровья населения, то есть на разработке механизмов сокращения показателей смертности, инвалидизации и заболеваемости от управляемых причин.

Уровень здоровья населения муниципального образования, а также эффективность деятельности системы здравоохранения территории характеризуется рядом ключевых показателей, часть из которых представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели состояния системы здравоохранения МО Гурьевский район

Показатели	Факт	Измене ние, %
	2008	2009
1	2	3	4
Доля населения, охваченного профилактическими осмотрами, %	77,7	95,3	-
Доля амбулаторных учреждений, имеющих медицинское оборудование в соответствии с табелем оснащения, %	100	100	-
Доля муниципальных медицинских учреждений:
применяющих медико-экономические стандарты оказания медицинской помощи, %	100	100	-
переведенных на оплату медицинской помощи по результатам деятельности, %	100	100	-
переведенных на новую систему оплаты труда, ориентированную на результат, %	0	0
переведенных преимущественно на одноканальное финансирование через систему обязательного медицинского страхования, %	0	0
Число случаев смерти лиц в возрасте до 65 лет:
на дому -- всего, ед.	75	70	93,3
в том числе:
от инфаркта миокарда, ед.	0	0	100
от инсульта, ед.	4	10	250
в первые сутки в стационаре - всего, ед.	16	23	143,8
от инфаркта миокарда, ед.	1	1	100
от инсульта, ед.	5	4	80
Число случаев смерти детей до 18 лет:
на дому, ед.	3	3	100
в первые сутки в стационаре, ед.	0	0	100
Число работающих в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения (на конец отчетного периода) -- всего, чел.	161,2	165,4	102,6
в том числе
число врачей в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения (на конец отчетного периода), чел.	20,3	18,8	92,6
из них участковых врачей и врачей общей практики, чел.	5,75	5,63	97,9
число среднего медицинского персонала в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения (на конец отчетного периода), чел.	64,9	67,8	104,5
из них участковых медицинских сестер и медицинских сестер врачей общей практики, чел.	7,04	7,17	101,8
Уровень госпитализации в муниципальные учреждения здравоохранения, чел. на 100 чел. населения	16,7	16,3	97,6
Средняя продолжительность пребывания пациента на койке	9,4	8,8	93,6
в круглосуточном стационаре муниципальных учреждений здравоохранения, дней
Среднегодовая занятость койки в муниципальных учреждениях здравоохранения, дней	349,3	327	93,6
Число коек в муниципальных учреждениях здравоохранения на 10000 человек населения, шт	44,7	42,4	94,9
Стоимость содержания одной койки в муниципальных учреждениях здравоохранения в сутки, руб.	253,7	1193,6	470,5
Средняя стоимость койко-дня в муниципальных стационарных медицинских учреждениях, руб.	459	623,3	135,8
Объем медицинской помощи, предоставляемой муниципальными учреждениями здравоохранения, в расчете на одного жителя:
стационарная медицинская помощь, койко-день	1,5	1,4	93,3
амбулаторная медицинская помощь, посещение	10,05	9,7	96,5
дневные стационары всех типов, койко-день	0,7	0,72	102,9
скорая медицинская помощь, вызов	0,367	0,341	92,9
Стоимость единицы объема оказанной медицинской помощи муниципальными учреждениями здравоохранения:
стационарная медицинская помощь, руб.	843,9	1689,4	200,2
амбулаторная медицинская помощь, руб.	124,3	149,5	120,3
дневные стационары всех типов, руб.	125,7	119,7	95,2
скорая медицинская помощь, руб.	575,6	786,4	136,6

Как видно из данных таблицы, наблюдается положительная динамика большинства показателей, что говорит о повышении качества работы системы здравоохранения МО Гурьевский район. Доля населения, охваченного профилактическими осмотрами увеличилась с 77,7% в 2008 году до 95,3% в 2009 г. Все амбулаторные учреждения имеют медицинское оборудование в соответствии с табелем оснащения.

Заметно повысилась стоимость содержания одной койки в муниципальных учреждениях здравоохранения - с 253,7 до 1193,6 руб. в сутки или на 370,5%». Однако при этом средняя стоимость койко-дня в муниципальных стационарных медицинских учреждениях увеличилась только на 35,8% и в 2008 году составила 623,3 руб.

В то же время в Гурьевском районе существует ряд проблем в сфере здравоохранения.

Естественная убыль населения (на 1000 человек), -6,2, в то время как среднеобластной показатель - 3,1. Общая смертность - показатель на 1 000 населения остаётся высоким 19,5 при среднеобластном показателе - 16,1- Смертность превышает рождаемость в 1,5 раза (в 2008 году в 1,7 раза). По всем общепринятым демографическим критериям состояние населения на территории Гурьевского района находится в стадии демографической старости.

Младенческая смертность - в 2009 году умерло 4 ребенка в возрасте до 1 года. Областной показатель 8,6 (на 1 000 родившихся живыми), по Гурьевскому району - 6,7. Смертность детей в возрасте 1-4 года находится на высоком уровне. Очень высокий показатель, в 2009 году случаев смерти - 3 ребенка.

Смертность детей 5-9 лет также находится на высоком уровне. Показатель по сравнению с 2008 годом (1 ребенок) увеличился на 1,9%.

В структуре причин смертности на первом месте болезни системы кровообращения, на втором и третьем - травмы, отравления и новообразования.

В 2009 году была разработана «Программа развития кардиологической помощи населению Гурьевского района на 2010-2012гг. В рамках этой программы приобретено кардиологическое оборудование на сумму около 1732,5 млн.руб. Отмечается небольшое снижение смертности от сердечно-сосудистых заболеваний по сравнению с 2008 годом на 0,5%.

Наиболее востребованным видом услуг является амбулаторное посещение врачей - специалистов с целью получения консультации, а также стоматологические, диагностические услуги и услуги женской консультации.

Сохраняется высокая обращаемость населения в скорую помощь: норматив 0,318, а по Гурьевскому району 0,341 на одного жителя.

Таким образом, в системе здравоохранения Гурьевского района имеются как положительные, так и отрицательные изменения. На основе проведенного анализа показателей следует осуществлять целеполагание МУЗ «Центральной районной больницы» Гурьевского района.

2.4 SWOT-анализ МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

Как упоминалось в первой главе данной курсовой работы, разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды.

SWOT- анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила, weakness -слабости, opportunity - возможность, threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия.18

Результаты SWOT-анализа МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района представлены в таблицах 2.3 - 2.5.

Таблица 2.3

Матрица SWOT Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 110.

	Возможности: 1. Реализация национального проекта, обеспечивающего дополнительные государственные финансовые ресурсы для развития отрасли 2. Увеличение спроса на платные медицинские услуги повышенного качества 3. Использование опыта других регионов 4. Использование потенциала государственно-частного партнерства	Угрозы: 1. Старение населения 2. Ухудшение экологии 3. Сохранение значительной доли производств с неблагоприятными условиями труда 4. Ухудшение здоровья населения трудоспособного возраста
Сильные стороны: 1. Относительно высокий уровень кадрового обеспечения отрасли 2. Наличие системы подготовки, повышения квалификации медицинских кадров 3. Развитие инновационных процессов в отрасли 4. Развитие процессов структурной перестройки отрасли	ПОЛЕ СИВ 1. Качественная перестройка медицины 2. Повышение спроса населения на платные услуги самых квалифицированных медиков 3. Обучение врачей больниц передовым технологиям 4. Развитие направлений по лечению сложных заболеваний	ПОЛЕ СИУ 1. Большая занятость врачей связи с ухудшением здоровья экологии
Слабые стороны: 1. Нехватка ресурсов для финансирования программы развития отрасли 2. Низкое техническое состояние существенной части фондов больницы. 3. Невысокий уровень расходов бюджета на здравоохранение 4. Средний уровень здоровья населения	ПОЛЕ СЛВ 1. Ожидание полного финансирования отрасли	ПОЛЕ СЛУ 1. Ухудшение состояние здорового населения 2. Из-за плохого финансирования могут уйти лучшие врачи частные клиники 3. Нехватка медикаментов

Таблица 2.4

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Воздействие
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ 1. Развитие направлений по лечению сложных заболеваний	ПОЛЕ СМ 1. Обучение врачей больниц передовым технологиям
Низкая	ПЕОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ
	1. Качественная перестройка медицины 2. Ожидание полного финансирования отрасли	1. Повышение спроса население на платные услуги самых квалифицированных медиков

Таблица 2.5

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое положение	Тяжелое положение	"Легкие ушибленные места"
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК 1. Ухудшение состояние здоровья населения	ПОЛЕ ВТ 1. Большая занятость врачей в связи с ухудшением здоровья и экологии	ПОЛЕ ВЛ 1. Совмещение работы некоторых врачей с государственной службой к частной практикой
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕСК	ПОЛЕ СТ 1. Нехватка медикаментов	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Таблица 2.6

Анализ факторов внутренней среды

SWOT-ФАКТОРЫ	Значимость	Оценка	Степ. возд.
Основные сильные стороны
1 Наличие медицинского оборудования	0,25	3	0,75
2 Высокое качество услуг	0,20	2	0,40
3 Высокая квалификация работников	0,15	2	0,30
4 Наличие финансирования	0,40	4	1,60
Суммарная оценка	1		3,05
Основные слабые стороны
1 Низкий уровень руководства	0,40	4	1,60
2 Значительная часть морально устаревшего оборудования	0,30	5	1,50
3 Низкий процент обновления кадров	0,10	3	0,30
4 Значительные сроки диагностики пациентов	0,20	4	0,80
Суммарная оценка	1		4,20

Как показывает анализ таблицы, наиболее сильно влияют такие факторы, которые определяют сильные стороны, как (по степени убывания степени воздействия): наличие финансирования, наличие медицинского оборудования, высокое качество услуг, высокая квалификация работников.

Суммарное воздействие сильных сторон ЛПУ на его конкурентные преимущества недостаточно высоко и составляет 3,05. Это означает, что предприятие не имеет достаточно преимуществ для ведения конкурентной борьбы.

Среди факторов, которые обозначают слабые стороны предприятия следует выделить такие, как: низкий уровень руководства, значительная часть морально устаревшего оборудования, большие сроки диагностики пациентов, низкий процент обновления кадров. Суммарная оценка слабых сторон предприятия равна 4,20, что указывает на достаточной сильное влияние недостатков на конкурентные преимущества учреждения.

Таблица 2.7

Анализ факторов внешней среды

SWOT-ФАКТОРЫ	Значимость	Оценка	Степ. возд.
Основные сильные стороны
1 Хорошие связи с общественностью	0,10	2	0,20
2 Государственная поддержка	0,60	4	2,40
3 Значительная целевая аудитория	0,30	5	1,50
Суммарная оценка	1		4,10
Основные слабые стороны
1 Слабый имидж муниципального учреждения на рынке медицинских услуг	0,40	4	1,60
2 Ухудшение демографической ситуации	0,30	3	0,90
3 Эпидемии	0,30	3	0,90
Суммарная оценка	1		3,40

Анализ результатов показал, что наиболее сильное влияние на деятельность МУЗ «ЦРБ» оказывают такие факторы внешней среды, как государственная поддержка и значительная целевая аудитория. Суммарное воздействие сильных сторон предприятия на его конкурентные преимущества достаточно высоко и составляет 4,10.

Среди угроз, которые могут повлиять на деятельность данного ЛПУ, выделяются эпидемии и высокий уровень коррупции. Суммарная оценка слабых сторон равна 3,40. Это свидетельствует о высокой степени зависимости корпорации от изменения условий внешней среды.

Совокупный анализ внутренних и внешних факторов, которые влияют на конкурентные преимущества показывает, что МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района способна нормально работать, но для успешного функционирования в долгосрочной перспективе необходимо постоянно проводить работу для поддержки сильных сторон и устранение имеющихся слабых сторон (или снижение степени их влияния).

С учетом результатов проведенного анализа можно разработать миссию медицинской организации, поставить стратегические цели и сформулировать задачи, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.

3. Разработка миссии и системы целей МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

3.1 Определение миссии МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района

В узком понимании, т.е. в виде утверждения, раскрывающего смысл существования данного учреждения, миссию МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района можно сформулировать следующим образом: оказание высококвалифицированной доступной и качественной лечебно-профилактической помощи с целью сохранения и улучшения здоровья, а также увеличения долголетия населения Гурьевского района.

Это миссия-предназначение, которая способствует позиционированию организации во внешней среде. Она должна доводиться до широкой публики. Такая миссия способствует формированию положительного имиджа больницы в представлении субъектов внешней среды.

Миссия может быть представлена также как миссия-ориентация, которая способствует формированию организационной культуры и задает стратегические установки персоналу организации. Форма изложения такой миссии - ограниченно публичная, простыми, бесспорными, однозначно интерпретируемыми тезисами.

Миссия-ориентация МУЗ «ЦРБ» Гурьевского района...