Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА»

(ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В.Плеханова»)

ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет Экономики и Управления

Кафедра Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему Экономическая стратегия на примере ООО «Хит-Текстиль».

Выполнила Студентка очной формы обучения

Юрина Анастасия Николаевна

Научный руководитель:

Ст.преподаватель Кузибецкая Г.В.

Волгоград 2016

Оглавление

экономический стратегия предприятие хозяйственный

Введение

1. Теоретические разработки экономической стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и функции экономической стратегии предприятия

1.2 Типы экономических стратегий предприятия

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности на примере ООО «Хит-текстиль»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Хит-Текстиль»

2.2 Рекомендуемая экономическая стратегия предприятия и мероприятия по ее реализации на примере ООО «Хит-Текстиль»

Заключение

Список используемых источников

Введени

В условиях ожесточенной конкурентной борьбы, а также быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит успевать за изменениями, которые происходят в их окружении. Раньше многие фирмы могли довольно успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, которые связаны в основном с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Постоянное усовершенствование технологического, научного процесса, появление сети интернет, которая связывает и дает начало неожиданным идеям в том числе и для бизнеса, ускорение переработки и передачи информации, улучшение и упрощение ее усвоения а также ряд иных обстоятельств сформировали основу, влекущую за собой возрастание значимости стратегического управления. Стоит отметить, что необходимо создание нескольких стратегий, так как их разнообразие позволит увеличить эффективность управления компаниями. Каждая фирма имеет свою уникальность и особенность, то, что выделяет ее из ряда вон, поэтому для каждой фирмы необходим свой выбор стратегии, а,следовательно, напрашивается вывод, что универсального способа стратегического управления нет и быть не может.

Выбор стратегии будет зависеть от множества разных условий, таких, например, как: формы конкурентной борьбы и степень её жёсткости, характера и темпов инфляции, относительных преимуществ экономики нации на мировом рынке, а также внешних и внутренних факторов являющихся производственными и финансовыми ресурсами самого предприятия.

Уровень соответствия выбранной фирмой стратегии единым тенденциям, которые есть в предпринимательской сфере, на решающем уровне будет определять кроме того его конкурентоспособность.

Основная цель данной работы - продемонстрировать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью по управлению предприятием, и недооценив его трудно представить успешную работу предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Сегодня на этапе рыночных отношений невообразимо представить функционирование компании, которое бы никак не имело стратегию. Стратегия может быть установлена совокупность типов работы с целью свершения миссии компании. Формирование стратегии требует тщательного анализа внутренней и внешней сферы организации. Стратегия распадается на множество различных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Такой факт как имеющаяся стратегия у предприятия, достаточно важен, но это не будет единственным действием организации, так как нужно еще выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В целом же, диагностирование стратегии является анализом проекта управления компанией, который станет ориентирован на закрепление её позиций, удовлетворение покупателей и достижение поставленных целей. Нужно будет подвергать анализу стратегию, чтобы вычислить, в правильном ли направлении развивается предприятие, и воспринимать аргументированные решения для стабилизации деятельности.

Стратегическое планирование является на самом деле комплектом различных процедур и решений, при помощи которых станет разработана стратегия организации. Для разработки экономической стратегии предприятия, в данной курсовой работе поставлена такая задача, как изучение понятия планирования экономической стратегии предприятия, сущность, функции, структура стратегического планирования, этапы формирования экономической стратегии на предприятии.

В курсовой работе будет проведён анализ хозяйственной деятельности ООО «Хит-Текстиль», занимающейся пошивом и ремонтом одежды, также будут выявлены основные тенденции в развитии и функционировании данного предприятия.

Также будет предложены меры по повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия ООО «Хит-Текстиль», и рассчитано, насколько эффективны будут предложенные меры по отношению к предприятию.

1. Теоретические разработки экономической стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и функции экономической стратегии предприятия

Стратегическое планирование - это набор таких процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижения целей, функций предприятия.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегия выступает не только в виде инструмента объяснения, выработки и реализации долговременных целей и задач производственного, технологического, финансового, организационного и общественного характера, не только как фактор, выполняющий регулировку деятельность организации до того времени, пока намеченные цели и задачи не станут достигнуты, но одновременно и как средство взаимосвязи компании с внешней рыночной средой. Стратегия представляет из себя детализированный многосторонний комплексный проект, созданный для того, чтобы обеспечить претворение в жизнь миссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, при помощи которого обосновываются управленческие решения в сфере хозяйственной деятельности. Его главная цель обеспечить нововведения и организационные конфигурации, требуемые для жизнедеятельности фирмы. Как процесс стратегическое планирование включает 4 вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Процесс распределения ресурсов, который включает распределение и планировку материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов.

2. Приспособление к внешней среде или адаптация. Адаптация это способность предприятия приспосабливаться к довольно часто меняющимся рыночным условиям. По отношению к субъектам хозяйствования рыночная среда зачастую содержит как благоприятные, так и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Основная функциональная задача заключается в приспособлении своего механизма предприятия к имеющимся на рынке условиям, т.е., использование преимуществ в конкурентной борьбе и обход возможных угроз.

3. Координация и регулирование. Эта функция представляет собой согласование усилий различных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, которая предусмотрена стратегическим планом. Стратегия компании включает трудную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция данных целей и задач учитывает их деление на наиболее маленькие составляющие и укрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Данный процесс происходит не неожиданно, а на плановой базе в стратегическом плане.

4. Организационные изменения. Данные изменения предусматривают формирование организации, задача которой заключается в обеспечении персонала управления налаженной работой, развитие мышления менеджеров, с учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы данные организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т.е. их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования). Существует риск того, что цены могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

Из стратегических задач планирования возможно выделить следующие:

1. Ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития предприятия в рамках его стратегического предназначения (миссии).

2. Обязательность определения динамики приоритетности во времени факторов успеха предприятия с целью динамичного выбора ведущих функций и видов деятельности.

3. Разработка перечня противоречий в развитии предприятия, путей и способов их разрешения.

4. Определение исходного потенциала предприятия и его возможностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.

5. Планирование развития источников обеспечения качественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и охраны окружающей среды.

6. Оценка качественных и количественных результатов.

1.2 Типы экономических стратегий предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно утверждать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Подходы к выработке стратегии:

1. Лидерство в минимизации издержек производства

2. Специализация в производстве продукции

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

В случае следования стратегиям концентрированного роста, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста

Данные стратегии будут реализовываться в том случае если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения

Такие стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

Следует выделить 4 типа таких стратегий:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Оценка эффективности экономической стратегии

Эффективность мероприятий, проводимых в ходе реализации экономической стратегии на предприятии можно определить по расчету годового экономического эффекта. Для его расчета необходимо вычислить следующие показатели:

1. Изменение объема реализации:

Ор = (Op2 - Ор2)/Op1 *100, (2)

где Ор- изменение объема реализации, Ор1 - объем реализации до мероприятия, Ор2 - объем реализации, планируемый в ходе мероприятия.

2. Прирост производительности труда:

ПТ = Ор2/Ор1, (3)

где ПТ - прирост производительности труда, Ор1 - объем реализации до мероприятия, Ор2 - объем реализации, планируемый в ходе мероприятия.

3. Объем экономии численности:

Эч = (Чисх * ПТ) / (100 + ПТ), (4)

где Эч - экономия численности, Чисх - исходная численность рабочих предприятия, ПТ - прирост производительности труда.

4. Экономия себестоимости по заработной плате:

Эс/с.ЗП = ЗПср.год. * Эч, (5)

где Эс/сЗП - экономия себестоимости по заработной плате, ЗПср.год - заработная плата среднегодовая одного рабочего, Эч - экономия численности.

5. Экономия себестоимости по социальным отчислениям:

Эс/с.соц = Эс/сЗп * 0.26, (6)

где Эс/с.соц - экономия себестоимости по социальным отчислениям, Эс/сЗП - экономия себестоимости по заработной плате.

6. Экономия себестоимости по условно-постоянным расходам:

Эс/сУПР = (УПР/Ор1 - УПР/Ор2) * Ор2, (7)

где Эс/сУПР - экономия себестоимости по условно-постоянным расходам, УПР - условно-постоянные расходы при проведении мероприятия, Ор1- объем реализации до проведения мероприятия, Ор2 - объем реализации после проведения мероприятия.

7. Общая экономия по мероприятию:

Эу-г = Эс/сЗП +Эс/с.соц + Эс/сУПР, (8)

где Эу-г - экономия условно-годовая, Эс/сЗП - экономия себестоимости по заработной плате, Эс/с.соц - экономия себестоимости по социальным отчислениям, Эс/сУПР - экономия себестоимости по условно-постоянным расходам.

8. Годовой экономический эффект от проводимого мероприятия:

Эгод = Эу-г + Ек * К, (9)

где Эгод - годовой экономический эффект, Эу-г - экономия условно-годовая, Ек - нормативный коэффициент(0.3 - 0.35), К - капитальные затраты.

9. Срок окупаемости капитальных затрат:

Ток = К/Эгод, (10)

где Ток - срок окупаемости капитальных затрат, К - капитальные затраты, Эгод - годовой экономический эффект.

Таким образом, при разработке экономической стратегии предприятия, следует провести анализ его производственно-хозяйственной деятельности, подвергнуть оценке основные технико-экономические показатели предприятия, провести исследование внешней среды предприятия. Для разработки непосредственно стратегии, необходимо спрогнозировать будущий объем производства, разработать план реализации услуг, их ассортимент. Для предприятия, на котором разрабатывается экономическая стратегия, следует выбрать подходящие виды стратегий, разработать конкретные мероприятия по этим видам стратегий. Также, нужно предложить несколько альтернативных стратегий развития предприятия. По данным мероприятиям, необходимо рассчитать плановые технико-экономические мероприятия и провести сравнительный анализ с данными показателями отчетного года. С помощью этого анализа, можно определить эффективность мероприятий, а, следовательно, эффективность разработанной экономической стратегии для данного конкретного предприятия.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в динамичном развитии окружающей ее среды.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности на примере фирмы ООО «Хит-текстиль»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Хит-Текстиль»

Рассмотрим ателье «Хит-Текстиль», основным видом деятельности которого является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, предприятий, различных организаций, а также учреждений за счет производимой продукции, оказываемых услугах и выполняемых работах в сферах определяемых предметом деятельности.

В соответствии с уставными целями предприятие осуществляет следующие виды деятельности: оказание услуг, в данном случае, по ремонту одежды предоставление посреднических услуг по реализации продукции (работ и услуг) как собственного так и не собственного производства (реализация тканей и швейных принадлежностей).

Для получения желаемых результатов деятельности на каждом предприятии должна быть разработана стратегия развития предприятия. Цели деятельности, установленные на предприятии, образуют основу целей в разработке экономической стратегии предприятия. Для данного предприятия, основными целями будут:

· повышение прибыли от реализации работ, услуг

· повышение рентабельности услуг

Первым этапом разработки экономической стратегии предприятия является характеристика внешней среды, в которой функционирует данное предприятие.

Характеризуя макроокружение предприятия, нужно сказать, что предприятие функционирует в Российской Федерации, в условиях рыночной экономики.

При анализе непосредственного окружения предприятия, следует обратить внимание, что на рынке в г. Тольятти, функционирует около 80 предприятий подобного плана.

У исследуемого предприятия существуют 3 основных конкурента (представлены в таблице 1 (приложение 1).

Эти предприятия, как и изучаемое, являются наиболее крупными на рынке услуг города. С одной стороны исследуемое предприятие занимает авторитетное место на рынке услуг города, с другой же, имеет довольно серьезных конкурентов в своей отрасли. По мнению экспертов ООО «Хит-Текстиль», наиболее успешным среди конкурентов является ателье «Стоффа», расположенное в том же торговом центре, что и исследуемое предприятие, увеличивая конкуренцию между ними.

К анализу внутренней среды необходим очень тщательный подход, так как внутренняя среда состоит из множества факторов, от которых впоследствии будет зависеть экономическая стратегия предприятия. Исходные данные для анализа внутренней среды предприятия (приложение 2)

По данным таблицы 2. Складывается вывод о неэффективном планировании на предприятии, по причине того, что предприятие не получает прибыли и имеет достаточно быстро прогрессирующий убыток. Другие показатели экономической деятельности, такие как объем реализации, численность рабочих, выработка рабочих, также снижаются к 2015 году, что свидетельствует о неблагоприятной тенденции в развитии предприятия.

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкуренции продукции и услуг на основе внедрения достижений НТП, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Достаточно важная роль для реализации этих целей присваивается анализу хозяйственной деятельности предприятия. С его помощью предприятие вырабатывает стратегию и тактику собственного развития, обосновывает планы и управленческие решения, осуществляет контроль над их выполнением, выявляет резервы повышения эффективности производства, а также оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Анализ хозяйственной деятельности проводится по нескольким направлениям и, поскольку темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно зависит от величины издержек, прибыли и рентабельности производства, анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.

Объектами такого анализа являются:

· объем производства и реализации услуг

· динамика производства услуг

Анализ объема производства и реализации услуг (продукции) можно провести анализируя динамику производства услуг (реализации продукции): таблица 3 (приложение 3).

1. Фондоотдача рассчитывается по формуле:

Фо = Вр/Фср.г (11)

2. Фондоемкость рассчитывается по формуле:

Фе = Фср.г/Вр (12)

3. Фондовооруженность труда рассчитывается по формуле:

Фв.тр = Фср.г/Ч (13)

4. Фондорентабельность рассчитывается по формуле:

Фр = Пр/Фср.г*100 (14)

На таблице 3 видно, что предприятие наращивает основные фонды. Возможно, убыточность его объясняется именно приобретением новых основных средств.

Исходя из анализа эффективности использования ОФ в таблице 3, можно сделать вывод о том, что эффективность использования ОФ начинает повышаться. Тем не менее, показатель фондоретнабельности имеет отрицательное значение, что говорит о необходимости дальнейшего планирования увеличения эффективности использования основных фондов предприятия.

Коэффициент загрузки оборотных средств высчитывается по формуле:

Кз = СО/Вр (16)

Исходя из таблицы 4 (приложение 4), возможно предположить что уровень использования оборотных средств в 2014 году был наиболее эффективным. К 2015 году эффективность постепенно падает. Данная динамика достаточно четко прослеживается в показателе коэффициента оборачиваемости. Для дальнейшего эффективного использования оборотных средств, нужно, по меньшей мере, поднять коэффициент оборачиваемости до уровня 2014 года.

Один из важнейших показателей, характеризующий работу предприятий, является собственной стоимостью продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйственных субъектов.

Анализ структурных затрат в себестоимости услуг

Рассчитаем объем реализации по каждому виду оказываемых услуг. Для этого вычислим долю услуг в денежном выражении: таблица 5.

На примере себестоимости услуги А, рассмотрим зависимость себестоимости от объема реализации (приложение 6).

Расчет затрат на 1 рубль реализованных услуг рассчитывается по формуле:

З(1рубтп) = Стп/ТП (17)

где Стп - себестоимость услуг, ТП- объем реализации услуг

Общая сумма постоянных расходов, включающих амортизацию основных фондов, аренду помещений, налог на имущество, повременную оплату труда рабочих, зарплату и страхование административно-хозяйственного аппарата, является фиксированной для всех объемов производства. Абсолютная ее величина не изменяется с увеличением выпуска продукции. Переменные расходы, включающие сдельную зарплату производственных рабочих, сырье, материалы, технологическое топливо, электроэнергию, в себестоимости всего выпуска растут пропорционально изменению объема производства, зато в себестоимости продукции составляют постоянную величину.

Из таблицы 6. видно, что показатель затрат на реализацию 1 рубля услуг >1 и со временем возрастает. Это отрицательная тенденция для предприятия. Себестоимость на протяжении всего анализируемого периода выше объема производства, следовательно предприятие не только не имеет прибыли, а является убыточным. При разработке экономической стратегии, необходимо принять меры по ликвидации убытков и вывода предприятия в зону прибыли.

Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Хит-Текстиль»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременное выполнение всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Составим таблицу для анализа состава и движения работающих на предприятии. (Приложение 7). Для этого используем характеристику организационной структуры и управления и организационной структуры исследуемого предприятия.

В таблице 7можно заметить, что в 2015 году с предприятия ушло 2 человека, в том числе 1 рабочий. Этим можно объяснить небольшое снижение объема производства в 2015 году.

Анализ производительности труда.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных, вспомогательных показателей. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим.

Данные, необходимые для анализа производительности труда представлены в таблице 8 (приложении 8).

Среднегодовая выработка 1 рабочего рассчитывается по формуле:

В = Ор.факт/Чр (18)

Удельный вес рабочих рассчитывается по формуле:

dр = Чр/Ч (19)

Исходя из данных таблицы 8, в 2015 производительность труда предприятия снижается. Необходимо принять меры по повышению производительности труда. Для этого, желательно провести мероприятия по повышению квалификации как администрации предприятия, так и каждого рабочего на предприятии. Выработка к 2015 году снижается, что может говорить о неэффективном использовании рабочего времени. Необходимо свести к минимуму долю простоев в фонде рабочего времени. Возможно, провести мероприятия по дополнительной мотивации рабочих.

В данной главе мы проанализировали хозяйственную деятельность предприятия на примере ООО «Хит-Текстиль». В ходе анализа выявлено, что исследуемое предприятие несет убытки, сумма которых в период с 2013-2015гг увеличивается более чем в два раза. Технико-экономические показатели предприятия, соответственно, снижаются в 2015г относительно 2013г. Если в 2013-2014гг показатель объема производства и реализации находился приблизительно на одинаковом уровне, то в 2015 году мы наблюдаем спад объемов производства. Этот спад может быть вызван уменьшение численности рабочих предприятия.

Анализ использования основных и оборотных средств предприятия говорит о том, что предприятие наращивает количество основных средств, несмотря на отрицательные тенденции в эффективности их использования. Так, например, показатель фондорентабельности имеет отрицательное значение, а значит, основные средства, приобретенные ООО «Хит-Текстиль», не приносят прибыли и не окупаются. Что касается использования оборотных средств предприятия, то, судя по оценкам коэффициента оборачиваемости, 2014 год был наиболее эффективным по использованию оборотных средств. Для дальнейшего эффективного пользования оборотных средств, необходимо, по меньшей мере, поднять коэффициент оборачиваемости до уровня 2014 года. При анализе себестоимости услуг на примере одного из их видов, было выявлено, что несмотря на снижение объема производства, себестоимость услуг растет. Необходимо пересмотреть распределение затрат на предприятия на предмет возможностей их сокращения.

Анализируя трудовые ресурсы, мы выявили снижение выработки, а соответственно и производительности труда на предприятии. Это может быть связано с недостатком работников с высокой квалификацией, либо с отсутствием должной мотивации работников предприятия.

В целом, действующая стратегия предприятия не является эффективной, так как предприятие не приносит прибыли, более того, предприятие увеличивает размер убытка.

2.2 Рекомендуемая экономическая стратегия предприятия и мероприятия по ее реализации на примере ООО «Хит-Текстиль»

После проведенного ряда исследований ситуации на предприятии, необходимо приступить к разработке экономической стратегии непосредственно для предприятия ООО «Хит-Текстиль».

Смысл миссии предприятия заключается в производстве продукции и услуг, удовлетворяющих потребности населения города, приносящих прибыль предприятию, следовательно, исходя из данной миссии мы выделяем основные задачи предприятия:

· производство и реализация продукции под заказ (пошив одежды)

· услуги по ремонту изделий (кожгалантерея)

· оказание посреднических услуг по реализации продукции (работ и услуг) как собственного, так и стороннего производства (реализация тканей, а так же швейных аксессуаров).

Вышеперечисленные задачи являются основополагающими видами деятельности исследуемого объекта.

Помимо основных задач, у предприятия также существуют экономические задачи, обеспечивающие его функционирование. Они, в свою очередь, формируются из анализа экономического состояния предприятия, проведенного ранее.

Ориентируясь на анализ хозяйственной деятельности предприятия предполагается, что предприятие находится в убыточном состоянии, и эта тенденция увеличивается с каждым годом, также обратим внимание, что на конец отчетного года рост выручки предприятия остался отрицательным, а затраты предприятия увеличились. Подводя итог нашего анализа, совершенно очевидно наблюдается опережающий рост затрат предприятия, что прямо сказывается на ухудшении экономического состояния предприятия.

Анализ внешней среды предприятия свидетельствует о том, что исследуемое предприятие обременено сильными конкурентами в отрасли своей деятельности, а значит необходимо срочно принимать меры по выведению предприятия из состояния спада прибыли, по, поскольку бездействие приведет к неблагоприятным результатам конкурентной борьбы в сфере его функционирования.

Приступаем к разработке стратегии. Для начала выберем вид стратегии, подходящий для данного предприятия. Перемещая предприятие в зону прибыли целесообразно использовать стратегию концентрированного роста по усилению позиций на рынке. Данный тип стратегии в симбиозе с максимальными усилиями управления предприятием, гарантирует неизбежное улучшение своих позиций на рынке.

Касательно ООО «Хит-Текстиль» выбранная стратегия предполагает разработку системы мер по повышению рентабельности продукции, по снижению затрат, увеличению объемов производства продукции.

Ранее, в Главе 2, отмечалась необходимость некоторых мер по увеличению эффективности деятельности предприятия. Приведем некоторые примеры из них:

· Меры по увеличению эффективности использования основных фондов предприятия.

· Эффективность основных фондов характеризуется показателем фондорентабельности, который, в свою очередь, зависит от количества прибыли предприятия. Поскольку, предприятие имеет отрицательное значение прибыли в отчетном году, значит и рентабельность основных фондов не будет высокой. Меры по повышению фондорентабельности сводятся для данного предприятия к сокращению убытков.

· Меры по увеличению эффективности использования оборотных средств.

· Коэффициент оборачиваемости, характеризующий эффективность использования оборотных средств предприятия, зависит от выручки от реализации продукции и услуг, а также от среднего остатка оборотных средств на предприятии. Для того, чтобы увеличить коэффициент оборачиваемости, предприятию необходимо увеличить объем реализации и снизить остаток оборотных средств. Так, в 2014 году исследуемое предприятие имело наиболее высокий коэффициент оборачиваемости. При условии увеличения объема реализации на 10%, и неподвижности уровня остатка, мы можем прогнозировать повышение коэффициента оборачиваемости. По формуле (8), рассчитаем прогнозируемый коэффициент: 2000000/177000 = 11,3. По сравнению с показателем 2015 года -10,2 (табл. 3), планируемый показатель повышается, а значит повысить эффективность использования оборотных средств можно с помощью увеличения объема реализации.

· Меры по понижению себестоимости продукции.

· На примере производства продукции типа А, затраты на производство 1 рубля товарной продукции в 2015 году составили 1.16 рублей Приложение 6. Этот показатель для безубыточного производства не должен превышать 1 рубля. Необходимы кардинальные меры по понижению себестоимости продукции, так как от этого показателя зависит эффективность производства. ООО «Хит-Текстиль» является убыточным предприятием, поскольку себестоимость продукции превышает объем ее реализации. Предлагаются следующие меры по снижению затрат предприятия:

· Экономию энергоресурсов производить путем учета и рационального использования электроэнергии, установить внутренний лимит потребления электроэнергии согласно установленной мощности, исходя из производственной необходимости определить потребность в механизмах и оборудовании, являющимися энергопотребителями, установить электрические счетчики во всех производственных помещениях. Провести ревизию технического состояния энергосистемы предприятия.

· Провести ревизию технического состояния отопительной системы, разработать и соблюдать график режима температуры в помещениях во время отопительного сезона. Серьезно отнестись к утеплению оконных рам и дверных проемов, произвести ревизию задвижек, вентилей, устранить течи, категорически запретить использование дополнительных обогревателей, особенно, самодельного производства. Назначить ответственных за пожарную безопасность.

· Сократить расходы за пользование водой. Установить необходимые счетные устройства и разработать и довести необходимые лимиты водопотребления структурными подразделениями предприятия. Провести ревизию запорной арматуры.

· Снизить условно-постоянные затраты на единицу производимой продукции путем увеличения производства продукции по отношению к 2015 году минимально в 2 раза.

· Амортизацию основных средств начислять исходя из принятой учетной политики на предприятии и добиться снижения за счет реализации излишних активов предприятия и надлежащей оценки имущества.

· Сократить затраты на текущий ремонт помещений, переданных арендаторам в аренду, так как эти затраты должны осуществляться самими арендаторами.

· Разработать предложения по продаже незадействованных производственных и непроизводственных мощностей.

· Меры по повышению производительности труда. Производительность труда на исследуемом предприятии снижается к 2015, а значит необходимо провести меры по ее повышению. Производительность зависит от объемов реализации и от численного состава рабочих предприятия. При повышении объема реализации, производительность труда увеличится. Если плановый объем реализации увеличить на 10% и сохранить численность рабочих неизменной, производительность труда, исходя из формулы выработки (12), составит: 2000000/15 = 133333, что означает, что прирост производительности труда составит 7%

Таким образом, при проведении вышеперечисленных мер, предприятие постепенно начнет повышать свою прибыль и рентабельность, а значит постепенно выйдет из зоны убытка в прибыльную зону.

Альтернативной стратегией может являться также, стратегия концентрированного роста, стратегия развития продукта - то есть стратегия, при которой данное предприятие в пределах своих производственных возможностей предлагает новый вид продукции, но в пределах отрасли.

При вводе нового продукта на рынок, немаловажный фактор - насколько новым и оригинальным будет данный продукт в уже известной отрасли производства.

Для рынка, на котором существует и действует предприятие «Хит-Текстиль», такими видами новой продукции могут быть: пошив танцевальных костюмов, художественная обработка тканей, продажа оригинальных изделий (молний, пуговиц и т.п.) Но касательно реализации новых видов продукции необходимо повышение квалификации рабочих предприятия, либо дополнение новыми, более квалифицированными кадрами, что, соответственно, повлечет за собой необходимость в дополнительных расходы на предприятии.

В этом ключе стоит также рассмотреть возможность выполнения оптовых заказов (например, пошив спецодежды). Для рынка функционирования предприятия этот вариант услуги будет новым, так как основные конкуренты предприятия занимаются единичными заказами. Возможно также постоянное сотрудничество с какими-либо организациями по обеспечению услуг (например, со школами по пошиву школьной формы - предприятие получит ежегодный гарантированный объемный заказ).

Еще одним альтернативным вариантом для ООО «Хит-Текстиль» могут являться стратегии сокращения, такие как стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Но данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые заключаются в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер лишь временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. Если при стратегии концентрированного роста мы предлагали увеличение объемов производства, то в данной стратегии, наоборот. Возможен отказ от какого-либо не прибыльного вида деятельности. В ООО «Хит-Текстиль» в частности, это может быть отказ от реализации готовой продукции, с целью направить все кадры на производство продукции, а также при торговле готовой продукцией в качестве посредника, предприятие тратит средства на закупку разного рода продукции, которая не всегда будет востребована, а значит неэффективно тратит свои средства, получая от этого минимум прибыли, а возможно и не получая вовсе. В случае ателье «Горизонт» остальные виды продукции реализуются только под заказ, что гарантирует полную реализацию произведенной услуги.

Далее исследуемому предприятию следует применить разработанные стратегии, предварительно выясним, имеются ли ресурсы для проведения именно такой стратегии. В случае неудачи, можно воспользоваться альтернативными стратегиями, разработанными для данного предприятия. В случае ООО «Хит-Текстиль», оценить эффективность применения стратегии можно, вновь проанализировав экономическое состояние предприятия на предмет его прибыльности или убыточности.

1. Рассчитаем планируемый объем реализации и прирост объема реализации

Ор2 = Ор1 * ПТ (по формуле 2) Ор2 = 1813000*1,08=1958040руб.

Ор = (1958040-1813000)/1813000*100 = 8% (формула 2)

2. Рассчитаем экономию численности:

Эч = (8*15)/(100+8) = 1,1 (формула 4)

3. Рассчитаем экономию себестоимости по заработной плате:

Эс/сЗП = 52943*1,1 = 58237руб (формула 5)

4. Рассчитаем экономию себестоимости по социальным отчислениям

Эс/с.соц = 58237*0,26 = 15142руб (формула 6)

5. Рассчитаем экономию себестоимости по условно-постоянным расходам.

Эс/сУПР = (105000/1813000 - 105000/1958040)*1958040 =8400руб (формула 7)

6. Общая экономия по мероприятию:

Эу-г = 58237+15142+8400 = 81779 руб (формула 8)

7. Годовой экономический эффект:

Эгод = 81779 + 0,3*595000 = 156179руб (формула 9)

8. Срок окупаемости капитала

Ток = 595000/260279 =2,3 года (формула 10)

Сравнение технико-экономических показателей по мероприятию с фактическими показателями (Приложение 9).

Из таблицы 9 можно сделать выводы, о том, что проводимое мероприятие эффективно, так как улучшает технико-экономические показатели предприятия, более того снижает его убыток. При применении данного мероприятия на предприятии, возможен выход предприятия в зону прибыли.

Заключение

Стратегическое планирование является одной из основных и важнейших частей для управления предприятием. Успешная и эффективная работа предприятия всегда будет напрямую зависеть от рационального планирования стратегии в условиях рыночной экономики. Без планирования собственных действий и прогнозов последствий, невозможно добиться успеха, в современном быстроменяющемся экономическом ситуационном процессе.

Стратегическое планирование включает в себя набор определенных методов и процедур, курс которых направлен на анализ деятельности предприятия и прогнозирование его эффективности и функционирования.

В теоретической части данной курсовой работы мы рассмотрели основные этапы развития экономической стратегии предприятия.

В курсовой работе подробно описаны очередность разработки экономической стратегии предприятия, исследовательские границы и свойства проходимых шагов. В данной работе также были рассмотрены типы экономических стратегий предприятия, основные их характеристики, а также ситуации, при которых следует применять те ли иные виды экономической стратегии. На современном этапе рыночной экономики, стратегия компании считается основой ее удачного функционирования на рынке разной продукции и услуг.

При написании курсовой работы была проанализирована хозяйственная деятельность предприятия на примере ООО «Хит-Текстиль». В ходе анализа выявлено, что исследуемое предприятие несет убытки, сумма которых в период с 2013-2015гг увеличивается более чем в два раза. Технико-экономические показатели предприятия, понижаются в 2015г относительно 2013г. Если в 2013-2014г. показатель объема производства и реализации находился приблизительно на одном уровне, то к 2015 году наблюдается спад объемов производства. Данный спад вероятно вызван уменьшением числа рабочих на предприятии.

Анализ использования основных и оборотных средств предприятия говорит о том, что предприятие наращивает количество основных средств, несмотря на отрицательные тенденции в эффективности их использования. Так, например, показатель фондорентабельности имеет отрицательное значение, а значит, основные средства, приобретенные рассматриваемым предприятием, не приносят прибыли и не окупаются. Что касается использования оборотных средств предприятия, то, судя по оценкам коэффициента оборачиваемости, 2014 год был наиболее эффективным по использованию оборотных средств. Для дальнейшего эффективного пользования оборотных средств, необходимо, по меньшей мере, поднять коэффициент оборачиваемости до уровня 2014 года. При анализе себестоимости услуг на примере одного из их видов, было выявлено, что несмотря на снижение объема производства, себестоимость услуг растет. Необходимо пересмотреть распределение затрат на предприятия на предмет возможностей их сокращения.

Анализируя трудовые ресурсы, было выявлено, что выработка снизилась, а следовательно и производительность труда на предприятии тоже снижена. Это может быть связано с недостатком работников с высокой квалификацией, либо с отсутствием должной мотивации работников предприятия.

В процессе разработки экономической стратегии и действий, направленных на улучшение экономического состояния предприятия ООО «Хит-Текстиль», были предложены такие варианты действий для формирования дальнейшей стратегии экономического развития. Сравнив показатели, имеющиеся на данный период времени на предприятии, и показатели с учетом разработанного мероприятия, можно сказать, что наиболее эффективной стратегией будет стратегия усиления позиций на рынке, что означает что ООО «Хит-Текстиль» в пределах своего рынка будет применять стратегию, направленную на повышение качества и рентабельности уже производимых на ООО «Хит-Текстиль» услугах.

Список используемых источников

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности.: учебное пособие. М.: " Дело и сервис", 2012. 59 с.

2. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент учебное пособие. Спб.: изд-во СПбГУЭФ, 2010. 90 с.

3. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.[Электронная версия] Н.: Учебник Финансы и статистика, 2011.

4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. Учебник. М., 2014. С. 438.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] М.: Экономистъ, 2011.

6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст]: Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2013. 304 с.

7. Кравченко Л.М. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: [Электронная версия]: Учебник для вузов. Мн.: Высшая школа, 2011.

8. Кузьмин С.А. Эффективная занятость населения. [Электронная версия]: М.: Экономика, 201. 143 с.

9. Любушин М.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. [Электронная версия]: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: Москва, 2011.

11. Портер М. Конкуренция: Пер с англ. М.: ИД "Вильямс", 2010.

12. Румянцева З.П. Филинов Н.Б. Шрамченко Т.Б.. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 3. [Электронная версия]: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. Мн.: ИП "Экоперспектива", 2013.

14. Семенова О.П. Как оценить финансовое состояние организации и угрозу банкротства // Налоговый вестник. № 4 апрель 201010 г.

15. Сенге П.М. и др. Оплата труда в компании/Пер. с англ [Электронная версия].М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2010. 624 с.

16. Цыпкин ЮЛ. Управление персоналом [Электронная версия]: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ--ДАНА, 2011. 446 с.

Размещено на Allbest.ru

...