Стратегия сокращения

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"МАТИ - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского" (МАТИ)

Кафедра: "Экономика и управление"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Стратегический менеджмент"

на тему: "Стратегия сокращения"

Студент:

Мартынова М.Г.

Проверил:

Кондрашева Н. Н.

Ступино

2014



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии сокращения

1.1 Подходы к выработке стратегии организации

1.2 Сущность стратегии сокращения

Глава 2. Характеристика объекта исследования

2.1 Общая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Разработка дерева целей ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

Глава 3. SWOT-анализ организации

3.1 Сущность и методика проведения SWOT-анализа

3.2 SWOT- анализ ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Другими словами, стратегия - это направление, путь дальнейшего поведения, который должен привести организацию к достижению стоящих перед ней целей и задач.

В наше время, когда рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать все более эффективные пути развития, разработка стратегии становится важной задачей для максимально эффективной деятельности организации. Разработка и выбор стратегии - творческий процесс, который не может быть втиснут в рамки готовых шаблонов и стандартизован. Стратегия любого предприятия должна быть индивидуальна.

В данной работе я рассмотрела теоретические основы одной из стратегий развития предприятий - стратегии сокращения, а также исследовал и проанализировал стратегическое управление компании ЗАО АКБ "ИнвестБанк" Целью курсовой работы является изучение и применение стратегии сокращения, а так же применение методики SWOT- анализа.

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

- рассмотреть сущность стратегии сокращения и ее классификацию;

- изучить деятельность ЗАО АКБ "ИнвестБанк";

- провести SWOT-анализ деятельности ЗАО АКБ "ИнвестБанк".

Объектом исследования является деятельность ЗАО АКБ "ИнвестБанк". Предметом исследования являются разработка дальнейшей стратегии развития организации с помощью SWOT-анализа деятельности ЗАО АКБ "ИнвестБанк".



Глава 1. Теоретические аспекты стратегии сокращения

1.1 Подходы к выработке стратегии организации

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия -- это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии -- это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии./1,с.136/

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В данной работе я рассмотрю лишь одну из четырех эталонных стратегий развития бизнеса - стратегию сокращения.



1.2 Сущность стратегии сокращения

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли), когда выживание фирмы находится под угрозой. Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей. Но необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия разворота (сокращения расходов).

2. Стратегия отделения (сокращения объемов).

3. Стратегия ликвидации.

4. Стратегия "сбора урожая".

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

1.Стратегия разворота.

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота -- это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем

2. Стратегия отделения.

Стратегия отделения -- продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц. Эту стратегии также называют стратегией сокращения объемов. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.

Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

- продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.);

- сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности.

Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами.

Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно:

1. Выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

2. Продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.

Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

* производства;

* объемов продаж;

* доли рынка;

* каналов продвижения продукции на рынок;

* числа заводов;

* оборудования.

Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.

В качестве минусов:

- фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;

- удары по имиджу компании и мотивации персонала;

- изменения миссии, видения, портфеля компетенции;

- ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать.

Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее -- для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.

3. Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации -- это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство -- неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом

"О несостоятельности (банкротстве)". Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов -- гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 -- на внутренние.

Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, "пожарные" меры:

- смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

- изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления.

- установление жесткого контроля затрат;

- изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

- сокращение номенклатуры продукции и услуг;

- усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

4. Стратегия "сбора урожая"

Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода./3,с. 217/



Глава 2. Характеристика объекта исследования

2.1 Общая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

ЗАО АКБ "ИнвестБанк" - современный универсальный кредитно - финансовый институт, обслуживающий все категории клиентов. Диверсификация деятельности позволяет Банку сохранять устойчивость в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры.

Серьезный банк - это прежде всего его клиенты. Забота об интересах клиентов для банка превыше всего. Интенсивно расширяется спектр услуг для клиентов, тем самым обеспечивается устойчивость бизнеса. Осуществляется перераспределение ресурсов, вырабатываются и предлагаются рынку новые продукты. Большое внимание уделяется развитию профессиональных качеств работников, развитию новых направлений. Сегодня команда менеджеров ЗАО АКБ "ИнвестБанк" по праву считается одной из наиболее профессиональных на рынке.

Стимулирование развития инновационного сектора - приоритетное для ЗАО АКБ "ИнвестБанк" напрвление бизнеса. Основа основ банковского дела - расчетно - кассовое обслуживание по сети Интернет. РКО в ЗАО АКБ "ИнвестБанк" соответствует самым высоким стандартам - это скорость, помноженная на качество, высочайшая степень надежности и максимальное удобство для клиентов, которым предлагается широчайший спектр операций с наличными средствами, все виды документарных расчетов, принятые в банковской практике.

Кредитование - важный продукт, предлагаемый Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность Банка включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений. Среди клиентов Банка как крупнейшие компании, предприятия среднего бизнеса, так и физические лица.

Одно из основных направлений деятельности ЗАО АКБ "ИнвестБанк" - инвестиционный бизнес в сфере инноваций и изобретений. Департамент корпоративного и инвестиционного бизнеса ЗАО АКБ "ИнвестБанк" ведет собственные операции и предоставляет клиентам широкий спектр услуг во всех секторах финансового рынка - фондовом, валютном, кредитно - денежном.

К числу приоритетных направлений деятельности банка относятся выпуск и обслуживание пластиковых карт и электронная коммерция. Банк уделяет большое внимание реализации зарплатных проектов. Продолжается активная работа по привлечению предприятий торговли и сервиса на обслуживание с использованием пластиковых карт. Успешно развивается программа кредитования частных лиц.

2.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Организационная структура ЗАО АКБ "ИнвестБанк" представлена на рис. 2.1.



Рис 2.2.1. Организационная структура ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

2.3 Разработка дерева целей ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

Дерево целей -- структурированная, построенная иерархическая совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: видение, миссия, главная цель организации, подчиненные ей цели первого уровня.

Видение - это идеальная картина будущего организации, недостижимая стратегическая цель организации на данном этапе развития.

Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее, в общем, сферу ее деятельности.

ЗАО АКБ "ИнвестБанк" - закрытое акционерное общество.

Виденье предприятия можно сформулировать следующим образом, как: Стремиться к успеху и делиться им с каждым партнером.

Миссия предприятия - оперативно и с высоким качеством, предложим самые высокотехнологичные услуги по гибким ценам и на выгодных условиях, способные удовлетворить каждого клиента, независимо от его статуса и местонахождения.

Главная цель предприятия -- получение максимальной прибыли.

Дерево целей предприятия ЗАО АКБ "ИнвестБанк" представлено на рисунке 2.3.1.

Рис. 2.3.1. Дерево целей ЗАО АКБ "ИнвестБанк"



Глава 3. SWOT-анализ организации

3.1 Сущность и методика проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ (СВОТ анализ) -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

· 2 категории СВОТ (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

· 2 другие категории СВОТ (SWOT) анализа описывают внешнюю среду для предпрития -- opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

· SWOT- анализ разбивается на несколько этапов.

На первом этапе глубоко изучаются силы, конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

-патентоспособность выпускаемого товара;

- цена товара;

-прогрессивность технологий;

-стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

-система менеджмента;

-сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и д.р.

На втором этапе SWOT-анализа изучают слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-ом уровне комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара, на 1 уровне- полезный эффект, совокупные затраты, условия применения товара, на 2 уровне конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы./5,с.134 /

На третьем этапе SWOT-анализа изучают факторы макросреды фирмы (политические, экономические, социальные, рыночные, технологические) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

3.2 SWOT- анализ ЗАО АКБ "ИнвестБанк"

Проведем анализ внешней среды предприятия и составим список возможностей и угроз.

Наиболее значимые для рассматриваемого предприятия внешние возможности:

1) расширение диапазона возможных товаров;

2) увеличение спроса на продукцию;

3) возрастание уровня государственной поддержки;

4) ослабление ограничивающего законодательства;

5) снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

Выявим внешние угрозы:

1) появление на рынке конкурентов;

2) сбои поставок материалов и комплектующих;

3) снижение научно-технического потенциала отрасли;

4) чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса;

5) дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.

Используем матрицу вероятности усиления фактора для оценки влияния факторов на будущее предприятия, для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1	3,5
Умеренное		2	4
Слабое

Рис. 3.3.1. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды.

Где

Размещено на http://www.allbest.ru/

, - низкое значение факторов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

- среднее значение факторов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

-высокое значение факторов

Построим аналогичную матрицу для выявления угроз внешней среды.



Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1	4
Умеренное	3	5	2,5
Слабое

Рис. 3.3.2. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды.

Где,

Размещено на http://www.allbest.ru/

- низкое значение факторов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

- среднее значение факторов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

-высокое значение факторов

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, в котором первую колонку вписаны отдельные факторы среды, во вторую --вес данного фактора и в третью -- оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается в соответствии с выбранной шкалой от - 10 до +10.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Фактор среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Возможности:
1. Возможность выхода на новые рынки	0,25	+8	+2
2. Уход с рынка или ослабление позиции конкурентов	0,23	+5	+ 1,15
3. Возможность привлечения нового сегмента рынка	0,19	+7	+ 1,33
4. Возрастание уровня государственной поддержки.	0,17	+5	+ 0,85
5. Ослабление ограничивающего законодательства	0,16	+4	+ 0,64
Итого:	1	+29	+ 5,97
Угрозы:
1. Замедление роста рынка	0,28	- 6	- 1,56
2. Угроза потери ведущего поставщика	0,24	- 7	- 1,68
3. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.	0,18	-7	- 1,26
4. Сбои поставок материалов и комплектующих	0,16	-5	- 0,8
5. Появление на рынке конкурентов.	0,14	- 6	- 0,84
Итого:	1	- 31	- 6,14
Всего:	2	-2	-0,17

По результатам анализа внешней среды составим таблицу внешних возможностей и угроз.

Таблица 2

Возможности и угрозы внешней среды

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Возможность выхода на новые рынки	Замедление роста рынка
2.	Уход с рынка или ослабление позиции конкурентов	Угроза потери ведущего поставщика
3.	Возможность привлечения нового сегмента рынка	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
4. 5.	Возрастание уровня государственной поддержки. Ослабление ограничивающего законодательства	Сбои поставок материалов и комплектующих Появление на рынке конкурентов.

Анализ внутренней среды предприятия заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления её стратегически сильных и слабых сторон. Проведем анализ внутренней среды предприятия и составим список сильных и слабых сторон.

Возможные сильные стороны:

1) высокая рентабельность;

2) чётко проявленная компетентность ;

3) чётко сформулированная стратегия;

4) налаженная корпоративная культура ;

5) проверенное надёжное управление.

Возможные слабые стороны:

1) недостаток квалификации сотрудников ;

2) слабая политика продвижения;

3) низкая заинтересованность персонала предприятия;

4) высокие издержки производства;

5) невысокая скорость оборота капитала.

Используем матрицу вероятности усиления факторадля оценки влияния факторов на будущее предприятия.

Используем матрицу вероятности усиления фактора для оценки влияния факторов на будущее предприятия.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	3	4	5
Умеренное	2	1
Слабое

Рис. 3.3.3. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования сильных сторон предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Где, - низкое значение факторов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

- среднее значение факторов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

-высокое значение факторов

Построим аналогичную матрицу для выявления слабых сторон предприятия.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		2
Умеренное	1,5	3	1
Слабое		4

Рис. 3.3.4. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования слабых сторон предприятия

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внутренней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, в котором первую колонку вписаны отдельные факторы среды, во вторую --вес данного фактора и в третью -- оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается в соответствии с выбранной шкалой от - 10 до +10.

Таблица 3

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов внутренней среды на организацию

Фактор среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Возможности:
1. Высокая рентабельность	0,29	+9	+ 2,61
2. Чётко проявленная компетентность	0,26	+7	+ 1,82
3. Чётко сформулированная стратегия	0,23	+8	+ 1,84
4. Налаженная корпоративная культура	0,12	+4	+0.48
5. Проверенное надёжное управление	0,10	+4	+ 0,4
Итого:	1	+32	+ 7.15
Угрозы:
1. Недостаток квалификации сотрудников	0,27	- 7	- 1,89
2. Слабая политика продвижения	0,22	- 4	- 0,88
3. Низкая заинтересованность персонала предприятия	0,19	- 8	- 1.52
4. Высокие издержки производства	0,18	- 6	- 1,08
5. Невысокая скорость оборота капитала	0,14	- 4	- 0,56
Итого:	1	- 29	- 5,93
Всего:	2	+3	+ 1,22

Полученные результаты анализа внутренней среды предприятия представлены в виде таблицы сильных и слабых сторон предприятия упорядоченных по убыванию степени значимости.



Таблица 4

Сильные и слабые стороны предприятия

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Высокая рентабельность	Недостаток квалификации сотрудников
2.	Чётко проявленная компетентность	Слабая политика продвижения
3.	Чётко сформулированная стратегия	Низкая заинтересованность персонала предприятия
4. 5.	Налаженная корпоративная культура Проверенное надёжное управление	Высокие издержки производства Невысокая скорость оборота капитала

Таблицы сильных и слабых сторон организации и внешних возможностей и угроз используют для построения матрицы SWOT- анализа, она позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды - возможности и угрозы, которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами, которые записываются в левой части матрицы.

В результате образуются 4 поля:

1. Поле СИВ ( сила и возможность) для которого характерна стратегия

концентрированного роста. Сюда относят стратегии, связанные с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивает другие элементы.

2. Поле СИУ (сила и угрозы) -- используется стратегия интегрированного роста, при которой меняется положение фирмы внутри отрасли за счет приобретения собственного или расширения внутри.

3. Поле СЛВ (слабость и возможности) -- применяется стратегия диверсифицированного рынка, то есть фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли./8, с. 235/

4. Поле СЛУ (слабость и угрозы)-- характерна стратегия сокращения, применяемая когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности своей деятельности.



	Возможности: 1. Высокая рентабельность 2. Чётко проявленная компетентность 3. Чётко сформулированная стратегия 4. Налаженная корпоративная культура 5. Проверенное надёжное управление	Угрозы: 1. Недостаток квалификации сотрудников 2. Слабая политика продвижения 3. Низкая заинтересованность персонала предприятия 4. Высокие издержки производства 5. Невысокая скорость оборота капитала
Сильные стороны: 1. Высокая рентабельность 2. Четко проявленная компетентность 3.Четко сформклированная стратегия 4. Налаженная корпоративная культура 5. Проверенное надежное управление	+ + 0 + + + 0 + + - 0 - + + + + + + 0 + + 0 + - +	- - 0 0 + - + 0 0 + + - 0 + - + - 0 + 0 0 - + + +
Слабые стороны: 1. Недостаток квалификации сотрудников 2. Слабая политика продвижения 3. Низкая заинтересованность персонала предприятия 4.Высокие издержки производства 5. Невысокая скорость оборота капитала	+ 0 - + - - 0 - + - 0 0 - 0 0 - - 0 + 0 + - + + +	+ 0 + - + - - + - + + 0 + - + - - 0 + - + 0 + + 0

Рис. 3.3.5. Матрица SWOT- анализа

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ЗАО АКБ "ИнвестБанк" следует применить стратегию концентрированного роста, которая включает в себя следующие подстратегии:

· стратегия усиления позиций на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продукта или услуг.



Заключение

По результатам курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли), когда выживание фирмы находится под угрозой. Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей. Но необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса

2. Было рассмотрено закрытое акционерное предприятие ЗАО АКБ "ИнвестБанк". спад рынок цель сокращение

Его организационная структура состоит из : генерального директора, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, производственного комплекса, отдела снабжения и логистики. Так же были сформулированы стратегические цели организации и разработано дерево целей.

Была рассмотрена сущность и методика проведения SWOT- анализа. Также было проанализировано исследование позиций предприятия ЗАО АКБ "ИнвестБанк" и был проведен SWOT-анализ данного предприятия, который показал, для ЗАО АКБ "ИнвестБанк" подходит стратегия концентрированного роста, которая включает в себя следующие подстратегии:

- стратегия усиления позиций на рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта или услуг.



Список использованных источников и литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576с.

2. Петров А.Н.Стратегический менеджмент /Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2011. - 496с.

3. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2010. - 464с.

4. Виханский О. С. "Стратегическое управление" - М. Гардарики, 2009 - 309с.

5. Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М: ИНФРА-М, 2011.- 416с.

6. Стратегия и упраление.ru: http://www.strategplann.ru/vidy-analiza/step-pest-analiz.html

7. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013. - 143.

8. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Изд-во Эксмо, 2009. - 480 с.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2010- 305с.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2010. - 422 с.

Размещено на Allbest.ru

...