Деятельность руководителя в дошкольном образовательном учреждении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Стили руководства и лидерства

1.1 Традиционные классификации стилей руководства

1.2 Влияние стиля руководства на деятельность предприятия

Глава II. Эффективный стиль руководства в государственном детском образовательном учреждении

2.1 Стратегия руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях

2.2. Базовые элементы управления персоналом

2.3 Результативность управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организация труда различных категорий работников требует пристального внимания работодателя, поскольку от того, как организован труд людей, напрямую зависят эффективность деятельности организации.

Один из ключевых показателей эффективности работы предприятия - правильно построенное руководителем распределение обязанностей. В современных условиях существуют группы факторов, которые могут оказать положительное влияние на рост производительности труда и, как следствие, на рост эффективности деятельности предприятия. Среди этих факторов -комплекс действий и мер по организации труда.

Правильное управление, с одной стороны, организует систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса.

А с другой стороны, это совокупность взаимоувязанных действий и мер по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

В дошкольном образовательном учреждении (ДОУ) руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы. Уровень контроля за качеством управления дошкольным образовательным учреждением обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями. В современных условиях, когда перемены в жизни общества и образовательных учреждений происходят значительно быстрее, особая роль уделяется управленческому мастерству. От профессиональных умений руководителя, его способностей оперативно принимать решения, способностей нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, зависит успешность развития учреждения, его социальный статус. Отдельным аспектам управленческой деятельности заведующих ДОУ посвящены работы К.Ю. Белой, А.К. Бондаренко, Е.Ю. Демуровой, Т.С. Комаровой, Л. В. Поздняк, Р.Я Спружа, А.Н. Троян и др. Ими обоснованы требования к руководителю, выделены основные направления его деятельности. Особый интерес представляют исследования Ю.А. Конаржевского, Э.В. Литвиненко, В.Г. Молчанова, Г.М. Тюлю, Т.Н. Шамовой, в которых разработаны варианты программ оценки управленческой деятельности руководителя в системе образования, в то время как по вопросу оценки управленческой деятельности заведующего дошкольным образовательным учреждением специальных исследований не проводилось.

Руководителям необходимо выработать новый подход в управлении, строящийся на уважении, доверии и успехе, ориентируясь, прежде всего на создание комфортных условий для созидательной деятельности педагогов с детьми, родителями и самовыражения в ней. При этом очень важно, отмечает В.И. Зверева, демонтировать (творчески разрушить) старые препятствующие обновлению связи в коллективе, и затем осуществить перевод его из одной фазы развития в другую. Рассматривая дошкольное учреждение как целостную, динамическую систему, исследователи Л.М. Денякина, Л.В. Поздняк считают, что ее оптимальное жизнеобеспечение возможно лишь при умении руководителя планировать, организовывать, контролировать, регулировать, согласовывать и координировать работу коллектива на научной основе. Эффективность управления дошкольным образовательным учреждением, отмечает Н.Н. Лященко, напрямую зависит и от умения руководителя осознавать себя и свои личные цели, правильно распределять время и усилия, т.е. от умения изучать и изменять себя, поэтому необходимо создавать собственные управленческие концепции развития. Осуществляя выбор путей обновления педагогического процесса и эффективного управления им, современный руководитель, приходит к выводу М.М. Поташник, должен учесть тенденции социальных преобразований в обществе, запросы родителей, интересы детей и профессиональные возможности педагогов. Для профессионального управленца, как отмечали B.C. Лазарев, Р.Л. Кричевский, Т.П. Афанасьев, очень важно овладеть, прежде всего, культурой профессионального управления, т.е. комплексом тех понятий и методов, которые выработаны в общественном опыте. Однако, ряд специалистов (И.А. Елисеев, Т.И. Пуденко, И.П. Марченко) отмечают, что в последнее время многие руководители не соответствуют требованиям времени из-за низкой управленческой компетентности. Прежний руководитель проявлял себя, как правило, хорошим исполнителем, образование же сегодня нуждается в новом типе руководителя-инициатора, творца, способном создать условия, обеспечивающие развитие личности педагога и ребенка в соответствии с его собственными потребностями, а также потребностями развивающегося общества. Таким образом, налицо противоречие между новыми целями, задачами и прежними способами организации управленческой деятельности. Разрешение данного противоречия - одно из важнейших условий обновления дошкольного учреждения и управления им. Неразработанность данной проблемы в теоретическом и практическом аспектах привела к тому, что многие руководящие работники испытывают трудности в обеспечении стабильного функционирования ДОУ, его развития в соответствии с обновлением содержания дошкольного образования и демократизацией общества.

Глава I. Подходы к изучению стилей руководства

1.1 Традиционные классификации стилей руководства

дошкольный образовательный руководство менеджмент

Руководитель в любой сфере управления является ведущим лицом, определяющим цель работы всех участников деятельности. Именно он подбирает коллектив, создает нужную атмосферу и многое другое.

Изначально, руководство в менеджменте - это «деятельность, направленная на обеспечение упорядоченного, целенаправленного функционирования людей в коллективах и группах». И, безусловно, важнейшей характеристикой для любого начальника является его стиль руководства, который подразумевает то, как ведет себя руководитель по отношению к коллективу, умеет ли побудить к действию подчиненных, исходя из целей организации.

В связи с этим, ученые, занимающиеся изучением менеджмента, а в частности стилей руководства, выделяют разные классификации деятельности людей в управлении.

Прежде всего, изучим самую известную теорию классификации лидерства Курта Левина. Считается, что стиль руководства - выработанная человеком система поведения в разных ситуациях, а стиль лидерства - врожденные характеристики человека, который становится главным в любой группе людей. Однако, никто не поспорит, что задатки неформального лидера могут впоследствии сформировать отличного руководителя. Курт выделял три основных стиля, заложенных в человеке с явными лидерскими качествами.

Авторитарный стиль лидерства характеризуется жестоким и требовательным отношением к людям. Если такой человек станет начальником, то он будет все строго контролировать, держать все дела в порядке, чего будет требовать и от остальных. Авторитарный лидер игнорирует любые проявления слабости в людях, не терпит эмоций в ходе выполнения любого дела и никогда не примет во внимание личные проблемы людей. Такой лидер старается властвовать над всеми. При этом, он показывает хороший пример, внимательно относится к работе и всегда идет к цели группы, компании и т.д. В кризисных ситуациях он, если будет сохранять самообладание и спокойствие. Безусловно, при анализе ситуации он найдет виновных и будет призывать их исправить ошибки, однако это будет сопровождаться приказным тоном, а не криком и эмоциями.

Демократический лидер старается доверять людям, опирается на творческий подход, надеется на самодисциплину и предоставляет людям возможность отвечать за поступки перед самими собой. В его приоритетах - призвать людей сознательно и ответственно подходить к любому делу. Такой начальник будет стремиться не только к целевому назначению, но и будет контролировать благоприятность способов достижения.

Либеральный же стиль лидерства отличается пониженной требовательностью и возможностью игнорировать дела в случае личных проблем. У коллектива в подчинении такого потенциального руководителя никогда не порядка и дисциплины, он требует от людей столько, сколько они могут и хотят сами сделать. Он дает абсолютную свободу людям.

Автор считает, что стиль руководства напрямую вытекает из врожденного стиля лидерства. Человек, конечно, может контролировать некоторые свои черты характера, которые, по его мнению, могут помешать ему в работе, однако в любой кризисной ситуации, будь то его конфликт с подчиненными, или между ними, или любой казус в работе - и человек сразу проявит себя настоящего. А ведь любая ответственная должность сопровождается нервозными ситуациями. И стало быть «демократ», в будни пытавшийся властвовать, покажет себя не с лучшей стороны, растерявшись в кризис и не сумев сохранить спокойствие. А человек с авторитарным стилем руководства, «съест» себя изнутри, пытаясь терпеть нерасторопность сотрудников. Рассмотрим и другой, бихевиористский подход к классификации стилей руководства. Модель Дугласа Мак-Грегора основывается на том, что управлять людьми нужно в зависимости от типа, к которому они относятся. Он выделял два главных типа людей: теории «Х» и теории «Y». Люди первой теории - люди, от природы не склонные к получению наслаждения от работы. Любые распоряжения для них - в тягость, поэтому для получения результата, их нужно все время заставлять что-то делать и контролировать во всем. У них нет склонности к руководству, принятие решения дается нелегко, люди теории «X» не любят брать ответственно ни за что. Второй тип людей же, готов всю жизнь трудиться. Если перед ними стоит какая-то цель, они будут ее добиваться. Они не абстрагируется от дела, в случае, если оно не обязательно и они за него не ответственны. Они имеют самодисциплину и контроль. Люди теории «Y» готовы трудиться, однако не откажутся и от поощрения. Можно сказать, что ради этого они и живут.

Стили руководства исследовал и Лайкерт. Он привел четыре вида руководителей, в зависимости от их отношения к работе и к людям.

Эксплуататорско-авторитарный руководитель имеет все черты авторитарного лидера, рассмотренного ранее. Для него доверие подчиненным - огромная проблема, его отношения строятся на изначальном опасении за свое дело. Он редко доверяет кому-то принимать любые решения, все задачи ставит сам. Основным стимулом для работников у такого руководителя является наказание.

Патерналистки-авторитарный руководитель позволяет подчиненным частично принимать решения. Стимулом к работе у такого руководителя является потенциальное наказание, но действительное поощрение.

Руководитель консультативного типа делегирует подчиненным принятие тактических решений, то есть, выбрав стратегию, он не будет настаивать на задуманной им технике ее выполнения. Главное - это результат. Поэтому подчиненные и заражаются работой - их привлекает ощущение самостоятельности возможности самому выбрать путь.

Демократичный руководитель всегда доверяет своему коллективу и старается распределить ответственность на всех уровнях организации, но в то же время взаимодействие в компании всегда сохраняется. Коммуникация идет не только сверху вниз и наоборот, но и горизонтально. Таким образом, эти четыре модели Лайкерта основываются на опору на цель или на ее достижение, ценность результата любой ценой или благоприятной обстановки в коллективе четко распределяется от первой к четвертой модели. И, по мнению ученого, самым эффективной моделью является последняя. Однако, автор, согласен с его мнением лишь частично. Существуют разные в профессии, в которых становятся успешными совершенно разные по характеру и темпераменту люди, поэтому для разных типов деятельности лучшими являются разные стили руководства.

Таким образом, большинство подходов к изучению проблематики стилей руководства изучают две большие группы руководителей - авторитарного и демократического. Но необходимо помнить, что любой стиль управления носит идеально - типический характер и его точный образец невозможно найти в реальной жизни. Ведь любой управленец со временем воспитывает в себе эффективного руководителя и черпает разные черты от разных стилей. Однако в любом руководителе мы можем выделить явные задатки управленца, присущие тому или иному стилю.

1.2 Влияние cтиля руководства на деятельность предприятия

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Главным критерием эффективности того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

Так, в 1964 году Блейком и Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства - так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении - заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

Исследования Блейка и Мутона показали, что можно научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно, придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления.

В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом. Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений. К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности (работы Р.Л. Кричевского и Р.Х. Шакурова).

Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Е.С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности. Здесь подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы - создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления о опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.

Глава 2. Современный руководитель ДОУ: основы управления

2.1 Стратегия руководителя дошкольного образовательного учреждения в современных условиях

Эффективное управление дошкольным образовательным учреждением предполагает создание здоровой творческой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Данное исследование было посвящено актуальной проблеме: изучению влияния стиля управления руководителя дошкольного учреждения на социально-психологический климат в коллективе. Было проведено экспериментальное исследование, включавшее определение личных качеств руководителей, стилей управления и диагностику социально-психологического климата коллективах.

Одним из необходимых условий развития современного ДОУ является стратегическое видение руководителя путей развития дошкольного учреждения.

Общая стратегия задается государством, социумом, учредителем и является отправной точкой для определения стратегии каждого учреждения, в том числе и детского сада. На основе общей стратегии заведующий ДОУ, учитывая особенности культурного, экономического, социального развития своего региона, разрабатывает конкретные пути развития учреждения, которое он возглавляет. На первый план в управленческой деятельности выходит умение руководителя ДОУ интегрировать общегосударственные, региональные задачи с собственным представлением о путях развития дошкольного учреждения. Под стратегией в данном случае понимается обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных показателей и эффективного распределения ресурсов. Стратегия - генеральная программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели развития учреждения.

Стратегическое управление предполагает умение руководителя четко сформулировать цели развития, наметить общую программу их достижения, выявить главные проблемы, предусмотреть возможность внесения необходимых корректив, использовать различные способы воздействия. Основными элементами стратегического управления являются разделы стратегического менеджмента, сферы деятельности учреждения, стадии жизненного цикла учреждения, виды стратегий развития, конкурентное положение на рынке, сегментация образовательных услуг. Стратегия управления строится как с учетом основополагающих принципов федеральных (государственных) и региональных органов образования, так и специфики конкретного детского сада и индивидуальности его руководителя.

Работа в новых условиях предполагает обучение и переобучение педагогов и обслуживающего персонала, определенный психологический перенастрой их. Весь коллектив дошкольного учреждения и каждый его член должны осознать, что в условиях рынка образовательная услуга - это товар, который должен стать предметом спроса, а это в значительной степени зависит от качества работы как воспитателей, так и других сотрудников.

Новые условия функционирования и развития дошкольных учреждений требуют и новых методов управления этими учреждениями. Конечный результат будет зависеть от профессионализма руководителя.

Спектр управленческих обязанностей и квалификационных требований, предъявляемых к современному руководителю детского сада сегодня, обширен.

Заведующий ДОУ обязан:

- осуществлять руководство образовательным учреждением в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, уставом образователь-

ного учреждения;

- обеспечивать системную воспитательно-образовательную и административ-

но - хозяйственную (производственную) работу образовательного учреждения;

- обеспечивать реализацию федерального государственного образовательного стандарта, федеральных государственных требований;

- формировать контингент воспитанников, обеспечивать охрану их жизни и здоровья во время воспитательно-образовательного процесса, соблюдать права и свободы их и работников образовательного учреждения в установленном законодательством РФ порядке;

- определять стратегию, цели и задачи развития ДОУ, обеспечивать планирование его работы, соблюдение требований, предъявляемых к условиям образовательного процесса, образовательным программам, результатам деятельности образовательного учреждения и к качеству образования, участие в различных программах и проектах, непрерывно повышать качество образования в образовательном учреждении;

- обеспечивать объективность оценки качества образования воспитанников в ДОУ;

- совместно с советом образовательного учреждения и общественными организациями осуществлять разработку, утверждение и реализацию программ развития ДОУ, образовательной программы, устава и правил внутреннего трудового распорядка учреждения;

- создавать условия для внедрения инноваций, обеспечивать формирование и реализацию инициатив работников ДОУ, направленных на улучшение работы учреждения и повышение качества образования, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

- принимать локальные нормативные акты образовательного учреждения, содержащие нормы трудового права, в том числе по вопросам установления системы оплаты труда с учетом мнения представительного органа работников;

- планировать, координировать и контролировать работу структурных подразделений, педагогических и других работников детского сада;

- обеспечивать эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами государственной власти, местного самоуправления, предприятиями, организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими), гражданами;

- представлять образовательное учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях и организациях;

- содействовать деятельности педагогических, психологических организаций и методических объединений, общественных организаций;

- обеспечивать учет, сохранность и пополнение материально-технической базы, соблюдение правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации, привлечение для осуществления деятельности, предусмотренной уставом ДОУ, дополнительных источников финансовых и материальных средств, а также представление учредителю ежегодного отчета о поступлении, расходовании финансовых и материальных средств и публичного отчета о деятельности образовательного учреждения в целом;

- выполнять правила по охране труда и пожарной безопасности.

В пределах своих полномочий руководитель ДОУ должен уметь распоряжаться бюджетными средствами, обеспечивать результативность и эффективность их использования, а также в пределах установленных средств формировать фонд оплаты труда с разделением его на базовую и стимулирующую части.

Руководитель дошкольного учреждения также обязан:

- утверждать структуру и штатное расписание образовательного учреждения;

- решать кадровые, административные, финансовые, хозяйственные и иные вопросы в соответствии с уставом ДОУ;

- создавать условия для непрерывного повышения квалификации работников;

- обеспечивать определенный уровень заработной платы работников образовательного учреждения, в том числе стимулирующей части (надбавок, доплат к должностным окладам, ставкам заработной платы работников), выплату в полном размере причитающейся работникам заработной платы в сроки, установленные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами;

- принимать меры по обеспечению безопасности условий труда.

Современный руководитель призван обеспечить выработку и реализацию мер, направленных на повышение мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, повышение престижности труда в образовательном учреждении, развитие рационализации управления и укрепление дисциплины труда. Он должен создать условия, которые бы обеспечивали участие работников в управлении образовательным учреждением.

Сегодня изменились и требования, предъявляемые к квалификации руководителя ДОУ: ему необходимы высшее профессиональное образование по направлениям подготовки "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент", "Управление персоналом" и стаж работы на педагогических должностях не менее 5 лет, или высшее профессиональное образование и дополнительная профессиональная подготовка в области государственного и муниципального управления или менеджмента и экономики и стаж работы на педагогических или руководящих должностях не менее 5 лет. Понятно, что профессионализм руководителя не может возникнуть сам по себе: это следствие не только профессионального образования, но и глубокой и последовательной работы по саморазвитию, самосовершенствованию.

Реформирование бюджетного сектора предполагает и изменение стратегии развития образовательных учреждений. Рыночные отношения, в которых существуют сегодня детские сады, способствуют как обновлению самого учреждения, так и повышению компетентности, в том числе и стратегической,руководителя.

2.2 Базовые элементы управления персоналом

Генеральная линия и установки в работе с персоналом определяются кадровой политикой, осуществляемой руководителем ДОУ. Кадровая политика включает такие компоненты, как подбор персонала, его оценка, расстановка, адаптация, обучение. Коллектив ДОУ - один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие учреждения. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами, он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей развития ДОУ было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей подразделений и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации педагогов и их надлежащей подготовке. Условием успешного развития учреждения служит сбалансированность интересов его собственников-учредителей, персонала во главе с руководителем ДОУ и родителей, заказчиков и одновременно потребителей (клиентов) образовательных услуг. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом, в том числе педагогическим, в дошкольном учреждении, находящемся на самофинансировании, становится одной из важнейших функций руководителя ДОУ.

Система управления коллективом определяется тем, является ли дошкольное образовательное учреждение самостоятельным или нет. В зависимости от этого применяются разные модели управления персоналом - от сосредоточения в рамках управления образования ряда общих функций и соответственно оперативного управления работой внутри управления до «акционерной» модели управления, когда дошкольные образовательные учреждения в основном самостоятельны, а управление образования контролирует эффективность работы ДОУ, входящих в его управление. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими элементами управления в каждом ДОУ существуют базовые элементы управления персоналом. К ним относятся:

- оперативный учет кадров;

- организационное совершенствование;

- оценка профессионального соответствия педагогического персонала;

- контроль за производительностью труда;

- контроль трудовой дисциплины.

Рассмотрим более подробнее некоторые их них.

Оперативный учет кадров

Из всех перечисленных элементов управления учет кадров является наиболее ясной и достаточно регламентированной задачей, поскольку не требует экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Решить эти проблемы, как нам представляется, без программного обеспечения качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также отметить, что с информационной точки зрения, названные элементы управления коллективом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет в совокупности с расчетом заработной платы - ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Организационное совершенствование

В каждый временной период структура дошкольного учреждения должна соответствовать целям его развития. В идеальном варианте при реструктуризации учреждения - переводе из состояния «как есть сегодня» в состояние «как будет завтра» - необходимо в первую очередь провести реинжиниринг, то есть описать будущие бизнес-процессы, определить функции подразделений или новые исполнительские цепочки и только после этого переходить к созданию новой организационной структуры. Для каждого этапа реструктуризации требуются соответствующая структура учреждения, штатное расписание, должностные инструкции. Планирование организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов учреждения и оценки стоимости затрат на персонал - необходимые условия проведения каждого этапа реструктуризации.

Положения о подразделениях, а также должностные инструкции должны по возможности максимально соответствовать бизнес-процессам дошкольного образовательного учреждения. В противном случае все недостатки функциональной модели управления будут проявляться в полной мере. Определение должностных обязанностей и требований - важнейший элемент профессионального подхода к обеспечению успешного развития дошкольного образовательного учреждения. Наличие единых для учреждения справочников функций, где фиксируются все аспекты производственной деятельности, цели и задачи подразделений, необходимые профессии, типовые должностные и квалификационные требования, помогает творчески подходить к процессу подготовки документов и проводить разнообразный анализ.

Анализ производственных функций и подразделений сотрудников, обеспечивающих те или иные бизнес-процессы, и выявление пересечения этих функций по подразделениям и позволят оптимизировать организационную структуру.

Оценка профессионального соответствия педагогического персонала Периодическая оценка деловых качеств педагогического персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. п.) путем проведения аттестаций, сдачи зачетов и экзаменов по курсам профессиональной переподготовки и повышения квалификации позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность, Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных специалистов внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника свидетельствует об уровене (профиле) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия коллектива дошкольного учреждения основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника. Оценка профессионального соответствия коллектива внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т.д.). Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое качество (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала), руководитель дошкольного учреждения сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всему учреждению в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений работы с кадрами:

- профессиональная подготовка. Постоянное обучение педагогов и других специалистов ДОУ, особенно в современных динамично развивающихся направлениях позволит учреждению своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес, в том числе реализацию образовательных услуг социуму. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, работу по самообразованию, определить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку;

- ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня по всему учреждению и продуктивное развитие учреждения. Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития не достигают поставленных задач, чьи педагоги и другие сотрудники не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста педагогов различного уровня и предоставляет им возможность реализовать свой личностный и профессиональный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным вдолжностнойинструкции;

- формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование можно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому педагогу.

2.3 Результативность управления

Рыночные условия требуют разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Возникает необходимость введения в ДОУ нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности системы управления; требуется оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития ДОУ. Она проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности детского сада.

Эффективность как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего выступает прибыль как конечный результат деятельности, в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат как экономическое понятие шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Многоуровневый подход к проблеме управления производительностью труда, планирования, измерения, оценки, контроля и повышения эффективности живого и прошлого труда описан в монографии Д.С. Синка «Управление производительностью», а так же в работе В.М. Зубова «Как измеряется производительность труда в США». Д.С. Синк рассматривает не только проблему измерения производительности живого труда, но и результативность всей производственной системы на уровне фирмы, выделяя такие критерии результата, как действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств. Конечно, приоритет каждого из критериев будет зависеть от ряда факторов конкретного дошкольного образовательного учреждения и прежде всего от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии, услуги и продукции, положения на рынке образовательных услуг (рынке сбыта), кадрового обеспечения и др. Задача директора автономного учреждения состоит в выборе наиболее результативных действий, направленных на повышение эффективности функционирования и развития ДОУ.

Эффективность управления ДОУ может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. В этой связи необходимо учитывать эффект взаимодействия управляющей системы ДОУ с учреждениями науки и образования, культуры и спорта, медицины, а также общественными организациями и другими учреждениями - поставщиками кадров и материально-сырьевых ресурсов, в случае производства продукции, а также социумом - потребителем услуг (продукции).

Результативность образовательной системы определяют результативность деятельности руководителя и результат управления.

Результативность деятельности руководителя образовательного учреждения, как отмечает видный финский специалист Тимо Санталайнен в книге «Управление по результатам», определяется такими факторами, как личностные качества, опыт работы в качестве руководителя, образование в области управления, желание работать руководителем.

Результат управления состоит из структурных и активизирующих факторов. В свою очередь структурные факторы подразделяются на плановость, финансирование (в зависимости от типа учреждения: казенное, бюджетное, автономное), принятие решения, наставление, контроль, а активизирующие факторы управления (творческий подход) - на мотивирование, информирование, совершенствование организации, сотрудничество, управление по ситуации. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логичности, объективности и систематичности. Владение активизирующими факторами выражается в творческом подходе, знаниях в области человеческого поведения, чувства ситуации и проблемы. Хороший результат управления возможен только тогда, когда руководитель владеет ситуациями управления, благодаря чему достигается равновесие в использовании структурных и активизирующих факторов. Хорошее управление делами может обеспечить эффективную деятельность лишь на коротком отрезке времени. Как показывает практика, современные руководители довольно часто и с успехом используют структурные факторы и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов весьма низка. Это, по всей видимости, связано с тем, что активизирующие факторы относятся к управлению людьми, а структурные - к области технических навыков. По мере возрастания организационного уровня управления доля активизирующих факторов может возрастать за счет сокращения технических навыков.

Таким образом, основу эффективности деятельности современного руководителя, возглавляющего дошкольное образовательное учреждение, составляют знания в области менеджмента, маркетинга и экономики образования.

Заведующий ДОУ должен знать

- чем характеризуется современное состояние системы образования и перспективы ее развития;

- теорию и практику управления образованием на основе классической и современной теории менеджмента;

- методологию маркетинга образования и методы управления этой службой;

- теорию и практику основ экономики образовательного учреждения.

Отсюда насущная потребность для каждого руководителя ДОУ - постоянное повышение своего профессионального мастерства и компетенции.

Но эффективность работы ДОУ, как и его имидж определяет не только руководитель, но и весь коллектив. Поэтому наряду с личным самосовершенствованием руководитель должен заботиться о совершенствовании, повышении компетентности каждого члена коллектива и создавать для этого необходимые условия. Развитие и повышение квалификации всех членов коллектива - ключевой элемент эффективности управленческой деятельности.

Вместе с тем эффективность работы дошкольного образовательного учреждения зависит и от психологического настроя, сплоченности всех членов коллектива. И здесь ведущая роль также принадлежит его руководителю. Являясь лидером, руководитель-менеджер определяет весь климат в дошкольном учреждении. Стиль его управления должен способствовать созданию в коллективе обстановки открытости, делового сотрудничества, доверительности.

Немаловажно также, чтобы коллектив работал в режиме развития. Необходимые условия этого - обязательное участие ДОУ в экспериментальной деятельности, внедрение новых педагогических технологий, постоянное совершенствование воспитательно-образовательного процесса, корректировка образовательных программ и программы развития, отслеживание результативности их реализации, изменение форм и методов работы с социумом, рекламирование учреждения на рынке образовательных услуг и т.п. Чтобы управлять эффективно, руководитель должен уметь разрешать проблемы управленческого характера. Решение проблем никогда не бывает простым делом, и научиться этому только по учебнику невозможно. Но как показывает практика, соответствующие навыки и умения поддаются развитию и совершенствованию. Этому способствуют: систематизированный подход к решению проблем, подбор и использование методов решения разного вида проблем, привлечение людей и ресурсов, которые могут помочь в решении проблемы. Можно решать проблемы и поэтапно, то есть мысленно последовательно «проработать» несколько этапов решения данной проблемы: настройка - цели - критерий успеха - информация - планирование - действия - анализ действий, подводя всякий раз итоги и корректируя дальнейшие действия.

Результативность управления во многом определяется также и организацией делопроизводства в учреждении, которое условно можно разделить на кадровое и текущее административное.

Руководитель должен четко продумать и делегировать полномочия по ведению делопроизводства своим заместителям.

Модернизация управления дошкольным образовательным учреждением требует аналогичных управленческих знаний от всего административного аппарата. От того, как и насколько оперативно, грамотно будет действовать административный аппарат, зависит успешность самого руководителя.

Заключение

Руководитель на любом предприятии - самая важная должность. От успешности управления главного лица, зависит продуктивность всей работы. Именно поэтому директор всегда должен уметь выстраивать правильную стратегию управления, а также вести себя правильно в любой непредвиденной ситуации.

Тема данной работы является актуальной, ведь любое предприятие требует четко выработанной управленческой системы и построения правильных отношений в коллективе.

В процессе написания данной работы автор выполнил все поставленные перед собой задачи. В том числе, были изучены основные классификации стилей лидерства и руководства. Большинство из них выделяют три типа руководителей: авторитарный руководитель, демократический и либеральный. Также автор попытался оценить важность руководителя в рабочем процессе, в частности в детском образовательном учреждении.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Руководителю детского образовательного учреждения следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия: формировать ситуацию через распределение обязанностей организацию труда.

В рамках реформы Российского дошкольного образования главным направлением является переход с учебно-дисциплинарного на личностно-ориентированное взаимодействие педагогов с детьми.

Если руководитель ДОУ будет успешно взаимодействовать с коллективом, результатом явится развитие у сотрудников способности к самоуправлению своей деятельностью. Такой подход к управлению, связанный с делегированием ряда полномочий и ответственности за результаты труда, позволяет реализовать основную функцию руководителя в учреждении которое постоянно развивается - быть стимулирующим началом в творческом процессе решения задач деятельности ДОУ.

Современный руководитель дошкольного образовательного учреждения стремится учесть тенденции социальных преобразований в обществе, запросы родителей, интересы детей и профессиональные возможности педагогов, осуществляя выбор путей обновления педагогического процесса и эффективного управления им.

Эффективность управления дошкольным образовательным учреждением напрямую зависит от умения руководителя осознавать себя и свои личные цели, правильно распределять время и усилия, снимать стрессы и т. п., т.е. от умения изучать и изменять себя. Управленец - воспитатель - доминирующая роль, поэтому на нем лежит огромная социальная ответственность. Ведь руководитель призван представлять одновременно как интересы государства, общества, региона, так и интересы педагогического и детского коллектива, гармонизируя при этом эти, часто разнонаправленные, интересы. Руководитель является лидером в системе управления, поэтому управление различными процессами в дошкольном образовательном учреждении в решающей степени будет зависеть от его личностных качеств и профессиональных умений. Руководитель в ДОУ - это человек, как правило, умеющий и желающий успешно претворять в жизнь идеи демократизации, оптимизации и модернизации управления. От его управленческой компетенции и профессионализма зависит успешное (или замедленное, неправильное, неудачное) осуществление системы мер по организации педагогического процесса ДОУ.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ «Об образовании в Российской Федерации» (Принят Государственной Думой 21.12.2012) .

2. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г. Бураканова // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - N. 4.

4. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием / И.А. Васильев, М. Ш. Магомед-Эминов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010.

5. Виханский О. С. Менеджмент. М., 2005.

6. Кузес Д.М. Вызов лидерства. - М.: Юрайт, 2009.

7. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. - М.: КНОРУС, 2009.

8. Птуха Н. Стиль руководителя и управление коллективом / Н. Птуха, И. Краснобаева, В. Кушнирик // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N. 12.

9. Самарина Е.Н. Внедрение культуры делегирования в компании // Справочник кадровика. - 2009.-N 6.

10. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Сталь Д.. Уроки лидерства. - М.: Вершина, 2008.

12. Урбанович А. Психология управления: учеб. пособие/ А. Урбанович.- Мн.: Харвест, 2008.

13. Щегорцов В. Стиль управления определяется конкретной ситуацией в организации/ В. Щегорцев // Служба кадров и персонал. - 2008. - N. 3.

14. Консалтинг [Электронный ресурс] / Власова Л. Организация труда http://consulting.1c.ru URL.: http://consulting.1c.ru/journal-article.jsp?id=457

Размещено на Allbest.ru

...