Значение и методы мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

мотивация персонал управленческий

Введение

1. Понятие и процесс мотивации обучения и развитие персонала организации

1.1 Процесс мотивации обучения и развития и воздействующие на него факторы

1.2 Способы мотивации обучения и развития персонала

2. Эффективность мотивации обучения и развития персонала организации

2.1 Экономическая эффективность мотивации обучения и развития персонала

2.2 Социальная эффективность мотивации обучения и развития персонала

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. Центральное место в отношениях «работник-организация» занимает система мотивации, предусматривающая улучшение социально-экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала и позволяющая организации в процессе достижения своих целей в полной мере использовать способности и качества каждого работника. Для увеличения эффективности использования данных качеств система управления персоналом включает мотивацию и стимулирование на таких этапах работы с персоналом как его обучение и развитие. Обучение и развитие работников в компании отдельно являются достаточно сложными комплексными задачами, но не менее сложной представляется необходимость привлечения, увеличения заинтересованности и вовлечения сотрудников в данные процессы.

Актуальность темы исследования заключается в том, что процесс мотивации обучения и развития сотрудников является неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами и его эффективность во многом отражается на производительности каждого отдельного сотрудника, а значит на эффективности деятельности организации в целом, и в быстро меняющихся условиях экономической среды руководителю важно поддерживать высокий уровень мотивированности работников с учётом изменения их потребностей и интересов во времени.

Цель работы - анализ мотивации сотрудников к обучению и развитию в компании и её эффективности в рамках управления человеческими ресурсами.

Задачи:

· изучить теоретические данные, касающиеся темы исследования;

· выделить особенности мотивации обучения и развития сотрудников;

· исследовать методы и способы мотивации обучения и развития персонала;

· проанализировать эффективность мотивации обучения и развития в рамках управления персоналом;

Предмет исследования - мотивация обучения и развития персонала организации.



1. Понятие и процесс мотивации обучения и развитие персонала организации

1.1 Процесс мотивации обучения и развития и воздействующие на негофакторы

В современных условиях функционирования экономики роль личности работника приобретает все большую значимость. Именно кадровый потенциал в наибольшей степени влияет на эффективность организаций всех форм собственности и сфер деятельности. Поиск действенных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, - одна из важнейших задач любого бизнеса. К тому же современные методы хозяйствования требуют овладения новым типом экономического поведения на основе использования мотивационного механизма.

Прежде чем приступить к процессу исследования мотивации обучения и развития персонала организации, необходимо определить само понятие «мотивация». Долгое время традиционно мотивацию определяли как «объяснение внутренних факторов или психологического состояния и отношения человека к тому, что должно быть сделано или достигнуто в качестве цели поведения». Х. Хекхаузен в свою очередь рассмотрел мотивацию с психологической точки зрения, как процесс субъективной деятельности человека, состоящей в выработке им мотивов своего поведения, целей поведения и программ достижения: «Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающих эту направленность». И наконец, в теории управления понятие «мотивация» раскрывается с позиции влияния не только внутренних, но и внешних по отношению к человеку факторов и их взаимодействия, с точки зрения создания определенных факторов или условий в организации, которые способствуют мотивации труда. По М. Мескону, мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. В большинстве организаций наиболее типичными и одновременно эффективными способами повышения квалификации сотрудника, развития его компетентности, получения опыта является непрерывный процесс развития персонала, который в свою очередь включает обучение.

· Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

· Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Система обучения и развития персонала помогает сформировывать и поддерживать кадровый состав в организации в "рабочем тонусе", то есть повышает профессиональное мастерство работников, формирует у них современное экономическое мышление и умение работать в команде. Благодаря процессам обучения и развития повышается производительность труда и эффективное функционирование предприятия в целом.

В практике HR функции мотивации и обучения персонала чаще всего разделяют: обучение, тренинги, игры относят ко второй функции, а первую наполняют системами денежного поощрения и созданием стимулов к развитию сотрудника, формированием корпоративной культуры, климата компании.

Процесс мотивации достаточно сложен при всей простоте внешнего восприятия. Каждый человек как личность имеет свои индивидуальные потребности, для их удовлетворения ставятся различные цели, которые достигаются различными путями.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, кем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

На отношение сотрудника к обучению влияет масса различного рода факторов. Некоторые из них вызывают положительный эффект, так называемую положительную мотивацию, то есть желание развиваться в организации, расти вместе с ней, другая часть демотивирует персонал, снижает его желание к обучению в пределах организации. Однако не всегда стремление сотрудника к обучению является полезным для организации, как и его пассивность в плане развития - вредной.

Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы:

1. Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации - это:

* продвижение по карьерной лестнице;

* приобретение новых знаний и умений;

* увеличение статуса в глазах коллег и руководства;

* приобретение полезных контактов.

2. Среди мотивов, создающих у сотрудников положительное отношение к обучению, есть и такие, которые оцениваются как бесполезные или даже вредные для компании:

* тяга к знаниям, переходящая в одержимость;

* желание работника отвлечься и отдохнуть от работы;

* стремление сотрудника временно сменить вид деятельности.

3. Отрицательными мотивами, то есть отсутствием стремления к обучению, в то же время являющимися бесполезными или вероятно пагубными для организации являются:

* «загруженность» сотрудника;

* консерватизм, отсутствие тяги к новому;

* негативный прежний опыт;

* семейные или личные мотивы.

4. Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:

* аргументированная уверенность работника в нецелесообразности обучения;

* отвлечение работника от значимой и неотложной работы в связи с дополнительной занятостью может стать критичным для компании.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации.

В палитре мотивов к обучению важна и процессная составляющая. Если человек получает удовольствие в процессе обучения, то успех становится более вероятным. Исторически стремление к удовольствию от процесса привело к развитию самых разных форм обучения, от лекций и семинаров к тренингам и деловым играм. В этом ряду активность, эмоциональная вовлеченность в процесс возрастает, растет и роль развития способностей. Способности человека в быстроменяющемся мире имеют больший вес, чем точные знания, особенно в сфере управления.

Менеджер по управлению персоналом, несущий ответственность за распределение и направление сотрудников на обучение, при принятии данного решения должен уметь распознать истинные мотивы сотрудника, которые могут быть сокрыты в личных целях, и уметь воздействовать на эти мотивы в целях организации.

Американские ученые из Университетов штата Огайо и Флорида обобщили и проанализировали двадцатилетний опыт научных эмпирических исследований в данной сфере. Ученые, проверившие связь между самыми разными факторами и желанием людей учиться, установили, что «работают» только некоторые из них. Все факторы, влияющие на мотивацию, можно поделить на три группы: индивидуальные особенности людей, демографические показатели и ситуационные факторы.

· Индивидуальные факторы - существуют люди, которые имеют изначальную склонность к саморазвитию и совершенствованию, они не требуют специальной мотивации, а при искусственно воссозданных условиях для повышения квалификации самостоятельно изъявят желание пройти специальные курсы и тренинги. Для них свойственны следующие характеристики:

1. Нацеленность на достижение успеха - те, кто стремится к высоким результатам, активно занимаются самосовершенствованием и, в частности, охотно повышают квалификацию.

2. Интернальность, или склонность связывать свои успехи или неудачи с личными качествами, знаниями, с проявленными усилиями - люди, которые видят исключительно свою ответственность за свои действия, проявляют большее стремление к обучению.

3. Активная вовлеченность в работу - активные сотрудники, преданные своему делу более качественно выполняют свои должностные обязанности и с радостью используют возможность повышения квалификации.

4. Приверженность ценностям организации -лояльные сотрудники, преданные компании и её интересам, как один из способов демонстрации своей приверженности используют стремление участвовать в программах обучения и развития.

5. Карьерное планирование - если работник планирует развиваться в компании в долгосрочном периоде, но при этом не ассоциирует себя с ней, вероятнее всего он проявит интерес к обучению.

6. Вера в собственную эффективность - персонал, который не безразлично относится к собственной продуктивности, самостоятельно стремится развить свои навыки и умения.

· Демографические факторы - по результатам исследования ученых, ни гендерные, ни национальные особенности не влияют на уровень мотивации людей к обучению и развитию. Однако косвенное влияние на стремление к повышению квалификации имеет возраст. Чем взрослее становится человек, тем охотнее он имеет желание совершенствовать свои знания в той области, которой он решил себя посвятить, следовательно, они имеют более позитивное отношение к специализированным тренингам и курсам. Молодые специалисты, даже если и выражают желание к обучению, то часто распыляются в интересах, им свойственно непостоянство и стремление попробовать все и сразу, но такая мотивация достаточно неустойчива.

· Ситуационные факторы - означают высокую степень влияния рабочей обстановки и климата в коллективе на мотивацию к обучению

1. Результаты оправдывают ожидания - больший интерес к обучению возникнет тогда, когда работник удостоверится в полезности полученных навыков.

2. Стресс - переживания существенно снижают стремление работника к обучению, поэтому обучение считается необходимым отложить до полного устранения стрессовых факторов.

3. Соответствующая организационная культура, в которой сотрудник легко может применить полученные знания - корпоративная культура своеобразный катализатор, способствующий немедленному использованию вновь полученных знаний в трудовой деятельности.

4. Поддержка начальства - значительно повышают мотивацию психологическая, материальная, организационная поддержка руководства.

Исходя из изложенных мотивов и факторов, можно сделать выводы о том, что компании, сотрудники которых имеют желание развиваться и совершенствоваться, могут значительно стремительнее применять новые способы ведения бизнеса, работают эффективнее своих конкурентов и более легко подстраиваются под изменяющиеся условия окружающей среды.

1.2 Способы мотивации обучения и развития персонала

Каким образом мотивировать персонал к обучению и развитию - одна из наиболее актуальных проблем, стоящих перед HR-менеджером. Существует несколько подходов, которые применяются в зависимости от типа группы и индивидуального стиля наставника. Однако при мотивации взрослых людей возникают некоторые трудности: они со временем достигают состояния определенного равновесия, когда считают, что все жизнеобеспечивающие потребности были удовлетворены, и они нашли баланс между собой и окружающей средой. Они начинают приспосабливаться к негативным сторонам своей личности и компенсируют недостатки в работе чем-то другим.идеальному состоянию, но выражается это у каждого в разной степени. Поэтому главная задача зачастую заключается не в непосредственной мотивации человека научиться чему-либо, а в том, чтобы он захотел получить конкретный результат, приобрести определенные навыки и опыт и для наставника, преподавателя эта задача не из легких.

Существуют следующие способы выведения человека из состояния равновесия, способствующие мотивации к получению именно тех компетенций, которые руководитель считает необходимыми:

1. Лабилизация - способ повсеместно применяющийся в классических тренингах. Лабилизация -- создание для обучаемых именно той ситуации, в которой они окажутся неуспешными, чтобы у них возник вопрос: как надо было действовать, чтобы достичь успеха? В этой ситуации привычные стереотипы разрушены, новые еще не построены, и у тренера появляется возможность предложить те модели поведения, которые будут наиболее эффективны. Этот способ несколько манипулятивный, но эффективный, он требует от тренера не только мастерства, но и мудрости.

В легкой форме лабилизация выглядит следующим образом. Ученикам дается упражнение, они должны показать свои навыки в определенной ситуации. Затем поведение участников подвергается детальному разбору: что было сделано успешно, что можно было сделать лучше. Далее участники повторяют упражнение, пытаясь применять уже вновь обретенные знания.

2. Использование индивидуальной мотивации участников тренинга. На первом этапе обучения проводится специальный опрос с целью исследования мотивов, которые привели участников на тренинг, и обсуждения целей, которых необходимо достичь. При всей формальности опроса, если наставник не жалеет времени, у него есть возможность узнать истинные мотивы участия, которые можно эффективно использовать в процессе обучения.

3. Перенос темы тренинга на ситуацию «здесь и сейчас». Например, существует реальная проблема (частые конфликтные ситуации между сотрудниками и клиентами), задача наставника - разобрать её в процессе семинара, однако, ясно, что участники не пойдут прямо на контакт. Поэтому необходимо начать с обсуждения тематики поведения в конфликтах, разобрать стили поведения, дать высказать каждому участнику своё мнение, таким образом рано или поздно группа придёт к дискуссии возникшей ситуации, коллективно посоветуются и предложат решение проблемы. Главную роль здесь играет наставник, так как он должен направлять дискуссию в нужную сторону.

4. Использование метафор и историй. Диапазон мотивирующего воздействия этого приема довольно широк. Можно приводить метафоры, прямо связанные с обучением, используя мотивацию роста и самореализации, присущую каждому индивидууму. Можно рассказывать истории успеха, апеллирующие к мотивам достижения либо истории, вызывающие страх, например, что время уходит и остается все меньше возможностей узнать что-то новое.

Каждый из вышеописанных способов не идеален, он имеет свои положительные стороны, но и недостатки в том числе. Результативность от применения каждого из методов зависит от профессионализма и опыта наставника, однако даже при умелом сочетании или внедрении данных способов руководителем обучения могут быть совершены самые типичные ошибки.

1. Отсутствие разъяснительной работы перед тренингом. Нередко на тренинги и курсы организацией выделяются немалые деньги, и руководитель полагает, что это уже может быть своего рода мотиватором для участников, однако работники прежде всего считают, что лучше получить премию на выделенные деньги. Поэтому немаловажно проводить предварительные собрания для выяснения истинных мотивов руководителя и его ожиданий от участников тренинга. Причем лучше формулировать конкретные результаты, количественные в том числе. Чем четче Вы представляете себе результат, тем больше вероятность получения реальной пользы от обучения для всей организации.

2. Отсутствие предтренинга, где выяснялись бы ожидания и потребности участников. Предтренинг должен проводиться уже сотрудниками компании-провайдера, для того чтобы создать атмосферу доверия, подобрать адекватные примеры, упражнения для участников и заложить основу для мотивации сотрудников уже на самом тренинге.

3. Одинаковый подход к мотивированию всех участников обучения. Очевидно, что каждый участник - это индивидуальность с определенным уровнем знаний, неповторимым набором характеристик и потребностей, удовлетворение которых требует особого индивидуального подхода. Именно поэтому групповые занятия, не очень удобная форма для тренингов, так как наставник не в силах уделить достаточно времени каждому участнику и разработать индивидуальный подход, чаще всего приходится ограничиваться заданиями и кейсами, нацеленными на работу в команде.

Не секрет, что все, кто занимаются корпоративным обучением стремятся сделать его интересным и увлекательным, хотят привлечь ярких тренеров и учитывают, что игровые способы научения гораздо более действенны, чем лекции и семинары. Тем самым они мотивируют сотрудника к обучению, не называя эти организационные приемы «мотивацией».

Опрос, проведенный на сайте HRM.ru подтверждает вышеизложенные тезисы:

· около 34% HR-менеджеров ищут интересных и ярких тренеров, таким образом делая процесс обучения увлекательным.

· 24% предоставляют сотрудникам право выбора учебных программ и тренингов. Так они ставят сотрудника в активную, субъектную позицию. Каждый ведь знает или догадывается, что именно не хватает ему для достижения лучших результатов. Появляется выбор - возрастает ответственность.

· 11% респондентов ответили, что те, кто учатся получают премиальные.

· 4% наказывают тех, кто не учится.

· 27% сообщили, что их сотрудников не надо никак мотивировать, что они люди сознательные и сами очень хотят учиться.

Помимо классических приёмов, используемых в тренингах, специалисты прибегают к другим способам увеличения заинтересованности персонала в обучении и развитии.

Самым действенным инструментом по мнению специалистов является качественная внутренняя реклама учебных программ - размещение новостей об уже состоявшихся учебных мероприятиях на портале, в корпоративной газете или в общей новостной рассылке. Обязательно фото с тренингов, комментарии непосредственных участников об эффективности и полезности пройденного материала; анонс предстоящих тренингов.

Кроме того, для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении. Наставники проводят активную работу не только непосредственно с участниками, но и с заказчиками - руководителями, потому что очень важным аспектом является наличие обратной связи.

От них требуется заинтересованность в результатах обучения своих сотрудников, руководители должны задавать вопросы по материалам семинаров, отслеживать изменения в поведении и динамику применения того, что изучили.

Что касается внутрикорпоративных программ, то иногда специалистами искусственно создается «дефицит в обучении». Объявляется, что количество участников в группе ограничено, и только лучшие, инициативные сотрудники могут принять участие в учебных программах. То есть здесь имеет место соревновательный подтекст, что подогревает интерес среди кандидатов, и отражается не только в ходе обучения, но и на рабочем месте в том числе.

Необходимо отметить, что крайне важно после обучения создать внутреннюю среду для внедрения полученных навыков. Руководителю необходимо помнить, что даже если обучение не обязательно осуществлять в краткосрочный период, то процесс мотивации обучения и развития должен быть непрерывным и находиться в активном состоянии на протяжении трудовой деятельности.



2. Эффективность мотивации обучения и развития персонала организации

2.1 Экономическая эффективность мотивации обучения и развития персонала

Прежде чем оценивать уровень мотивации сотрудника и оценивать мотивацию обучения и развития в частности необходимо иметь полную личностную и профессиональную характеристику сотрудника. От оценки его компетенций и личных качеств будет зависеть тип обучения, его направленность, продолжительность и интенсивность. То есть отправной точкой является реальная оценка персонала: кто и как выполняет свои функциональные обязанности, какова оплата выполняемой работы, как оценивать вклад каждого и на этой основе предложить возможные пути повышения эффективности их работы. Это анализ ситуации с целью выявления соответствия квалификации персонала выполняемым функциям. Далее необходимо осуществить оценку текущей заинтересованности персонала в обучении и развитии, и только следующий этап - разработка системы мотивации, с учетом ее особенностей на конкретном предприятии и индивидуальных качеств персонала.

Ориентация на трудовую деятельность зависит от меры удовлетворения наиболее значимых для работника потребностей, в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворить эти потребности. В сфере обучения и развития персонал так же должен быть мотивирован на продуктивную деятельность, как результат участия в обучении. Здесь выделяют три основных индикатора трудовой мотивации персонала:

· Удовлетворенность своим трудом;

· Заинтересованность в конечных результатах труда;

· Лояльность к своей организации

От того, насколько составляющие мотивации обучения и развития выражены у конкретного сотрудника, зависит его отношение к участию в обучении, и его поведение и достигнутые им результаты.

Мотивацию работника невозможно измерить во всех сферах управления персоналом, невозможно оценить конкретными количественными показателями, поэтому при её исследовании прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, в нашем случае, выраженные в результатах обучения (анализ отчетности о тренингах, семинарах), уяснить характер отношения работника к процессам обучения и наставничества (наблюдение, социологический опрос), а так же определить силу и направленность его поведения, являющихся следствием действия как внешних, так и внутренних мотиваторов. Существуют следующие подходы к измерению и оценке мотивации:

· По результатам деятельности работника, так называемая экономическая эффективность мотивации;

· По поведению сотрудника - социальная эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации, в частности обучения и развития, представляет собой совокупность двух составляющих:

- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к обучению вообще, отношение к организации, моральная готовность к возможным переменам;

- организационная: ясность и достижимость поставленных задач перед сотрудником и руководством, связанных с обучением, обеспечение данного процесса развития, организация работы в целом (руководство, режим, требования к результату).

Оценка мотивации обучения и развития по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится сравнением планируемых результатом с полученными, то есть после прохождения определенной программы сотрудником, руководство должно создать все условия в организации для применения и закрепления приобретенных навыков, а также провести своеобразную оценку качества обучения. Если результат обучения является неудовлетворительным по некоторым критериям (сотрудник не извлёк пользы из обучения, приобрел навыки, не соответствующие его виду деятельности или, вовсе потерял мотивацию к работе), необходимо учитывать факторы, которые повлияли на результат. Методами получения информации, используемой для оценки мотивации обучения по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

2.2 Социальная эффективность мотивации обучения и развития персонала

Характер и силу мотивации можно определить наблюдением за поведением человека, то есть оценить социальную эффективность мотивации. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника. Умный сотрудник непременно не упустит возможности продемонстрировать приобретенные знания и умения перед начальством, он сделает акцент на то, что руководство сделало правильный выбор, направив его на обучение, и результаты этого решения не заставят себя долго ждать.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение. В некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путём опроса руководителя или непосредственно окружения сотрудника (метод оценки «360 градусов») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия. Окружающие, пусть и субъективно, но достаточно верно могут охарактеризировать изменения в поведении сотрудника, рост его компетентности, в конце концов, он может сам рассказать о своих впечатлениях от процесса обучения, насколько это было ему полезным и как повлияло на продуктивность.

Существует ещё один метод оценки мотивации обучения и развития - оценка мотивации по косвенным показателям. Так как одной из составляющих мотивации является степень удовлетворенности от пройденного обучения, которая проявляется в том, что сотрудники стремятся продемонстрировать пользу от обучения, и, возможно, участвовать в этом процессе в будущем и не раз, они заинтересованы в развитии своей карьеры, и стремятся продолжать работу в данной организации. Оценка мотивированности работника должна опираться на анализ результатов и эффективности труда персонала. Для проведения данного анализа результатов труда требуются следующие показатели:

· характеризующие динамику производительности труда;

· отражающие тенденции в текучести персонала;

Производительность труда отражает влияние технических, технологических и организационных изменений, с одной стороны, и воздействие методов стимулирования и форм вознаграждения персонала - с другой. Это означает, что после успешного прохождения обучения, работник будет демонстрировать высокие показатели производительности труда. На производстве увеличение таких показателей зарегистрировать достаточно просто: уменьшение количества бракованных изделий, рост объёма выпускаемой продукции, предложение нововведений, заинтересованность и руководство новыми проектами. Что касается управленческой деятельности, оценка продуктивности труда является более сложной и комплексной задачей, здесь необходимо давать не только количественную, но и качественную оценку деятельности сотрудника.

В свою очередь, сотрудники имеющий низкий уровень мотивации к обучению и развитию по необъективным причинам, будут показывать низкий уровень производительности труда. Отсутствие желания к обучению по личным причинам, характеризирует их как пассивных работников, которые формируют ядро нелояльных сотрудников. Низкая степень приверженности организации, отсутствие ассоциации себя как части компании является катализатором для повышения уровня текучести кадров.

По моему мнению, наиболее эффективным методом оценки мотивированности сотрудников в организации является анкетирование, так называемые социальные опросы, результат которых должен отражать как и психологическую сторону мотивации (их внутренне желание проходить обучение, заинтересованность в карьерном росте, личные ощущения и переживания касательно обучения и т.д.), так и экономическую сторону (насколько сотрудники мотивированы в материальном плане, какие выгоды они видят и какой вклад способны сделать).

Исследовав существующие опросники по общей мотивации персонала организации, были сделаны выводы что, результаты данных тестов можно использовать при отборе и направлении сотрудников на обучение, так как большая часть вопросов относится к оценке заинтересованности сотрудника в личном развитии, самосовершенствовании, повышению уровня квалификации, расширению сферы его деятельности, восхождению по карьерной лестнице и т.п.

Так, например, на многих предприятиях используется анкета для измерения удовлетворенности персонала трудом (приложение 1). Данная анкета позволяет получить представления работника о различных аспектах его профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся удовлетворенности работой и проблем, с которыми он сталкивается в своей повседневной производственной жизни.

Анкета включает 24 пункта с открытыми и закрытыми вопросами. Опрашиваемому предлагается ответить на все из них наиболее подробно и искренне. Первый вопрос представляет собой список различных аспектов трудовой деятельности, начиная с размера заработной платы, заканчивая уровнем технической оснащенности рабочего места; работнику предлагается проставить степень удовлетворенности данными условиями («удовлетворен», «скорее да, чем нет», «затрудняюсь ответить», «скорее нет, чем да», «не удовлетворен»). Имея представления сотрудника о его рабочей жизни, руководство в состоянии сделать вывод о том, чего ему не хватает и заполнить эти пробелы. И направление на обучение и планирование карьеры в том числе, могут повысить общую удовлетворенность сотрудника от работы.

Далее, вопросы анкеты направлены на изучение будущих планов сотрудников, что в определённой степени тоже характеризирует уровень его мотивации. Если он стремится сохранить своё текущее рабочее место или заинтересован в продвижении «наверх», уровень его заинтересованности в обучении, способствующему этому, будет достаточно высок.

Вопрос о факторах, воздействующих на трудовую активность, тоже могут дать характеристику уровню мотивации к обучению и развитию, и даже выявить какой из них он считает для себя более влиятельным.

Таким образом, используя данный метод HR-специалист может получить оценку мотивации, пусть и косвенную.

Что касается оценки эффективности мотивации обучения и развития, то достаточно сравнить результаты двух периодов: до стимулирования и после. При правильной системе мотивации и стимулирования персонала к обучению и развитию показатели участия в различных программах повышения квалификации, семинарах и тренингах заметно увеличится. При чем стимулирование отдельных сотрудников, в немалой степени отразится на сотрудниках незаинтересованных в обучении и, возможно, подогреет их интерес к подобным программам.

После внедрения системы мотивации обучения и развития численность персонала, участвующая в этом добровольно, должна возрасти. Сотрудникам необходимо видеть в этом выгоду, как личную, так и для организации.

В заключении целесообразным полагается отметить, что выявление текущего уровня мотивации сотрудников к обучению, является неотъемлемой частью при составлении и реализации системы мотивации. Соответственно оценка эффективности осуществлённых мероприятий немаловажная функция, на основании анализа которой, руководитель имеет возможность своевременно корректировать текущую систему и подстраивать под деятельность организации в общем.



Заключение

Мотивация обучения и развития персонала является важной частью системы управления персоналом. Эффективное мотивирование персонала к обучению способствует повышению показателей производительности труда и улучшению социального климата в коллективе. Заинтересованность персонала в собственном развитии не только в рамках организации, но и в личных целях, усиливает стремление сотрудников отдать что-то взамен, продемонстрировать свою благодарность, становясь ближе к организации, ассоциируя себя с ней.

В ходе исследования были выделены группы мотивов, на которые необходимо воздействовать специалисту, чтобы увеличить стремление персонала к совершенствованию своих трудовых навыков, а также изучены факторы, которые непосредственно влияют на процесс мотивации, и которые необходимо учитывать при построении системы мотивации обучения и развития индивидуально для каждого сотрудника.

Целесообразным полагается отметить, что в зависимости от состояния дел в компании, текущего уровня мотивированности персонала с учетом индивидуального подхода, существует немало способов мотивации обучения и развития. В зависимости от рода деятельности компании, её финансового положения и непосредственно сферы работы сотрудника HR-менеджер варьирует применение конкретных методов обучения, либо использует их в комплексе. Немаловажно не просто простимулировать сотрудника к обучению, а узнать его реальные мотивы и воздействовать на них. Обучение и развитие персонала - это долгосрочный комплексный процесс, соответственно, мотивирование персонала также должно носить продолжительный непрерывный характер.

Оценка уровня заинтересованности персонала в ходе мотивации имеет первостепенную роль. Менеджер по управлению человеческими ресурсами должен отслеживать изменения в отношении сотрудников к обучению и развитию карьеры. Если применяемые методы не имеют должного эффекта, систему необходимо перестраивать, либо же учитывать индивидуальные потребности сотрудника.

Оценить действенность системы мотивации позволяет два основных метода: измерение социальной и экономической эффективности мотивации. В первом случае необходимо наблюдать за поведением сотрудника, за изменением его внешнего восприятия обучения, что он думает касательно различного рода программ и как высказывается об этом своим коллегам или руководству. Во втором случае, необходимо учитывать тягу персонала к собственному развитию через экономические показатели, его готовность хорошо работать и приносить материальную выгоду компании, быть лучшим среди остальных, показывая высокие показатели производительности, в некоторой степени «заработать» возможность обучения.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация обучения и развития и оценка данного процесса - два взаимосвязанных комплекса мероприятий, которые должны осуществляться в организации постоянно и непрерывно. Мотивация играет значительную роль для сферы управления персоналом, а значит оказывает влияние на деятельность компании в целом.



Литература

1. Книги, изданные под фамилией автора (авторов).

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2009. - 512 с.

Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. - 336 с.

Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. - 461 с.

Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К.: МАУП, 2001. - 168 с.

Хекхаузен Х., Мотивация и деятельность. Т. 2. ? М.: Педагогика, 2004. - 443с.

Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. - СПб., 2013. - 343 с.

2. Статьи в журналах.

Д. Изместьев. Как повысить мотивацию сотрудников к обучению. // Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент". - 2007. - №11. - с. 12-25

Е. Власов. Как мотивировать сотрудников к обучению и повысить его эффективность. // Журнал “HBR”. - 2013.

3. Сетевые ресурсы.

Как мотивировать персонал к обучению? // http://www.naim.ru/nodes/Как-мотивировать-персонал-к-обучению002944.html

Мотивация к обучению. //

Размещено на Allbest.ru

...