Структура и виды бизнес-моделей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие бизнес модели, подходы к проектированию бизнес моделей компаний

2. Виды бизнес моделей

3. Элементы бизнес моделей и их взаимной связи

Заключение

Список используемых источников

Введение

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегия компании -- комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) -- этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, -- с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса.

Целью данной работы является изучить понятие бизнес- модели, ее структуру и виды.

1. Понятие бизнес модели, подходы к проектированию бизнес моделей компаний

Бизнес-модель - компактное упрощённое представление о бизнесе, предназначенное для целостного представления и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Создание бизнес-модели может использоваться как один из шагов стратегического планирования.

Бизнес-модель выражает суть бизнес-системы, поэтому её может разработать только управленческая команда этой организации. Бизнес-модель должна отвечать на ключевые вопросы об описываемой бизнес-системе, такие как "что?", "как?", "для кого?", "с кем?" и т.д.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость -- экономическую, социальную и другие формы стоимости^[1]. Процесс разработки бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.

В теории и практике термин бизнес-модель употребляется в широком спектре формальных и неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы и политики. [5,79]

Бизнес-модель разрабатывается и внедряется, но не остаётся неизменной, т.к. меняется под влиянием различных факторов внешней среды с течением жизненного цикла компании.

Наиболее известной и простой является бизнес-модель магазина. Модель включает в себя размещение магазина в месте нахождения потенциальных покупателей и демонстрацию им предлагаемых к продаже товаров или услуг. Со временем, бизнес-модели становились все более сложными. Бизнес-модель, которая называется «наживка-крючок» (также известная как «бритва-лезвие» или «связанные товары»), начала использоваться в начале 20-го века. Эта бизнес-модель заключается в продаже основного продукта по очень низкой цене, иногда ниже себестоимости («наживка»), а затем основная прибыль зарабатывается на продаже запасных частей, расходных материалов или других связанных с использованием «наживки» товаров или услуг («крючок»). Например, бритвенные станки и лезвия, мобильные телефоны и услуги связи, принтеры и картриджи, фотоаппараты и фотобумага.

В 1950-х новые бизнес-модели разработали ресторанная сеть McDonald's и производитель автомобилей Toyota. В 1960-х инноваторами были Wal-Mart и гипермаркеты. 1970-е принесли новые бизнес-модели от FedEx и Toys R Us; 1980-е: Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell. В 90-х годах прошлого века новые бизнес-модели создали Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com и Starbucks. Несовершенными, если разобраться, были проблемные бизнес-модели многих доткомов. [4,123]

Сегодня тип бизнес-модели может зависеть от способа использования технологии. Например, предприниматели в сети Интернет создают совершенно новые модели на основе уже существующих или только создающихся технологий. Используя такие технологии, компания может с минимальными затратами привлечь большое число клиентов.

Целью создания бизнес-модели является создание понятного, наглядного, достоверного и применимого представления о деятельности бизнес-системы. Бизнес-модель может быть представлена в виде рисунка, схемы, объемной модели.

Бизнес-модель и процесс её создания позволяет воспринять бизнес-систему в целом, увидеть основные элементы, взаимозависимости между ними, противоречия, а также рассмотреть альтернативные методы деятельности и проанализировать последствия их применения. Считается, что в процессе создания бизнес-модели можно прояснить то, что обычно незаметно из-за привычности. Предполагается, что в процессе описания бизнес-модели можно найти пути повышения эффективности функционирования бизнес-системы.

В самом общем виде бизнес-модель описывает три фактора: фактор пользы или выгоды для клиентов, фактор стоимости деятельности бизнес-системы ифактор прибыли, т.е. способа зарабатывания денег.

Существуют множество различных систем концептуализации бизнеса; работа и тезисы Остервальда предлагают модель единичной ссылки, которая базируется на сходстве широкого спектра моделей концептуализации. Используя предложенное им схематическое изображение бизнес-модели, компания легко сможет описать свою бизнес-модель.

1.Инфраструктур

Ключевые активности: Список активностей, необходимых для реализации бизнес-модели компании.

Ключевые ресурсы: Список ресурсов, необходимых, чтобы создать ценность для потребителя.

Партнерская сеть: Сотрудничество с другими компаниями, которое дополняет другие аспекты бизнес-модели.

2.Предложение

Предлагаемая потребителю ценность: Перечень продуктов и сервисов, которые предлагаются потребителям. Согласно Остервальду (2004), предлагаемая потребителю ценность -- «это совокупность … продуктов и сервисов, которые все вместе представляют ценность для конкретного сегмента потребителей. Предлагаемая потребителю ценность описывает способ, каким образом компания дифференцирует себя от своих конкурентов, и причины, по которым потребители покупают продукты именно этой компании, а не какой-либо другой».

3.Потребители

Сегменты потребителей: Перечень целевых аудиторий для продуктов и сервисов компании.

Каналы: Способы и средства, которые использует компания для доставки продуктов и сервисов потребителям. Состоит из маркетинговой и дистрибуционной стратегии компании.

Взаимоотношения с потребителями: Список связей и отношений, которые создала компания с различными сегментами потребителей. Описание процесса управления отношениями с потребителем.

4.Финансы

Структура затрат: Затраты компании, которые она несёт, следуя бизнес-модели.

Источники доходов: Способ, которым компания зарабатывает деньги, используя различные потоки доходов. Доход компании. [3,100]

2. Виды бизнес моделей

бизнес подель проектирование компания

При бизнес-планировании могут применяться разные виды финансовых, экономических и бизнес моделей. Выбор конкретной модели зависит от целесообразности и возможности ее использования для данного бизнес-плана. Многие модели оформлены в виде компьютерной программы, или, наоборот, многие программы содержат в себе встроенные модели. Любая применяемая модель должна отвечать общепризнанным принципам экономического моделирования. Для создания модели необходимо выделить типовые агрегированные показатели (статьи) отчетов и детализированные показатели (статьи) отчетов в соответствии с особенностями компании (проекта), а также определить входящие параметры, формулы расчета целевых показателей в зависимости от значений переменных факторов и форму представления конечной (исходящей) информации для пользователя модели. Входящие и исходящие данные модели могут находиться в разных комбинациях. [6]

Главное - создать взаимоувязанную динамическую комплексную картину компании или проекта на установленный срок, спрогнозировать финансовые показатели и финансовое состояние. Заданный период планирования разбивается на отчетные периоды, по каждому из которых можно увидеть требуемые показатели. Понятие модели бизнеса (бизнес-модели) в широком смысле используется для обозначения способа получения прибыли от деятельности компании. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы - издержки - прибыль с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса '/же, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии.

В зависимости от типа деятельности и типа мышления, господствующего у руководства компании определяется бизнес-модель, в соответствии с которой выстраиваются бизнес-процессы.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам товары или услуги, приобретает экономическую, социальную и другие виды стоимости. Разработка бизнес-модели ведется параллельно и в соответствии со стратегией компании.

Сегодня выделяют следующие виды бизнес моделей:

Франчайзинг -- вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона за определенную плату передает другой право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель

Прямые продажи -- продажа потребительских товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли.

B2B (Business-to-Business -- бизнес-для-бизнеса) -- вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Ккомпании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги.

B2C (Business-to-Consumer -- бизнес-для-потребителя) -- форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки.

B2G (Business-to-Government -- бизнес для правительства) -- коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок.

G2B (Government-to-Business -- правительство для бизнеса) -- набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)

Перечисленные бизнес-модели не всегда предусматривают исполнение всех задач компании. Если появляются неключевые функции, которые являются традиционными для компании (то есть должны выполняться постоянно для поддержания работоспособности организации), данные виды работ выводятся на аутсорсинг.

Аутсорсинг -- передача традиционных неключевых функций компании внешним исполнителям (своего рода отказ от собственного бизнес-процесса).

Выделяют следующие типы аутсорсинга:

-IT-аутсорсинг

-Аутсорсинг бизнес-процессов (например, АХО)

-Промышленный/производственный аутсорсинг (собственное производство из-за непрофильности компании дороже, чем исполнение внешними агентами).

Часто к услугам аутсорсинга прибегают создатели (учредители) стартап-проектов. Стартапами называют новые формы компаний в начальный период своего развития. Такие компании выстраиваются, в основном, вокруг одного проекта, в центре которой лежит конкретная и проработанная бизнес-идея. Особенность стартапов заключается в том, что идея должна приносить устойчивый и достаточно высокий доход, а на начальном этапе работают небольшое количество человек (как правило, от двух до пяти). Для успешной реализации стартап-проекта необходимы три составляющие: идея, люди, инвесторы.

Примерами успешных стратапов можно считать Windows, Apple, Google, создание первой кремниевой долины выпускниками Стэнфордского университета.

Реализация стартап-проекта логически распадается на несколько стадий.

Pre-startup -- от оформления идеи, составления бизнес-плана до первоначального вывода товара или услуги на рынок.

Pre-seed -- разработка технического (технологического) регламента производства товара/услуги после анализа потребительских ожиданий и активности, привлечение инвесторов.

Seed -- так называемая посевная стадия, во время которой изучается рынок, составляется план стартапа, выполняется первичное техническое задание, апробация и тест продукта. [4,141]

3. Элементы бизнес моделей и их взаимосвязь

Бизнес-модель представляет собой все элементы системы управления, кроме стратегии, то есть всю внутреннюю среду компании, подконтрольную менеджменту и управляемую им. Если стратегия компании ошибочна, то никакая бизнес-модель ей не поможет, какой бы сбалансированной и эффективной она ни была. Если стратегия компании жизнеспособна, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель под новые стратегические задачи.

В системе управления любой компании можно выделить шесть блоков -- стратегия, структура, процессы, информационные технологии (ИТ), мотивация, персонал и корпоративная культура¹. В этой главе речь пойдет об изменении бизнес-модели. Под термином «бизнес-модель» будут иметься в виду все элементы системы управления, кроме стратегии. Бизнес-модель, таким образом, -- это внутренняя среда компании, которая должна трансформироваться под воздействием внешних факторов и в силу изменения стратегии компании. Элементы бизнес-модели целиком находятся под управлением менеджмента, в то время как стратегия зависит от тенденций во внешней среде. На диаграмме «Элементы системы управления» показана принципиальная взаимосвязь шести элементов.(Рис.1)

Рисунок 1 Элементы системы управления

В различных исследованиях проблемы большинства компаний видятся не в разработке путей развития -- в конечном счете количество стратегических вариантов, которые есть у компании (при условии, что она не избирает путь диверсификации, а остается в той же отрасли), ограничивается 3-5. Проблемы заключаются во внедрении стратегии: разрабатывается и обсуждается она долго, привлекаются внешние эксперты и консультанты, а в результате она кладется на полку и через какое-то время про нее забывают. Реализовать стратегию сложнее, чем ее разработать, хотя бы потому, что в разработке участвуют единицы (иногда десятки), а в реализации -- сотни и тысячи людей, разработка занимает месяцы, а внедрение -- годы.

Основная причина, по которой стратегия не внедряется, состоит в отсутствии последовательных и системных изменений в бизнес-модели -- структуре, процессах, ИТ, мотивации и корпоративной культуре. В этом разделе мы покажем, как необходимо изменять бизнес-модель, какие инструменты доступны менеджменту, какие плюсы и минусы есть у каждого инструмента и каковы основные ошибки в трансформации бизнес-модели. Эффективность этого процесса целиком определяет успешность в реализации стратегии.

1. Стратегия

Стратегия является исходным пунктом всей системы управления и представляет собой ответ на вопрос, какой хочет видеть себя компания в долгосрочной/среднесрочной перспективе. В том числе нужно ответить на такие вопросы:

-какие бизнесы открывать, какие закрывать;

-как расти -- органически, через слияния и поглощения;

-в каких регионах развиваться;

-какие новые продукты разрабатывать;

-через какие каналы, каким клиентам продавать.

. Если ее стратегия ошибочна, то никакая бизнес-модель не поможет, какой бы гибкой, сбалансированной и эффективной она ни была. Если же стратегия правильная, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель, внедрив изменения и перенастроив ее элементы, чтобы реализовать эту стратегию.

2. Структура

Структура представляет собой «квадратики», отражающие функции, полномочия и подотчетность подразделений. Речь идет не только о функциональных подразделениях (отделы, управления, дирекции), но и о коллегиальных (комитеты, комиссии, собрания) и проектных единицах (рабочие группы, проектные офисы). Они также являются важной составляющей организационной структуры.

Структура следует за стратегией. Например, целевой бизнес-портфель активов, их идентичность или разнородность во многом определит задачи и структуру корпоративного центра (от компактной модели фонда прямых инвестиций до полнофункциональной управляющей компании в горизонтально интегрированных группах). Целевые продукты, регионы и клиенты определят структуру коммерческой дирекции. Характеристика продуктов и размер транспортного плеча повлияют на структуру производства.

3. Процессы

Процессы выступают горизонтальным срезом структуры и включают в себя информационные и материальные потоки между подразделениями. Процессы дополняют структуру, обеспечивают ее полноту и завершенность, так как нельзя спроектировать структуру без процессного среза и определения механизмов взаимодействия подразделений.

4. Информационные технологии

Информационные технологии отвечают за автоматизируемые операции процесса. Они строятся на основе требований процессов к автоматизации, которые затем оформляются в ИТ-архитектуру компании (какие системы, для каких целей, какими подразделениями используются).

5. Вознаграждение, и мотивация

В этот блок входят целевые показатели, которых должны достичь руководители и сотрудники структурных подразделений, оценка результатов и система мотивации. Здесь речь идет о денежной мотивации -- размере бонусов, премий, привязанных к достижению целевых показателей. Немонетарная мотивация (например, политика признания, обучения, развития персонала) для целей понимания механизмов трансформации отнесена к блоку корпоративной культуры.

6. Персонал и корпоративная культура

Персонал и корпоративная культура -- наименее осязаемый элемент системы управления. К нему относятся ценности и убеждения сотрудников, их лояльность и готовность поддержать компанию в трудные периоды, а также мероприятия, которые проводятся в компании, чтобы эту систему ценностей сформировать и поддерживать. Изменение этого элемента -- очень длительный, сложный и слабо формализируемый процесс. Единственным способом быстрого изменения корпоративной культуры является смена ее носителей, то есть увольнение одних и прием на их место других сотрудников с новой системой ценностей и убеждений [6].

Список используемых источников

1 Лапыгин Ю.Н. Планирование на предприятии. Практическое пособие. Омега-Л, 2011. 456 с.

2 Осипова Л.В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии. М.: Юнити-Дана, 2010. 500 с.

3 Попов В.М., Ляпунов С.И. Сборник бизнес-планов, Кнорус, 2012. 345 с.

4 Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование. Финансы и статистика, 2011. 567 с.

5 Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2010. 500 с.

6. http://iiba.ru/business-model-design/.

Размещено на Allbest.ru