Способы измерения степени удовлетворенности потребителя кадрами, прошедшими повышение квалификации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московской области

Технологический Университет

Информационно-технологический факультет

Кафедра Управление качеством и стандартизации

Контрольная работа

По предмету «Методы измерения степени удовлетворенности потребителя»

На тему: «Способы измерения степени удовлетворенности потребителя кадрами, прошедшими повышение квалификации»

Автор: студент группы УМО-01 Родченкова С.В.

Преподаватель: к.т.н. Щурин К.В.

Королёв, 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Обзор существующих исследований и методов оценок

1.1 Сustomer Satisfaction Index (CSI: Индекс удовлетворенности потребителей)

1.2 Оценка уровня развития организации

1.3 Оценка поставщиков, оптимизация отношений с поставщиками

1.4 Оценка уровня мотивации персонала

Глава 2. Сущность, роль, значение и оценка процесса повышения квалификации на примере ОАО «НПО ИТ»

2.1 Виды, особенности, цели и задачи повышения квалификации

2.2 Оценка эффективности обучения

2.3 Методы оценки удовлетворенности эффективностью обучения персонала организации

2.4 Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI

Заключение

Список источников

Введение

Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Сегодня организации вкладывают большие средства в программы, цель которых - удержание потребителей, так как от этого зависят сохранение и увеличение прибыли компании. Для успешной деятельности и развития организации необходимо точно представлять потребности своего клиента и степень его удовлетворенности.

Методически совершенная система оценки удовлетворенности потребителей (УП) является эффективным инструментом прогнозирования и повышения конкурентной позиции бизнеса. Измерение УП предоставляет предприятию информацию, необходимую для достижения максимального экономического эффекта от наличия удовлетворенных и лояльных потребителей.

Все сказанное выше подтверждает актуальность выбранной темы.

Целью контрольной работы является поиск способов оценки удовлетворения потребителя качеством полученных образовательных услуг, а именно повышения квалификации персонала организации.

Глава 1. Обзор существующих исследований и методов оценок

Прежде чем перейти к рассмотрению основной темы работы, считаю необходимым дать понятие потребитель, удовлетворенность потребителя.

Потребитель - это организация или лицо, получающие продукцию.

Продукция - результат процесса.

Существует множество определений потребительской удовлетворенности, ниже приведены некоторые из них.

По мнению Н. Хилла, это "показатель того, насколько "совокупный продукт" вашей организации соотносится с набором требования (пожеланий) клиента" .

Дж. Иган определяет удовлетворенность клиента как "логическую и эмоциональную оценку потребителем уровня обслуживания, основанную на его личном опыте, который он приобрел во время всех эпизодов его взаимоотношений с поставщиком" [3, с. 205].

Т. В. Тарелкина предлагает рассматривать это понятие как "общую оценку опыта клиентов компаний по приобретению и использованию продуктов, сервисов или услуг, предоставляемых этими компаниями" [4].

Как видно из приведенных выше определений, мнения экспертов при определении составляющих понятия "удовлетворенность потребителей" несколько расходятся. Обобщая несколько подходов, можно сказать, что удовлетворенность покупателей базируется на их оценке степени совпадения полученных ими характеристик товара (услуги) и уровня сервиса с ожидаемыми, которая (степень совпадения) основывается на его эмоциональном и (или) рациональном опыте взаимодействия с компанией и ее продукцией. Если говорить о значении удовлетворенности потребителей для современных организаций, то оно весьма весомое, поскольку удовлетворенность является залогом получения долгосрочной, стабильной прибыли от клиентов.

В соответствии с ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004:2010 удовлетворенность потребителя - это восприятие потребителем степени выполнения их требований.

Требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

Стандарт ISO 9004:2000 системы менеджмента качества предписывает проведение обязательного мониторинга удовлетворенности собственных потребителей (клиентов, заказчиков, покупателей). Методически совершенная система оценки удовлетворенности потребителей (УП) является эффективным инструментом прогнозирования и повышения конкурентной позиции бизнеса. Измерение УП предоставляет предприятию информацию, необходимую для достижения максимального экономического эффекта от наличия удовлетворенных и лояльных потребителей.

Измерение УП позволяет: 1) определить запросы потребителей и относительную важность этих запросов; 2) понять, как потребители воспринимают вашу продукцию и организацию в целом и соответствует ли деятельность вашей организации их запросам; 3) определить те области, в которых улучшение характеристик даст наибольшее увеличение удовлетворенности потребителя; 4) выявить области, в которых персонал производителя неадекватно установил приоритеты потребителя; 5) установить цели улучшения товаров и услуг и контролировать процесс этого улучшения; 6) увеличить прибыль за счет увеличения лояльности потребителя и его сохранения.

Необходимо отметить, что при оценке удовлетворённости кроме частных параметров необходимо использовать обобщённые инструменты оценки. Рассмотрим основные из них:

1.1 Сustomer Satisfaction Index (CSI: Индекс удовлетворенности потребителей)

CSI - инструмент для внешнего и внутреннего анализа удовлетворенности потребителя продукцией и услугами компании. Индекс является универсальной и гибкой методикой для исследования в любой отрасли бизнеса. Данный показатель отражает отношение потребителя и может отличаться от уровня продаж и доли продукта на рынке. Расчет индекса удовлетворенности позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов, влияющих на лояльность потребителя. Построение модели CSI для каждого предприятия состоит из следующих этапов:

1. Выбор ключевых факторов для проведения исследования.

2. Выбор группы вторичных факторов.

3. Построение "идеальной" бальной оценки модели.

4. Разработка анкет для опроса потребителей.

5. Проведения опроса потребителей.

6. Обработка и анализ информации.

7. Расчет значений индекса и оценка его динамики.

CSI является инструментом управления лояльностью и удовлетворенностью потребителей. Он явно отражает изменение положения компании относительно предпочтений и взглядов их текущих и потенциальных клиентов. Однако, для корректного и эффективного использования CSI необходимо правильно выявить, отобрать и расставить приоритеты в отношении факторов формирующих модель. В противном, случае изменение индекса может привести к принятию некорректных управленческих решений. Добиться качественного выбора можно путем предварительной диагностики компании и постоянного мониторинга изменения действующих менеджеров предприятия на изменения рынка. В случае, когда соблюдены два условия: отобраны верные ключевые факторы, корректно проставлены бальные оценки и расчеты проведены в оговоренный промежуток времени - так показатель, как CSI позволяет детально разобраться в проблемных зонах и, напротив, усилить положительное воздействие компании на ее успешные функции.

1.2 Оценка уровня развития организации

Методика предназначена для определения показателя уровня развития предприятия, а также установления приоритетности стоящих перед ним задач. При разработке методики использована классификация российских предприятий по уровню развития, разработанная на основе проведенных исследований и обобщений имеющихся социально-экономических данных деятельности отечественных предприятий. В рамках предлагаемой методики для предприятий выделены 6 уровней развития: 0-й, 1-й, 2-й, 3-й, 4-й и 5-й. При этом уровень «0» соответствует минимальной результативности, при которой система управления предприятия способна лишь к саморегенерации с нулевой эффективностью. Уровень «5» соответствует передовому уровню развития менеджмента. Каждый из уровней развития характеризуется определенным набором используемых технологий менеджмента - инструментов управления основными процессами. В результате оценки, менеджеры организации получают наглядное руководство к действиям по развитию эффективных технологий менеджмента на основе лучшей мировой практики.

1.3 Оценка поставщиков, оптимизация отношений с поставщиками

Методика предназначена для проведения оценки поставщиков организации в целях снижения рисков несоблюдения контракта и создания гарантий качества для конечного потребителя. Поставщики и подрядчики - как правило, наиболее рискованное звено цепочки поставки с точки зрения угрозы срыва сроков, а также возникновения скрытых дефектов продукции. Перед Вашим потребителем именно Вы, а не ваши поставщики, несете полную ответственность за соблюдение условий контракта и законодательных требований. Оценивая своих поставщиков и управляя отношениями с ними, Вы можете минимизировать риски невыполнения обязательств перед Вашими клиентами и другими заинтересованными сторонами, а также мотивировать Ваших поставщиков на создание выгодных для Вас условий поставки.

1.4 Оценка уровня мотивации персонала

Методика предназначена для определения показателя степени удовлетворенности внутренних потребителей - сотрудников предприятия в целях оперативного выявления негативных социально-психологических тенденций. Простой и эффективный инструмент оперативной диагностики мотивации персонала основан на двухфакторной теории Герцберга. Высокая скорость проведения обследования и обработки данных позволяет выявлять очаги распространения и причины демотивации персонала и применять более дорогие методы психологического исследования целенаправленно, тем самым значительно сокращая затраты на мониторинг и управление состоянием социальной среды организации. В то же время, на основе данных диагностики в рамках предлагаемой модели могут приниматься решения по проведению комплексных мероприятий, направленных на поднятие общего уровня мотивации всего персонала организации.

На практике также используются более частные шкалы, применяемые с учётом конкретных параметров продукции, рынков сбыта и условий конкуренции.

? Шкалы удовлетворённости покупателя.

? Шкалы лояльности покупателя.

? Шкалы необходимых улучшений.

? Шкала Ожидания/Оценка.

? Шкала Идеальный уровень. Текущий уровень.

? Индекс намерений о повторной покупке.

? И другие.

мотивация персонал обучение квалификация

Глава 2. Сущность, роль, значение и оценка процесса повышения квалификации на примере ОАО «НПО ИТ»

2.1 Виды, особенности, цели и задачи повышения квалификации

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала НПО ИТ в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества предприятия.

Обучение персонала проводится по направлениям:

- Обучение руководящего персонала;

- переподготовка, повышение квалификации инженерно-технического персонала и других специалистов;

- повышение квалификации, повторные проверки знаний рабочего персонала.

Работники предприятия постоянно совершенствуют профессиональные знания, систематически повышают свою квалификацию.

Обучение на курсах повышения квалификации производится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет.

Специалисты, успешно завершившие курс обучения в учреждениях повышения квалификации получают следующие документы:

*удостоверение о повышении квалификации;

*свидетельство о повышении квалификации;

*диплом о профессиональной;

*диплом о присвоении квалификации.

Цель подготовки переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «НПО ИТ» - обеспечение предприятия необходимым количеством специалистов и рабочих, способных обеспечить качественное решение стоящих перед предприятием задач.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих - это обновление теоретических и практических знаний, умений, навыков в соответствии с постоянно изменяющимися требованиями производства, законодательных и нормативных актов и государственных образовательных стандартов.

Повышение квалификации проводится на курсах повышения квалификации в академиях (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования), институтах, факультетах повышения квалификации и в других учебных заведениях, имеющих лицензию на образовательную деятельность, по программам не менее 72 часов, а также на курсах повышения квалификации на предприятии.

Итогом повышения квалификации руководителей и специалистов является экзамен, защита выпускной работы или зачет, по результатам которых оформляется протокол и выдается удостоверение.

Стажировка в других подразделениях предприятия и на других предприятиях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях (включая зарубежные) проводится в целях освоения лучшего опыта, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня (для резерва на выдвижение).

Стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов.

По итогам стажировки работник представляет отчет своему непосредственному руководителю по месту основной работы.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов и форм обучения устанавливается с учетом производственной необходимости и личных интересов рабочего в соответствии с планами подготовки персонала на год.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков по имеющейся профессии.

Организуются следующие формы повышения квалификации рабочих на производстве: производственно-технические курсы (ПТК), курсы целевого назначения (КЦН) и курсы бригадиров.

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.

Обучение может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации..

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего организация испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации, на предприятии, являются: доля рабочих (работников), повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности рабочих (работников), повышавших квалификацию, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных организациях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды организаций и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Важное место в работе с кадровым резервом занимает его подготовка, которая представляет собой процесс, включающий в себя организацию профессионального обучения и повышение квалификации. Программы работы с резервом разрабатываются начальниками структурных подразделений совместно с управлением кадров и утверждаются генеральным директором или его заместителями по направлениям деятельности.

Все работники, включенные в кадровый резерв, имеют индивидуальные планы подготовки. Контроль за качеством подготовки резервистов осуществляется на протяжении всего времени нахождения их в составе кадрового резерва кадровой службой предприятия. Заместители генерального директора - главного конструктора ФГУП «НПО ИТ» по направлениям не реже одного раза в квартал заслушивают работников, включенных в кадровый резерв, о выполнении ими индивидуальных планов подготовки..

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения можно применять так называемую модель обучения (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель систематического обучения.

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

2.2 Оценка эффективности обучения

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Российские руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, - это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя.

Как таковой оценки измерения удовлетворенности кадрами, прошедшими подготовку и переподготовку в ОАО «НПО ИТ» нет. После окончания курсов повышения квалификации обучившемуся работнику предприятия обучающая организация выдает диплом, удостоверение или сертификат. Какой либо проверки знаний на территории предприятия не производится.

По итогам так называемого «внутрифирменного» либо «внутризаводского» повышения квалификации формируется комиссия и проводится экзамен, по итогам которого работнику, прошедшему курс обучения присваивается новый квалификационный разряд.

2.3 Методы оценки удовлетворенности эффективностью обучения персонала организации

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

- соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

- применение активных методов обучения;

- применение современных средств обучения;

- связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

- качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

- оптимальность количества обучаемых в группе;

- организационные условия для проведения занятий;

- квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. . Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные

комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные. Интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

- методика Дональда Киркпатрика;

- методика Джека Филипса;

- методика бипараметрической оценки;

- оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

- модель оценки Блума.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней.

Уровень оценки	Название	Сущность	Метод оценки
1й уровень	Reaction	Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых	Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения
2й уровень	Leaning	Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников.	Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения
3й уровень	Behavior	Изменение поведения участников на рабочем месте	Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя
4й уровень	Results	Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.	Внутренняя сертификация

В 1991 г. другой американец - Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана "Американской ассоциацией тренинга и развития" (ASTD) и используется во всем мире.

Расчет RОI позволяет:

- Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

- Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

- Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

- Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

- Большая продолжительность программы обучения;

- Важность программы обучения для достижения корпоративных целей;

- Обозримость программы (этапы) обучения;

- Большая целевая аудитория;

- Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения.

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала (то есть был достигнут успех, издержки предприятия уменьшились) определяется следующим образом:

En = Co - Ct - Ce

где Со - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.; Ct - стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.; Ce - стоимость программы обучения, ден. ед.

Если показатель En неотрицательный - следовательно, деятельность приносит чистый эффект. В случае сопоставления нескольких вариантов обучения целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

Э n = (Со - Ct) / Cе

где Со - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.; Сt - cтоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.; Cе - стоимость программы обучения, ден. ед. Если Эn - меньше единицы, то обучение неэффективно. Показатель доходности (соотношение чистого дохода к затратам): Дn = (Со - Ct - Се) / Cе *100%. Если Дn больше нуля, то затраты на обучение возвращаются в виде дополнительного эффекта..

2.4 Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI

Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия Блума).

Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

Уровень оценки	Название	Сущность
Уровень 1	Знание	Эта категория обозначает запоминание и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории: - воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.
Уровень 2	Понимание	Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий: - объясняет факты, правила, принципы; - преобразует словесный материал в математические выражения; - предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.
Уровень 3	Применение	Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях: - применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.
Уровень 4	Анализ	Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура: - вычленяет части целого; - выявляет взаимосвязи между ними; - определяет принципы организации целого; - видит ошибки и упущения в логике рассуждения; - проводит различие между фактами и следствиями; - оценивает значимость данных.
Уровень 5	Синтез	Эта категория обозначает умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной: - пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; - предлагает план проведения эксперимента или других действий; - составляет схемы задачи.
Уровень 6	Оценка	Эта категория обозначает умение оценивать значение того или иного материала

Заключение

Конкурентная среда, которая существует среди различных компаний, диктует свои правила и побуждает к тому, что рано или поздно необходимо задаться вопросом роста эффективности работы. Поэтому обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции - одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. Кроме того, команда профессионалов - это неоспоримое преимущество организации.

Все рассмотренные нами методы обучения персонала могут дать необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты. Методы обучения персонала и соответствующие инструменты оценки их эффективности следует подбирать индивидуально для каждой конкретной организации. И стабильные, благополучные организации готовы вкладывать деньги в свое будущее, разрабатывая собственные методы обучения персонала и инструменты оценки или доверяя это профессионалам.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Она необходима для того, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли используемая организацией форма обучения эффективной. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Список источников

1. ГОСТ Р 54732-2011 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://files.stroyinf.ru

2. Аксенова, Е. А. Управление персоналом / Е. А. Аксенова. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 194 с.

3. Ветлужских, Е. Обучаем - оцениваем. Модели критериальной оценки результатов обучения / Е. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 2. - С. 10-18.

4. Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2004. - 216 с.

5. Барыш, О. Две самых главных проблемы в обучении персонала / О. Барыш // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный. - Загл. с экрана.

6. Думченко, О.Е. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала / О. Е. Думченко, В.В. Козлов //[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.finexpert-training.ru, свободный. - Загл. с экрана.

7. Наумов, К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала / К. В. Наумов // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

8. Оценка эффективности обучения персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.smart-edu.com.

Размещено на Allbest.ru

...