Психологические и социальные аспекты теорий мотивации и современная практика управления организационным поведением

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тихоокеанский государственный университет»

Кафедра Производственного менеджмента

Реферат

Психологические и социальные аспекты теорий мотивации и современная практика управления организационным поведением

Выполнила студент группы ПМТ(м)-51

Черепанова Лилия Александровна

Проверил: доцент кафедры

«Экономики и управления в строительстве»

Фролова Мария Васильевна

Хабаровск

2015 год

Содержание

Введение

1. Сущность теории мотивации и виды мотивов к труду

2. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии

3. Методы и критерии удовлетворения потребностей высших уровней

4. Индивидуальная и групповая мотивация

4.1 Особенности личностной мотивации

4.2 Особенности групповой мотивации

4.3 Особенности организационной мотивации

5. Системный подход к мотивации персонала

5.1 Сущность системного подхода к мотивации персонала

5.2 Элементы системного подхода к мотивации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Сегодня, благодаря более высоким заработкам, социальным благам, завоеванным профсоюзами, а также государственным мерам регулирования, практически у всех людей актуализированы высшие потребности. Только беднейшие слои населения руководствуются потребностями низших уровней.

Можно предположить, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Действительно, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет единого лучшего способа. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ в организации, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступатель-ного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. В данном реферате описаны психологические и социальные аспекты теорий мотивации и приведены методы современной практики управления организационным поведением, применение которых является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

1. Сущность теории мотивации и виды мотивов к труду

мотивация стимулирование персонал

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация персонала - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес";

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

2. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии

Проблема мотивации персонала одна из основополагающих проблем трудовых отношений, актуальная на протяжении всей истории развития труда. От понимания человеком мотивации зависит эффективность его профессиональной деятельности. Разработка эффективной системы мотивации возможна лишь при осознании того, что побуждает человека к деятельности, того что движет им, мотивов, лежащих в основе его действий.

В книге Ли Якокки «Карьера менеджера», автор отмечает: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя -- побуждать к работе других людей». В крупных международных или сетевых компаниях вопросами мотивации занимаются отделы по персоналу, однако чаще всего задача повышения мотивации персонала ложится на кадровые отделы, которые используют лишь отдельные методы мотивации. Среди таких методов выделяются:

1) административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников. Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях, то есть не в полной мере занимается организацией системы мотивации на предприятии. Данные методы могли бы стать достаточными для отечественных предприятий, однако на практике они практически не используются.

Для оценки эффективности системы мотивации работников любого предприятия, на первом этапе необходимо провести анализ оппортунизма, то есть уровня приспособления персонала под политику руководства, без желания что-либо изменить, позволяющий дать реальную оценку мотивации персонала. Самым распространенным методом оценки оппортунизма является анкетирование. По результатам которого рассчитывается коэффициент приспособления персонала, значение которого и характеризует мотивацию персонала на предприятии. При этом норма оппортунизма составляет 0,4. Отклонение от этого показателя в большую сторону говорит о незаинтересованности работников в деятельности организации. Поэтому, в данном случае для менеджеров по персоналу необходима объективная оценка деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда, которая выполняется в результате достижения подцелей: учет и наем персонала; организация трудовых отношений; обеспечение нормальных условий труда; мотивация и стимулирование персонала; обеспечение развития персонала.

Эффективным инструментом для анализа причинно-следственной связи между мотивацией и производительностью труда сотрудников, является диаграмма Исикавы или так называемое «дерево целей-проблем». На такой диаграмме отображаются все выявленные по результатам анкетирования проблемы, а также цели кадрового отдела. При этом, для каждой проблемы определяется возможная доля ее появления в работе отдела кадров, после чего проблемы сравниваются между собой методом попарного сравнения.

Наиболее распространенными ошибками кадровой политики на предприятиях являются:

1. Некачественно проведенный подбор и оценка персонала;

2. Не произведенные введение в должность и адаптация персонала;

3. Не выполненная организация рабочего места;

4. Не выданы спецодежда и необходимый инвентарь;

5. Нет возможности карьерного роста;

6. Работники не ознакомлены с условиями оплаты и премирования;

7. Отсутствует обучение персонала;

8. Не выполнено повышение квалификации персонала;

9. Не произведена аттестация персонала;

10. Работники не осознают значимости своей работы.

Рассчитанные вероятности таких проблем, вносятся в диаграмму Парето. Проблемы с наибольшей вероятностью становятся первостепенной задачей у менеджеров по персоналу.

Наибольшую значимость, при разработке системы мотивации персонала, носит система поощрения труда. Именно она оказывает влияние на стремление людей к труду, на их карьерный рост. Кроме того, оплата труда также влияет на организационную культуру, так как работники, получающие на порядок меньше, чем руководители, считают систему поощрения несправедливой, и как следствие многие работники считают, что они мало осведомлены информацией о событиях, происходящих в организации.

Помимо материального поощрения, на производительность труда работников также влияет социально-психологическая мотивация. Распространенными методами нематериального поощрения являются:

1. Благоприятный психологический климат в коллективе;

2. Развитие организационной культуры;

3. Внедрение системы планирования карьеры;

4. Лидерство руководителя.

Данные методы позволяют обеспечить благоприятную атмосферу в коллективе, помогут сотрудникам реализовать свои навыки, которые не находят применения в повседневной работе. Устранение демотивирующих факторов, позволит в значительной степени увеличить эффективность трудовой деятельности и повысить заинтересованность персонала, то есть снизить уровень оппортунизма на предприятии.

3. Методы и критерии удовлетворения потребностей высших уровней

Экономистами и психологами, занимающимися исследованием проблем мотивации персонала разработано и предложено множество методов удовлетворения потребностей высшего уровня у работников, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Методы удовлетворения потребностей высшего уровня

Социальные потребности	Потребности в уважении:	Потребности в самовыражении
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.	Предлагайте подчиненным более содержательную работу.	Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.	Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.	Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Проводите с подчиненными периодические совещания.	Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.	Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.	Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок	Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
	Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
	Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

В различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, именно поэтому менеджерам по персоналу необходимо не только ориентироваться на разработанные учеными методы, но и адаптировать их под специфику собственных предприятий.

В проведенном на основе иерархии потребностей Маслоу исследовании сопоставлялись пять различных групп руководителей, по географическому принципу. Участвовали следующие страны:

1. Великобритания и США;

2. Япония;

3. Северные и центрально-европейские страны (ФРГ, Норвегия, Дания, Швеция);

4. Южные и западноевропейские страны (Франция, Италия, Испания, Бельгия);

5. Развивающиеся страны (Чили, Аргентина, Индия).

Сущность исследования заключалась выявлении свойственных руководителям определенных стран потребностям. Исследование показало. Что большую значимость иерархии потребностей по Маслоу придавали именно развивающиеся страны. Руководителям западноевропейских и южно-европейских стран более свойственны социальные потребности, поэтому наиболее оптимальным вознаграждением для них будет повышение статуса. Данное исследование проводилось неоднократно, привлекались руководители более сорока стран, это позволило сделать вывод что американская система ценностей применима далеко не ко всем странам.

Несмотря на то, что систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось, можно сделать вывод, что руководителям необходимо учитывать, понимать и внимательно относится к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. А принимая на работу иностранцев, учитывать индивидуальные особенности их потребностей.

Главный минус теории Маслоу - неучтенные индивидуальные отличия людей. Характеризуя данную теорию, Митчелл отмечал: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные особенности».

4. Индивидуальная и групповая мотивация

Для того чтобы добиться эффективности от системы мотивации персонала, она должна затрагивать три уровня, которые взаимосвязаны и имеют индивидуальные особенности.

Мотивация на личностном уровне характеризуется глубокой связью с личными интересами сотрудника, актуальностью в определенный период и разнообразным подходом. Большое внимание акцентируется на соответствии задач, ставящихся перед сотрудником, его возможностями и знанием и личными интересами.

Мотивация на уровне группы характеризуется направленностью на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Групповая мотивация должна воздействовать на лидерские качества отдельных членов и поддерживать их при помощи определенных методов управления. Основными принципами данного вида мотивации являются внятность, четкость и открытость.

Мотивация на уровне организации характеризуется применением экономических и политических способов стимулирования персонала, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы предприятия. Благоприятный результат определяется ее социальным принятием и ожиданиями персонала.

4.1 Особенности личностной мотивации

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

Если посмотреть на работу с механической точки зрения, то получится, что каждый человек меняет свои знания и навыки на материальные и нематериальные ресурсы работодателя. Поэтому не удивительно, что частенько интересы работника противоречат интересам работодателя. Каждый из них хочет внести меньше, а приобрести больше. Постоянно происходят разногласия из-за того, что люди переоценивают свои знания и опыт и «продают» себя по цене, превышающей реальную стоимость. Но с другой стороны некоторые работодатели стараются платить меньшую зарплату стоящим дороже сотрудникам.

Многие специалисты по мотивации считают, что именно материальное вознаграждения является определяющим и одним из самых действенных стимулов персонала. Так, например, компания, предлагающая высокие заработные платы сотрудникам становится наиболее привлекательной для людей, и, наоборот, та компания, которая предлагает низкие зарплаты соответственно привлекает меньше. Ситуация на рынке труда, социально-экономическое положение в стране, наличие необходимых для экономики специалистов - все это определяет баланс материальных и нематериальных интересов работника и работодателя.

Нахождение подобного баланса включает в себя:

- достижение эффективной деятельности сотрудника и развитие его уверенности в результате;

- оценка способностей сотрудника руководящим составом и его соответственное вознаграждение;

- удовлетворение ожиданий сотрудника от работы.

Обычно в рамках своей деятельности на фирме сотрудник использует далеко не весь потенциал, очень часто упуская много навыков. Если перед работником стоят задачи, которые не требуют включения большинства его навыков и знаний, то мотивация данного сотрудника существенно снижается. Для развития мотивации человека требуется реализация его потенциала. Такие условия должен создавать менеджмент организации для каждого конкретного сотрудника.

Для современного бизнеса характерен постоянный рост требований к сотрудникам, как в профессиональном, так и в личностном плане. Повышение требований обязательно должно сопровождаться повышением качества условий для сотрудника, в противном случае он может почувствовать себя недооцененным на предприятии. Системный подход к мотивации должен нести в себе возможности для карьерного и личностного роста сотрудника. Эффективная мотивация сотрудников на личностном уровне связана непосредственно с удовлетворением ожиданий каждого отдельного сотрудника от его вклада в благополучие предприятия.

4.2 Особенности групповой мотивации

Для многих работодателей важно иметь работающую организованную группу сотрудников, именно групповой труд приносит результат. Для сотрудников работа в группе тоже приносит положительный эффект. Мотивация на групповом уровне имеет индивидуальные особенности.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

Качественная организация условий работы команды людей способствует повышению мотивации группы сотрудников. Если менеджмент компании создает условия для групповой работы сотрудников, значит это обусловлено целями фирмы. Главной особенностью групповой деятельности является наблюдение за влиянием группы на личностную мотивацию каждого сотрудника. Наличие группы сотрудников положительно влияет на решение одним из них простых задач и отрицательно - на решение сложных.

Основными инструментами групповой мотивации являются:

- организация межгрупповых соревнований;

- наблюдение за группой авторитетным сотрудником;

- наблюдение за группой посторонними людьми.

К особенностям групповой мотивации относится наличие связи между ответственностью индивидуальной за результат работы группы и оценкой вклада каждого члена группы. Отсутствие подобных связей резко снижает мотивационное влияние на членов группы. Его усилению могут способствовать:

- постановка такой задачи, при решении которой группа сотрудников будет ощущать свой уникальный и весомый вклад в деятельность компании;

- создание системы поощрений, влекущих сплочение группы и усиление ее совокупных качеств.

Также мотивацию на групповом уровне отличает влияние внутренних отношений между членами группы на эффективность работы группы. Когда в группе царит добродушная атмосфера доверия и согласия, результативность повышается в разы.

Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.

Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей.

Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:

- задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех;

- для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы;

- эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;

- последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;

- большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа выполнения задания;

- члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга;

- группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.

4.3 Особенности организационной мотивации

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. Особенности мотивации персонала на личностном уровне

Для успешного функционирования компании и достижения поставленных стратегических целей необходимо выполнить ряд условий, одним из которых является объединение всех сотрудников и групп сотрудников в единую организационную систему. Чем выше степень целостности и прочности данной системы, тем выше показатель управляемости. Основной проблемой может стать трудность соединения некоторых групп и людей в одну работающую цепочку. Поэтому каждый сотрудник должен понимать, что он является неотъемлемой частью компании, и это должно служить основной мотивацией к рабочей деятельности. В данной ситуации особую роль играет имидж и «народная» репутация компании.

Если недооценивать вклад каждого сотрудника в общее дело и не акцентировать на этом внимание, то мотивация на уровне организации может сильно пострадать. От топ-менеджмента компании зависит степень эффективности работы персонала, от того, как он способен поддерживать материальные и нематериальные стимулы на всех уровнях организации и находить баланс различных мотивационных элементов, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников.

5. Системный подход к мотивации персонала

5.1 Сущность системного подхода к мотивации персонала

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда.

Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной.

Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

- объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

- изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований;

- поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

5.2 Элементы системного подхода к мотивации

Элементами системного подхода к мотивации персонала являются:

- управление по целям;

- изменение поведения и ожиданий работников;

- развитие содержания работы.

Управление по целям (МВО -Management by Objectives) предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач.

Управление по целям является элементом системного подхода к мотивации по следующим причинам:

Существует прямая зависимость между ясностью и определенностью цели и мотивацией к ее достижению.

Участие в прояснении проблемной ситуации и разработке цели приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к ее достижению.

Диалоговые отношения с руководителем позволяют сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.

Управление по целям предполагает наличие следующих управленческих навыков и умений:

- выявлять проблемы, отделяя причины от следствий, и видеть достижимые в ближайшей перспективе результаты;

- ясно формулировать цель и предлагать четко измеримые критерии успеха;

- не выпускать цель из поля зрения, постоянно проясняя проблемы, препятствующие ее достижению;

- постоянно соизмерять свои действия с поставленной целью, своевременно корректировать задачи в соответствии с меняющимися условиями;

- устанавливать и поддерживать обратную связь с подчиненными, конструктивно реагировать на критические замечания и предложения работников.

Изменение поведения и ожиданий работников - как элемент системного подхода к мотивации персонала - основано на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании, для его последующего "избегания".

Поведение и мотивация работника могут постепенно меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способствующих нежелательному поведению работника, закономерно ведут к ослаблению желания его повторять.

В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.).

Системный подход к мотивации персонала включает в себя регулярную перестройку работы (job redesign) и обогащение ее содержания (job enrichment). Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.

Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

Список использованных источников

1. Аксененко Ю.Н. и др. Социология и психология управления. - Ростов н/Д: Феникс, 2007

2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе: // «Бизнес без проблем -- Персонал» //, № 5, 2002.

3. Верхоглазенко В. Мотивация персонала: // Консультант директора //, № 4, 2004.

4. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебное пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2008.

5. Гладышев А.Г. и др. Основы социального управления. - М.: Высшая школа, 2004.

6. Гребцова В.Е. Менеджмент. - М.: Феникс, 2005.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

8. Коноваленко А. С. Мотивировать или заставлять: // «Управление персоналом»//, № 12, 2010.

9. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии [Текст] / А. А. Гатауллина // Молодой ученый. -- 2014. -- №2. -- С. 427-430.

10. Якокка, Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М., 2001.

11. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002.

12. Яхонтова Е.С. Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. //Современное управление. - 2003. - N11. - С. 19-30.

Размещено на Allbest.ru

...